最低賃金を現在の1,000円から1,500円に急激に引き上げることがもたらす構造的な経済への影響について論じています。 筆者は、賃上げが表面的には労働者の所得改善に見えても、実際には労働分配率を急騰させ、特に小売業、飲食業、介護といった労働集約型産業に壊滅的な打撃を与えると主張しています。 これにより、企業は人件費削減のために設備投資や自動化へと舵を切り、資本力のある大企業が市場を寡占化する一方で、中小零細企業は淘汰され、結果的に数百万人の雇用が失われる可能性があるという厳しいシナリオが展開されています。 結論として、賃上げの「善意」の裏で進行する意図せざる格差拡大を防ぐため、構造的な影響を深く議論する必要があると訴えています。
石破首相の辞任をテーマにした経営資料の一部であり、その背後にある自民党内の力学と、メディアおよびSNSの役割について論じています。筆者は、石破氏の辞任が党内事情を収めるための演出であり、彼が最初から暫定的な首相であったという見方を提示しています。さらに、メディアが小泉進次郎氏を次期リーダーとして推し進めようとする動きがある一方で、SNSでは彼の言動が冷笑の対象となっているという、情報空間の分裂を指摘しています。最終的に、この記事は、次期首相候補の選出以上に、自民党という組織の空洞化と、日本の政治が目指すべき変革が問われていると結論づけています。
公務員のマネジメントに関する考察を述べたブログ記事の抜粋です。具体的には、筆者が運転免許の更新手続きを体験した際、手続きが非効率で時代遅れだと感じたことから議論が始まります。この行政手続きには、デジタル化が中途半端に導入され、かえって煩雑になっている点が指摘されています。また、データに基づき、安全運転者には更新期間を延長するなど、より合理的で柔軟な制度設計に変更すべきだと主張しています。この非効率性の根本原因は、公務員組織に改善や顧客体験（UX）の概念が浸透しておらず、前例踏襲が評価される構造にあると結論付け、行政の抜本的な見直しを提言しています。
日本の政治における新しい動員戦略として「日本版・選挙推し活モデル」を解説した経営資料の一部です。これは、米国のトランプ政権の戦略を参照しつつ、日本の政党である参政党が2020年から2025年にかけて実践した有権者の感情と参加を軸にした戦略を分析しています。モデルは、無関心層を熱狂的な支持者に変えるためのファネル型の段階設計、「守るもの」「誇り」といった感情トリガーの設定、および選挙期間外も含めた常時キャンペーン化の五つの要素で構成されています。このモデルの適用により、参政党は短期間で国政における議席を確保し、従来の政治活動に無関心だった層を取り込むことに成功したと結論づけられています。
2025年7月25日に早嶋氏によって執筆された「虚構の政治」と題された経営者・管理職向けの経営資料の一部です。記事の主要な焦点は、2025年時点の日本の円安と実質生活水準の低下といった経済停滞に対する分析です。筆者は、現在の経済状況の根本原因は、アベノミクスの「三本の矢」のうち金融緩和のみに依存し、財政出動と構造改革が不十分であった過去十数年の政策の蓄積にあると論じています。さらに、「2000万円問題」による消費マインドの冷え込みや、政治資金問題に起因する政治不信が状況を悪化させ、国民が責任を外部に求め、ナショナリズム的な「わかりやすい物語」に傾倒する国際的な傾向を指摘しています。
2025年7月25日に早嶋氏によって執筆された「虚構の政治」と題された経営者・管理職向けの経営資料の一部です。記事の主要な焦点は、2025年時点の日本の円安と実質生活水準の低下といった経済停滞に対する分析です。筆者は、現在の経済状況の根本原因は、アベノミクスの「三本の矢」のうち金融緩和のみに依存し、財政出動と構造改革が不十分であった過去十数年の政策の蓄積にあると論じています。さらに、「2000万円問題」による消費マインドの冷え込みや、政治資金問題に起因する政治不信が状況を悪化させ、国民が責任を外部に求め、ナショナリズム的な「わかりやすい物語」に傾倒する国際的な傾向を指摘しています。
個人経営の歯科医院における構造的な人材定着の課題に焦点を当てています。全国の歯科医院のほとんどが一院体制であり、これが採用難や早期離職の根本原因だと指摘し、特に歯科衛生士の成長欲求と業務の単調さのミスマッチや、院内の人間関係が離職を招いていると分析しています。筆者は、多額の採用コストを回収し利益を最大化するためには、短期的な採用策ではなく**「定着」を最強の戦略と見なすべきだと主張しています。具体的には、院長がすべてを抱え込まない「準組織化」の取り組みとして、役割の言語化や、対話の時間を設けるマネジメント手法の導入が効果的だと提案しています。最終的に、制度よりもスタッフが安心して働ける信頼に基づく院内環境**の構築が、持続的な経営の基盤であると結論付けています。
