W tym odcinku dzielę się moją sprawdzoną metodą wdrażania procesów S&OP, IBP, SOP – niezależnie od tego, jak je nazwiemy. Bo chociaż nazwy się zmieniają, metodyka wdrożenia pozostaje taka sama.Pokazuję, od czego warto zacząć wdrażanie S&OP – czyli od precyzyjnego określenia celu. Wyjaśniam, jak ten proces może wspierać strategię firmy, rozwój eksportu czy dążenie do doskonałości operacyjnej. S&OP może być znakomitym narzędziem do monitorowania realizacji strategii – na przykład tego, czy eksport rzeczywiście rośnie zgodnie z planem.Uprzedzam jednak: S&OP nie jest magicznym lekarstwem na wszystko. Redukcja zapasów czy poprawa OTIF-u (On-Time In-Full) to efekty, które pojawiają się z dużym opóźnieniem – często dopiero po roku. Samo uruchomienie procesu trwa około trzech miesięcy, a kolejne dwa do czterech to czas nauki. Realne efekty zaczynają się pojawiać dopiero po pięciu-sześciu miesiącach, a uwzględniając lead time’y – na wyniki finansowe trzeba poczekać nawet rok. Jeśli zależy Ci na szybkiej poprawie zapasów, lepiej zająć się nimi bezpośrednio, zamiast liczyć, że S&OP załatwi to za Ciebie.Za to w obszarach takich jak brak komunikacji między działami, słabe zarządzanie ryzykiem (np. brak informacji o problemach produkcyjnych), krótkoterminowe planowanie czy brak przejrzystości – S&OP sprawdza się świetnie. Pomaga pokazać zarządowi, jak wyglądają plany i jakie problemy mogą się pojawić.Lubię porównywać S&OP do gry planszowej. Na początku zasady mogą wydawać się skomplikowane, ale z czasem wciągają i przynoszą ogromną wartość. Najlepsi klienci to ci, którzy kiedyś pracowali z działającym S&OP, a potem trafili do firmy, w której go nie ma – bo tęsknią za tą „grą”.W odcinku omawiam krok po kroku, jak wdrażam S&OP:Definiuję cel wdrożenia – co chcemy osiągnąć i dlaczego. Ustalam to z najwyższym kierownictwem.Rysuję draft procesu – tworzę wstępną mapę i identyfikuję uczestników. W mojej książce i newsletterze znajdziesz gotowe wzorce.Rozmawiam z kluczowymi działami – wywiady pomagają odkryć, gdzie są problemy i jakie role pełnią działy w planowaniu.Prowadzę warsztaty projektowe – wspólnie projektujemy szczegółowy proces, podział odpowiedzialności i prototyp prezentacji dla zarządu.Tworzę miesięczny kalendarz S&OP – z uwzględnieniem świąt, długich weekendów, specyfiki firmy. Nie stosuję sztywnych dat – wolę określenia typu „pierwszy piątek miesiąca”.Uruchamiam pierwszy cykl S&OP – nawet jeśli jest niedoskonały, ważne, żeby zacząć. Ludzie uczą się w działaniu.Podkreślam, że dojrzałość procesu S&OP osiąga się dopiero po roku, czasem dwóch. Jedyną stałą powinna być w nim zmiana – proces musi ewoluować. Dlatego po każdym spotkaniu warto poświęcić „3 minuty dla procesu” i zadać sobie pytania: Co zadziałało? Co nie? Co zmieniamy w kolejnym cyklu?Firmy, które wdrożyły S&OP i nic z nim potem nie zrobiły, często mówią, że „przestał działać”. Bo przestał odpowiadać na zmieniające się potrzeby organizacji.Jeśli szukasz wsparcia, znajdziesz mnie na pawelbirecki.com.obiecane linki: https://youtu.be/Kp23Zwh-orY #74 Czym grozi to kiedy ludzie nie wiedzą jak działa firma? I jak S&OP może pomóc?https://youtu.be/yBmY0z9rTOw #71 Jak ocenić czy firma potrzebuje S&OP? I co to jest S&OP?