En la mayoría de las organizaciones, la gestión de riesgos empieza – y termina – en la matriz de riesgos. Probabilidad, impacto, mapa de calor con zonas rojas… y todos siguen adelante. Pero la calidad de cualquier análisis depende de un paso anterior, muchas veces ignorado incluso por profesionales experimentados: la etapa de alcance, contexto y criterios. Este capítulo profundiza en ese “paso olvidado” que define si la gestión de riesgos será estratégica y coherente… o solo otro ejercicio burocrático.
A partir de las directrices de la ISO 31000, de la orientación de la ISO 31050 sobre riesgos emergentes y resiliencia, y de los insights del Handbook de implantación, mostramos por qué la contextualización es el punto de partida para una gestión de riesgos integrada con la gobernanza, la cultura organizacional y la toma de decisiones. En lugar de tratar el contexto como un adorno en la introducción del informe, lo abordamos como lo que realmente es: el “sistema operativo” que sostiene la identificación, el análisis, la evaluación y el tratamiento de los riesgos.
Hablamos de cómo definir con claridad el alcance del análisis: qué nivel de la organización está en foco, qué decisiones deben ser apoyadas y qué fronteras son relevantes (empresa completa, unidad de negocio, proyecto crítico, cadena de suministro, transformación digital, entre otras). Sin esa definición explícita, el proceso se fragmenta, cada área ve solo una parte y el retrabajo se vuelve inevitable. Luego profundizamos en el contexto externo e interno, y vamos más allá de las listas genéricas: entorno regulatorio, presiones de stakeholders, escenario económico y tecnológico, pero también gobernanza, cultura de riesgos, desempeño histórico, incentivos, conflictos de interés y restricciones que moldean el comportamiento. Aquí el capítulo se conecta con los episodios anteriores sobre cultura de riesgos y apetito de riesgo: no sirve declarar un apetito “moderado” si el contexto real premia decisiones arriesgadas e ignora señales de alerta.
La ISO 31050 amplía esta mirada cuando hablamos de riesgos emergentes. Mostramos cómo la contextualización debe incorporar tendencias, incertidumbres extremas, datos incompletos e interdependencias entre riesgos, especialmente en temas como transformación digital, ciberseguridad, inteligencia artificial, cambio climático y riesgos sociales. El contexto deja de ser estático y pasa a requerir una lectura dinámica, apoyada en inteligencia de riesgos, monitoreo de señales débiles y revisiones periódicas.
Otro foco del episodio es la traducción del apetito de riesgo en criterios operativos. Explicamos cómo las escalas de impacto, las definiciones de probabilidad, los horizontes temporales y los límites de exposición aceptable, así como la diferenciación entre riesgos de integridad, financieros, operativos, reputacionales y estratégicos, funcionan como puente entre la intención de la alta dirección y las decisiones del día a día. Sin criterios claros y documentados, el análisis de riesgos se convierte en un duelo de opiniones; con criterios alineados a la ISO 31000 y a las buenas prácticas de gobernanza, la gestión pasa a ser replicable, auditable y defendible.
A lo largo del capítulo conectamos teoría y práctica con ejemplos y situaciones típicas, ofreciendo insumos para que consejos de administración, comités de riesgos y áreas de seguridad, compliance, auditoría y gestión hablen un mismo idioma. Este episodio es especialmente relevante para profesionales intermedios y avanzados que ya dominan lo básico de la ISO 31000, pero aún subestiman el poder de la contextualización.
Dale al play, reflexiona sobre cómo tu organización ha tratado el contexto… y quizá descubras que el mayor riesgo no está en la matriz, sino en todo lo que se quedó fuera de ella.
En la mayoría de las organizaciones, la gestión de riesgos empieza – y termina – en la matriz de riesgos. Probabilidad, impacto, mapa de calor con zonas rojas… y todos siguen adelante. Pero la calidad de cualquier análisis depende de un paso anterior, muchas veces ignorado incluso por profesionales experimentados: la etapa de alcance, contexto y criterios. Este capítulo profundiza en ese “paso olvidado” que define si la gestión de riesgos será estratégica y coherente… o solo otro ejercicio burocrático.