日本の古代史における大和王権の起源に関する通説に異議を唱える考古学的な考察を提供しています。筆者は、一般的に大和王権の始まりとされる奈良の纏向遺跡中心史観に対し、複数の地域国家が緩やかに連合した「王権的連合体」モデルがより現実的であると主張しています。特に、福岡、吉備、出雲など日本各地の考古学的発見（巨大古墳や遺物）が、『古事記』や『日本書紀』といったヤマト中心の歴史書（記紀）の記述と年代や内容において矛盾している点を具体的に検証しています。結論として、記紀は8世紀にヤマト王権の正当性を確立するために歴史を編集した可能性が高く、現在の考古学研究はその一元的な史観を相対化しつつあるとまとめています。
株式会社ジャパネットタカタの二代目社長による経営戦略と企業文化に関する講演録の抜粋に基づいています。具体的には、創業者の引退後の事業継承の経緯や、「スポーツと地域創生」をミッションとした現在の経営方針が説明されています。また、主力の通信販売事業における商品点数の大幅な絞り込みによる効率化や、長崎でのスタジアムを中心とした都市開発など、多岐にわたる新規事業への迅速なPDCAサイクルによる挑戦が紹介されています。さらに、若い人材の登用やマネジメント層の長期休暇の義務化、会議時間制限など、従業員の成長と効率性を重視した独特な人事制度や働き方の工夫についても詳述されています。
このウェブサイトの記事は、吉野家ホールディングスの安部修仁会長による記念講演の抜粋に基づき、経営と事業運営に関する哲学を提示しています。講演録は、商品化の原則として、不要なものを排除し、核となる価値を極限まで高める「引き算」の発想を推奨しています。また、急速な事業展開がもたらす歪みと、顧客が求める不変性を維持するためには、時間軸を考慮した計画が必要であると述べています。さらに、従業員の感情が商品価値に影響を与えることの重要性や、共感を得るための深い対話が組織内で概念を浸透させるために不可欠であると論じています。成功の秘訣は、圧倒的な努力と周囲への奉仕的な行動であり、問題解決と改善を区別し、マネジメントには顧客・従業員を大切にする能力と未来創造のビジョンが必要であると締めくくられています。
新規事業におけるマーケティングの基礎理解に焦点を当てた経営資料の一部であり、特にB2C（消費者向け）とB2B（法人向け）のマーケティングの考え方を整理しています。まず、コンビニ商品を用いた4P（Product, Price, Place, Promotion）のフレームワークの適用例を通じて、商品ポジショニングの違いを実践的に理解する方法を説明しています。次に、購買後のフォローアップ（リトルハイア）の重要性について、スマートフォンや自動車などの具体的なケーススタディを用いて、顧客ロイヤルティとブランドエンゲージメントへの影響を考察しています。最後に、法人（B2B）マーケティングの特殊な側面として、複雑な意思決定プロセス、長期にわたるリード育成、および導入効果やブランド力の必要性といったB2Cとは異なる戦略的視点を解説しています。
日本の広告市場におけるデジタル化の加速と、それに伴うオールドメディア、特にテレビ広告の衰退について論じています。コロナ禍以降、デジタル広告費が総広告費の最大シェアを占めるようになり、2023年には約45.5%に達するなど、広告予算のデジタルシフトが顕著に進んでいます。特に、フジテレビの不祥事による大規模なCM出稿停止という「社会実験」が発生したことで、広告主はテレビCMの売上への影響が小さいことを検証する機会を得ており、費用対効果（mROI）が明確なデジタル広告への移行がさらに加速すると予測されています。若年層のインターネット利用率の高さや、テレビの「ながら視聴」の常態化も、テレビ広告効果の不透明性を強める要因として指摘されています。
日本の地方が持つ経済的な可能性を主張する経営資料からの抜粋です。著者は、東京中心の発想を捨て、「それ以外のエリア」（地方）に焦点を当てることが、日本企業の成長を加速させる鍵であると論じています。特に、日本型の均質化された国土形成の特徴を指摘し、韓国や台湾といった類似の国と比較しつつ、イタリアやスイスなどの多様性を維持する国々と対比させています。さらに、トライアルカンパニー、アイリスオーヤマ、ニトリといった地方に開発拠点を持ち成功している企業の事例を紹介し、地方に根ざした商品企画が、アジアやアフリカの新興市場においても高い適応力を持つという仮説を提示しています。最終的に、地方独自のライフスタイルや幸福度を活かし、東京を模倣しない分散型の街づくりを進めるべきだと結論付けています。
経済産業省の「人材版伊藤レポート2.0」で提唱されている**「3つの視点（3P）」と「5つの共通要素（5F）」、通称3P5Fモデルを概説し、特に日本企業が人的資本経営を実践する上で直面している現場での深刻なギャップと課題について論じています。筆者は、人材戦略を経営戦略と連動させること、現状と目標のギャップを正確に把握すること、そして戦略を組織文化として定着させるという3つの視点が、多くの企業で形骸化していると指摘しています。具体的には、動的な人材ポートフォリオの欠如、多様性やリスキルの目的化、そして平均的な管理に終始するエンゲージメント施策など、5つの共通要素それぞれの実行における問題点を詳細に考察し、日本企業に根付く平等主義や短期的な対策への依存**といった根本的な問題点を結論としてまとめています。