A partir de las directrices de la ISO 31000, de la orientación de la ISO 31050 sobre riesgos emergentes y resiliencia, y de los insights del Handbook de implantación, mostramos por qué la contextualización es el punto de partida para una gestión de riesgos integrada con la gobernanza, la cultura organizacional y la toma de decisiones. En lugar de tratar el contexto como un adorno en la introducción del informe, lo abordamos como lo que realmente es: el “sistema operativo” que sostiene la identificación, el análisis, la evaluación y el tratamiento de los riesgos.
Hablamos de cómo definir con claridad el alcance del análisis: qué nivel de la organización está en foco, qué decisiones deben ser apoyadas y qué fronteras son relevantes (empresa completa, unidad de negocio, proyecto crítico, cadena de suministro, transformación digital, entre otras). Sin esa definición explícita, el proceso se fragmenta, cada área ve solo una parte y el retrabajo se vuelve inevitable. Luego profundizamos en el contexto externo e interno, y vamos más allá de las listas genéricas: entorno regulatorio, presiones de stakeholders, escenario económico y tecnológico, pero también gobernanza, cultura de riesgos, desempeño histórico, incentivos, conflictos de interés y restricciones que moldean el comportamiento. Aquí el capítulo se conecta con los episodios anteriores sobre cultura de riesgos y apetito de riesgo: no sirve declarar un apetito “moderado” si el contexto real premia decisiones arriesgadas e ignora señales de alerta.
La ISO 31050 amplía esta mirada cuando hablamos de riesgos emergentes. Mostramos cómo la contextualización debe incorporar tendencias, incertidumbres extremas, datos incompletos e interdependencias entre riesgos, especialmente en temas como transformación digital, ciberseguridad, inteligencia artificial, cambio climático y riesgos sociales. El contexto deja de ser estático y pasa a requerir una lectura dinámica, apoyada en inteligencia de riesgos, monitoreo de señales débiles y revisiones periódicas.
Otro foco del episodio es la traducción del apetito de riesgo en criterios operativos. Explicamos cómo las escalas de impacto, las definiciones de probabilidad, los horizontes temporales y los límites de exposición aceptable, así como la diferenciación entre riesgos de integridad, financieros, operativos, reputacionales y estratégicos, funcionan como puente entre la intención de la alta dirección y las decisiones del día a día. Sin criterios claros y documentados, el análisis de riesgos se convierte en un duelo de opiniones; con criterios alineados a la ISO 31000 y a las buenas prácticas de gobernanza, la gestión pasa a ser replicable, auditable y defendible.
A lo largo del capítulo conectamos teoría y práctica con ejemplos y situaciones típicas, ofreciendo insumos para que consejos de administración, comités de riesgos y áreas de seguridad, compliance, auditoría y gestión hablen un mismo idioma. Este episodio es especialmente relevante para profesionales intermedios y avanzados que ya dominan lo básico de la ISO 31000, pero aún subestiman el poder de la contextualización.
Dale al play, reflexiona sobre cómo tu organización ha tratado el contexto… y quizá descubras que el mayor riesgo no está en la matriz, sino en todo lo que se quedó fuera de ella.
¿En qué momento la gestión de riesgos dejó de ocuparse solo de incendios, hurtos y fraudes y pasó a enfrentarse a riesgos producidos por la propia estrategia de las organizaciones? Este episodio conecta la teoría de la Sociedad del Riesgo, de Ulrich Beck, con la práctica cotidiana de quienes viven ISO 31000, gobernanza corporativa, seguridad integrada y cultura de riesgos dentro de las organizaciones.
Partimos de la tesis central de Beck: la modernidad ha entrado en una fase en la que los mayores riesgos ya no son “naturales”, sino fabricados por la propia lógica del desarrollo tecnológico, económico e industrial. Chernóbil deja de ser únicamente un accidente histórico y se convierte en símbolo de algo muy actual: riesgos globales, invisibles, de efectos irreversibles, que atraviesan fronteras, reguladores y promesas de seguridad. A partir de ahí, hacemos una traslación directa al contexto corporativo del siglo XXI.
En lugar de tratar la “sociedad del riesgo” como un concepto sociológico abstracto, llevamos esa lente al interior de la empresa. Mostramos cómo gran parte de los riesgos corporativos hoy es endógena: nace de la forma en que buscamos eficiencia, crecimiento acelerado, hiperautomatización, dependencia de cadenas complejas, uso intensivo de datos, nube e inteligencia artificial. Los riesgos ambientales, tecnológicos, reputacionales y de ciberseguridad dejan de ser ruidos externos para ser asumidos como subproductos de la propia estrategia.
En este escenario, la ISO 31000 deja de ser solo un framework técnico para convertirse en un lenguaje de poder, responsabilidad y elección. Analizamos cómo “contexto”, “partes interesadas”, “apetito de riesgo” y “cultura de riesgos” revelan, en la práctica, qué riesgos la organización decide producir y normalizar en nombre de la competitividad y del resultado. El mapa de riesgos se presenta no como una lista neutra de amenazas, sino como un espejo de la visión del mundo de la alta dirección.
El episodio también explora el concepto de “efecto boomerang” de Beck aplicado al entorno corporativo: el riesgo que intentamos empujar hacia fuera –social, ambiental, de seguridad o reputacional– regresa amplificado en forma de crisis, sanciones regulatorias, boicot, pérdida de talentos o erosión de la confianza. Es aquí donde la idea de seguridad integrada gana densidad: no se trata solo de alinear seguridad física, lógica y patrimonial, sino de reconocer interdependencias profundas entre el riesgo operativo, tecnológico, humano, jurídico y reputacional.
Para hacer esta discusión concreta, cruzamos ejemplos clásicos de la sociedad del riesgo –como Chernóbil y los grandes desastres ambientales– con riesgos contemporáneos que desafían a consejos de administración, comités de riesgos y estructuras de GRC: cambio climático, ataques de ransomware, filtraciones masivas de datos, uso irresponsable de la IA y cadenas de suministro frágiles a escala global. La pregunta que guía el episodio es directa: ¿su organización solo está mapeando riesgos… o también está revisando críticamente los riesgos que ella misma fabrica?
A lo largo de la conversación, mostramos cómo la cultura de riesgos funciona como la “memoria viva” de esas decisiones. Frases como “siempre lo hemos hecho así”, “todo el mercado lo hace igual” o “esto nunca ha dado problema” se analizan como indicadores de normalización de riesgos sistémicos. Para un público avanzado en gestión de riesgos, la invitación es salir de la zona de confort de las matrices de colores y entrar en una reflexión más estratégica e incómoda sobre modernización, límites y responsabilidad.
Al final del episodio, el objetivo es claro: hacer que usted revise la forma en que entiende el “riesgo” en las organizaciones, conectando su día a día profesional con un debate más amplio sobre la sociedad del riesgo, sus efectos boomerang y el papel de las empresas en la producción –y en la mitigación– de los riesgos de nuestro tiempo.
¿En qué momento la gestión de riesgos dejó de ocuparse solo de incendios, hurtos y fraudes y pasó a enfrentarse a riesgos producidos por la propia estrategia de las organizaciones? Este episodio conecta la teoría de la Sociedad del Riesgo, de Ulrich Beck, con la práctica cotidiana de quienes viven ISO 31000, gobernanza corporativa, seguridad integrada y cultura de riesgos dentro de las organizaciones.