新規事業における価格戦略に焦点を当てた詳細な経営解説です。筆者は、多くの経営者がコスト削減に注力しがちな中で、販売価格の設定こそが利益を最大化する重要な戦略であると指摘しています。資料では、コストリーダーシップ戦略、差別化戦略、ニッチ戦略という3つの主要な競争戦略と、それを実現するためのスキミング（上澄み）とペネトレーション（浸透）という2つの価格戦術を説明しています。さらに、原価ベース、競合ベンチマーク型、顧客感応度ベースという3つの具体的な価格設定アプローチを紹介し、それぞれのメリットと事例を詳細に解説しています。結論として、価格戦略の成功には、市場、顧客、競合、そして自社の総合的な事前分析が不可欠であると強調しています。
「新規事業の旅150 リユースマーケット」と題し、日本のリユース市場の現状と将来性について考察しています。記事は、2022年の市場規模が約2兆8,900億円と成長を続けていることを示しつつ、その中核が高級品の取引にあると説明しています。しかし、筆者はニューエコノミー世代（Z世代）が物質的な所有よりも体験やデジタルコンテンツを重視する傾向にあるため、高級品を中心とするリユース市場は数年から10年で枯渇するという懐疑的な見解を示しています。さらに、バブル世代やシニア層の消費傾向も高級品から旅行や健康などへとシフトしており、将来的に高級品市場の需要は低下し、リユース市場も冷え込む可能性があると分析しています。そのため、リユース市場が競争力を維持するには、サステナブルな商品やデジタル資産など、次世代のトレンドに合わせた新しいビジネスモデルへの転換が必要だと提言しています。
参照：https://www.biznavi.co.jp/blog/archives/9073https://www.biznavi.co.jp/blog/archives/9073
日本の三世代（バブル世代、ミレニアル世代、Z世代）の消費行動と価値観の違いを分析しています。経済環境の変化とデジタル技術の普及が、各世代の消費傾向に影響を与えている背景を解説しています。特に、バブル世代が「所有」、ミレニアル世代が「利用や体験」を重視するのに対し、Z世代は「デジタル空間での存在感や自己表現」に価値を見出している点が強調されています。さらに、年収や可処分所得の推定に基づき、親と同居しているZ世代とDINKsのミレニアル世代が、他のセグメントよりも自由に使える金額が大きいという興味深い経済的分析結果を示しています。結論として、経済的制約とデジタル化が、消費価値観の進化を引き起こしていると論じています。
この文書は、日本における観光産業の課題、特に「観光公害」としてメディアで言及される問題に正面から向き合う必要性について論じています。主要な論点は、訪日外国人観光客の増加傾向と、その行動様式がリピーターの増加や体験型観光への移行により多様化していることです。しかし、観光客が直面するWi-Fi環境の不備と多言語対応の不足が、観光地への集中（オーバーツーリズムの一因）と体験価値の低下を引き起こしていると指摘されています。解決策として、無料Wi-Fiの拡充とAI技術を活用した多言語コンテンツの整備の方向性が示されていますが、日本特有の中央集権的な予算配分やセキュリティ意識の高さが、インフラ整備を遅らせる要因になっていると結論付けています。
この経営資料の記事は、出版不況の中で成功を収めている月刊誌『ハルメク』の新規事業展開について解説しています。50代以上の女性をターゲットとする『ハルメク』は、書店を通さず直接読者に届けるD2C（Direct to Consumer）モデルを採用し、読者の声の徹底的な反映を通じて定期購読者数を拡大しています。同社の事業は雑誌発行を核に、シニア向け通販事業、およびシニア市場に関する知見を活かした法人向けコンサルティング事業へと多角化しており、近年売上高を順調に伸ばして過去最高を達成しました。記事は、ハルメクの顧客基盤を活用した段階的な事業拡大戦略が、新規事業開発の優れた参考例であると評価しています。
この文章は、「新規事業の旅146 自分と部下の育成方法」と題された経営資料の抜粋であり、仏教の「三蔵」の概念をビジネスにおける人材育成に応用する方法を解説しています。三蔵とは、経蔵（理論や原理原則）、律蔵（実践や行動規範）、そして論蔵（解釈と伝達）を指し、この三要素のバランスが指導者に不可欠であると論じられています。また、学びのプロセスを守破離や信・戒・定・慧といった仏教の段階的修行法に例え、特に部下や仲間を育てる上で、信（信頼や信念）を時間をかけて育むことの重要性が強調されています。最終的に、これらの概念は、企業における基礎、実践、集中の深化、そして応用・伝達の各段階に適用できる効果的な育成アプローチとしてまとめられています。