Partimos de la tesis central de Beck: la modernidad ha entrado en una fase en la que los mayores riesgos ya no son “naturales”, sino fabricados por la propia lógica del desarrollo tecnológico, económico e industrial. Chernóbil deja de ser únicamente un accidente histórico y se convierte en símbolo de algo muy actual: riesgos globales, invisibles, de efectos irreversibles, que atraviesan fronteras, reguladores y promesas de seguridad. A partir de ahí, hacemos una traslación directa al contexto corporativo del siglo XXI.
En lugar de tratar la “sociedad del riesgo” como un concepto sociológico abstracto, llevamos esa lente al interior de la empresa. Mostramos cómo gran parte de los riesgos corporativos hoy es endógena: nace de la forma en que buscamos eficiencia, crecimiento acelerado, hiperautomatización, dependencia de cadenas complejas, uso intensivo de datos, nube e inteligencia artificial. Los riesgos ambientales, tecnológicos, reputacionales y de ciberseguridad dejan de ser ruidos externos para ser asumidos como subproductos de la propia estrategia.
En este escenario, la ISO 31000 deja de ser solo un framework técnico para convertirse en un lenguaje de poder, responsabilidad y elección. Analizamos cómo “contexto”, “partes interesadas”, “apetito de riesgo” y “cultura de riesgos” revelan, en la práctica, qué riesgos la organización decide producir y normalizar en nombre de la competitividad y del resultado. El mapa de riesgos se presenta no como una lista neutra de amenazas, sino como un espejo de la visión del mundo de la alta dirección.
El episodio también explora el concepto de “efecto boomerang” de Beck aplicado al entorno corporativo: el riesgo que intentamos empujar hacia fuera –social, ambiental, de seguridad o reputacional– regresa amplificado en forma de crisis, sanciones regulatorias, boicot, pérdida de talentos o erosión de la confianza. Es aquí donde la idea de seguridad integrada gana densidad: no se trata solo de alinear seguridad física, lógica y patrimonial, sino de reconocer interdependencias profundas entre el riesgo operativo, tecnológico, humano, jurídico y reputacional.
Para hacer esta discusión concreta, cruzamos ejemplos clásicos de la sociedad del riesgo –como Chernóbil y los grandes desastres ambientales– con riesgos contemporáneos que desafían a consejos de administración, comités de riesgos y estructuras de GRC: cambio climático, ataques de ransomware, filtraciones masivas de datos, uso irresponsable de la IA y cadenas de suministro frágiles a escala global. La pregunta que guía el episodio es directa: ¿su organización solo está mapeando riesgos… o también está revisando críticamente los riesgos que ella misma fabrica?
A lo largo de la conversación, mostramos cómo la cultura de riesgos funciona como la “memoria viva” de esas decisiones. Frases como “siempre lo hemos hecho así”, “todo el mercado lo hace igual” o “esto nunca ha dado problema” se analizan como indicadores de normalización de riesgos sistémicos. Para un público avanzado en gestión de riesgos, la invitación es salir de la zona de confort de las matrices de colores y entrar en una reflexión más estratégica e incómoda sobre modernización, límites y responsabilidad.
Al final del episodio, el objetivo es claro: hacer que usted revise la forma en que entiende el “riesgo” en las organizaciones, conectando su día a día profesional con un debate más amplio sobre la sociedad del riesgo, sus efectos boomerang y el papel de las empresas en la producción –y en la mitigación– de los riesgos de nuestro tiempo.
En las grandes corporaciones y en la esfera gubernamental, la gestión de riesgos suele ser presentada como algo técnico: matrices, informes, indicadores, marcos de referencia alineados con normas como la ISO 31000. Pero, en la práctica, lo que determina la calidad de las decisiones no es solo el método, sino la forma en que las personas perciben y gestionan la incertidumbre. Antes que un proceso, el riesgo es una forma de mirar el mundo.
En este capítulo de la serie «Gestión de riesgos sin fronteras: de la ISO 31000 a la transformación digital», hacemos un zoom en la dimensión humana de la gestión de riesgos: los perfiles de riesgo que emergen cuando líderes, directivos y equipos se ven frente a lo desconocido. A partir de una reflexión inspirada en Dan Borge y en enfoques contemporáneos de gestión de riesgos, exploramos cuatro perfiles fundamentales: el fatalista, el fanático, el «científico» y el gestor de riesgos.
El perfil fatalista es aquel que ve el riesgo como algo inevitable. En el discurso, aparece en frases como: «siempre ha sido así», «no hay nada que hacer», «cuando tenga que pasar, pasará». En las grandes organizaciones, esta postura abre espacio para la improvisación, una baja preparación y poca valorización del aprendizaje a partir de incidentes. Los planes incluso existen, pero se tratan como una mera formalidad.
En el extremo opuesto está el perfil fanático. Obsesionado con evitar cualquier problema, intenta eliminar todo riesgo del sistema. En entornos corporativos y gubernamentales, esto se traduce en capas y más capas de control, burocracia excesiva, lentitud y miedo a tomar decisiones. El foco deja de ser crear valor y proteger la estrategia, y pasa a ser solamente «no generar problemas», lo que, en sí mismo, se convierte en un riesgo organizacional.
El perfil «científico» aporta una contribución esencial: datos, modelos, análisis estructurados, escenarios, estadísticas. Representa el esfuerzo de racionalizar el riesgo, aportando disciplina analítica a la toma de decisiones. Sin embargo, cuando actúa de forma aislada, este perfil puede sobreestimar el poder explicativo del pasado y subestimar la incertidumbre real: cambios políticos, rupturas tecnológicas, crisis sistémicas, comportamientos humanos imprevisibles.
Por último, llegamos al perfil del gestor de riesgos. Comparte con el «científico» el aprecio por la racionalidad, pero cambia el objetivo: en lugar de buscar la verdad absoluta sobre el riesgo, quiere tomar mejores decisiones hoy, con lo que se sabe y con lo que no se sabe. El gestor de riesgos integra datos, experiencia práctica e imaginación disciplinada. Reconoce el valor de las normas y los marcos de referencia –como la ISO 31000 y las metodologías de evaluación de riesgos–, pero entiende que ningún modelo sustituye el juicio humano ni la conversación cualificada.
A lo largo del episodio, analizamos cómo estos perfiles se manifiestan en el día a día de las grandes empresas y del sector público:
– en la forma en que se gestionan las crisis,
– en la calidad de los debates sobre apetito y tolerancia al riesgo,
– en la disposición para escuchar las alertas técnicas,
– y en la valentía –o la falta de ella– para asumir riesgos estratégicos de forma consciente.
Este capítulo es especialmente relevante para líderes, consejeros, gestores de riesgos, profesionales de seguridad corporativa, compliance, auditoría, continuidad de negocio y seguridad de la información, así como para quienes actúan en organismos públicos y necesitan equilibrar control, rendición de cuentas y entrega de valor a la sociedad.
Vas a terminar este episodio con una pregunta potente: ¿cuál de estos perfiles domina hoy la cultura de tu organización… y cuál debería dominar? A partir de ahí, los marcos de referencia, las normas y las herramientas dejan de ser solo obligaciones formales y pasan a convertirse en instrumentos de una cultura de riesgo más madura, crítica y preparada para un mundo en transformación.
En las grandes corporaciones y en la esfera gubernamental, la gestión de riesgos suele ser presentada como algo técnico: matrices, informes, indicadores, marcos de referencia alineados con normas como la ISO 31000. Pero, en la práctica, lo que determina la calidad de las decisiones no es solo el método, sino la forma en que las personas perciben y gestionan la incertidumbre. Antes que un proceso, el riesgo es una forma de mirar el mundo.
En este capítulo de la serie «Gestión de riesgos sin fronteras: de la ISO 31000 a la transformación digital», hacemos un zoom en la dimensión humana de la gestión de riesgos: los perfiles de riesgo que emergen cuando líderes, directivos y equipos se ven frente a lo desconocido. A partir de una reflexión inspirada en Dan Borge y en enfoques contemporáneos de gestión de riesgos, exploramos cuatro perfiles fundamentales: el fatalista, el fanático, el «científico» y el gestor de riesgos.
El perfil fatalista es aquel que ve el riesgo como algo inevitable. En el discurso, aparece en frases como: «siempre ha sido así», «no hay nada que hacer», «cuando tenga que pasar, pasará». En las grandes organizaciones, esta postura abre espacio para la improvisación, una baja preparación y poca valorización del aprendizaje a partir de incidentes. Los planes incluso existen, pero se tratan como una mera formalidad.
En el extremo opuesto está el perfil fanático. Obsesionado con evitar cualquier problema, intenta eliminar todo riesgo del sistema. En entornos corporativos y gubernamentales, esto se traduce en capas y más capas de control, burocracia excesiva, lentitud y miedo a tomar decisiones. El foco deja de ser crear valor y proteger la estrategia, y pasa a ser solamente «no generar problemas», lo que, en sí mismo, se convierte en un riesgo organizacional.
El perfil «científico» aporta una contribución esencial: datos, modelos, análisis estructurados, escenarios, estadísticas. Representa el esfuerzo de racionalizar el riesgo, aportando disciplina analítica a la toma de decisiones. Sin embargo, cuando actúa de forma aislada, este perfil puede sobreestimar el poder explicativo del pasado y subestimar la incertidumbre real: cambios políticos, rupturas tecnológicas, crisis sistémicas, comportamientos humanos imprevisibles.
Por último, llegamos al perfil del gestor de riesgos. Comparte con el «científico» el aprecio por la racionalidad, pero cambia el objetivo: en lugar de buscar la verdad absoluta sobre el riesgo, quiere tomar mejores decisiones hoy, con lo que se sabe y con lo que no se sabe. El gestor de riesgos integra datos, experiencia práctica e imaginación disciplinada. Reconoce el valor de las normas y los marcos de referencia –como la ISO 31000 y las metodologías de evaluación de riesgos–, pero entiende que ningún modelo sustituye el juicio humano ni la conversación cualificada.
A lo largo del episodio, analizamos cómo estos perfiles se manifiestan en el día a día de las grandes empresas y del sector público:
– en la forma en que se gestionan las crisis,
– en la calidad de los debates sobre apetito y tolerancia al riesgo,
– en la disposición para escuchar las alertas técnicas,
– y en la valentía –o la falta de ella– para asumir riesgos estratégicos de forma consciente.
Este capítulo es especialmente relevante para líderes, consejeros, gestores de riesgos, profesionales de seguridad corporativa, compliance, auditoría, continuidad de negocio y seguridad de la información, así como para quienes actúan en organismos públicos y necesitan equilibrar control, rendición de cuentas y entrega de valor a la sociedad.
Vas a terminar este episodio con una pregunta potente: ¿cuál de estos perfiles domina hoy la cultura de tu organización… y cuál debería dominar? A partir de ahí, los marcos de referencia, las normas y las herramientas dejan de ser solo obligaciones formales y pasan a convertirse en instrumentos de una cultura de riesgo más madura, crítica y preparada para un mundo en transformación.
En un entorno donde los informes, matrices y dashboards de riesgos se multiplican, una pregunta continua sin respuesta en muchas organizaciones: ¿por qué, incluso contando con políticas, controles y apetito de riesgo definidos, las decisiones del día a día siguen produciendo sorpresas desagradables? Este capítulo aborda justamente el eslabón que falta entre lo que está escrito en el papel y lo que ocurre en la práctica: la cultura de riesgo.
En este episodio damos continuidad al recorrido iniciado en el capítulo sobre apetito de riesgo, pero con un enfoque que permite escucharlo de forma totalmente independiente. Pasamos de la intención declarada – cuánto riesgo estamos dispuestos a asumir – y nos adentramos en el terreno del comportamiento real, donde valores, incentivos, miedos, presiones y ejemplo de la alta dirección determinan si el apetito de riesgo se respeta o se ignora.
A partir de normas y marcos de referencia internacionales, mostramos que la cultura de riesgo dejó de ser un tema “blando”. El episodio dialoga con la ISO 31000, con modelos de gestión integrada de riesgos como el COSO ERM y con estándares emergentes, como el Organisational Risk Culture Standard (ORCS), además de frameworks de risk intelligent culture desarrollados por consultoras globales. En lugar de tratar la cultura de forma abstracta, pasamos a verla en dimensiones observables: liderazgo y ejemplo desde la cúpula, ética e integridad, apertura al challenge, competencia en riesgo, aprendizaje a partir de incidentes, incentivos y recompensas, uso de datos y tecnología.
También exploramos cómo estas dimensiones se conectan con las tres líneas (IIA) (gestión, funciones de riesgo/compliance y auditoría interna) y con el papel de los consejos, comités y alta administración. Analizamos por qué reguladores, organismos internacionales y buenas prácticas de gobernanza en sectores críticos ya tratan la cultura de riesgo como un factor de resiliencia, confianza y continuidad del negocio, y no solo como un discurso de “buenas intenciones”.
El episodio fue diseñado para oyentes de nivel intermedio a avanzado en gobernanza, riesgos, seguridad y auditoría, que conviven a diario con presión por resultados, restricciones presupuestarias, exposición a la opinión pública y riesgos operacionales relevantes. La idea es ofrecer un contenido técnico, pero práctico y aplicable, que ayude a transformar conceptos en una agenda concreta.
A lo largo de la conversación, avanzamos en tres movimientos principales:
• Estructurar la cultura de riesgo: entender sus elementos clave, relacionarla con el apetito de riesgo, las normas y los frameworks, y posicionarla dentro de la estrategia y de la gobernanza corporativa.
• Medir la cultura de riesgo: presentar la lógica de los modelos de madurez, el uso combinado de encuestas, entrevistas, indicadores de incidentes y people analytics, y cómo todo esto puede traducirse en dashboards e informes consistentes para la alta dirección.
• Evolucionar el comportamiento frente al riesgo: discutir caminos de cambio gradual, alineación de incentivos, fortalecimiento de la seguridad psicológica, mejora de la calidad de las conversaciones sobre riesgo y aprendizaje estructurado a partir de errores y casi accidentes.
Más que entregar un “checklist de cultura”, este capítulo te invita a dar un paso concreto: iniciar un diagnóstico sencillo de cultura de riesgo en tu área. A partir de la observación de decisiones reales, de las reacciones del liderazgo ante las malas noticias, de la percepción de coherencia entre discurso y práctica y de la calidad del diálogo entre las tres líneas, ya es posible construir un primer mapa y, a partir de ahí, conectar ese diagnóstico con estándares como el ORCS, con la ISO 31000 y con frameworks de cultura de riesgo inteligente.
Al fin y al cabo, el apetito de riesgo es intención; la cultura de riesgo es comportamiento. Y el comportamiento puede – y debe – ser estructurado, medido y evolucionado a lo largo del tiempo.
En un entorno donde los informes, matrices y dashboards de riesgos se multiplican, una pregunta continua sin respuesta en muchas organizaciones: ¿por qué, incluso contando con políticas, controles y apetito de riesgo definidos, las decisiones del día a día siguen produciendo sorpresas desagradables? Este capítulo aborda justamente el eslabón que falta entre lo que está escrito en el papel y lo que ocurre en la práctica: la cultura de riesgo.
En este episodio damos continuidad al recorrido iniciado en el capítulo sobre apetito de riesgo, pero con un enfoque que permite escucharlo de forma totalmente independiente. Pasamos de la intención declarada – cuánto riesgo estamos dispuestos a asumir – y nos adentramos en el terreno del comportamiento real, donde valores, incentivos, miedos, presiones y ejemplo de la alta dirección determinan si el apetito de riesgo se respeta o se ignora.
A partir de normas y marcos de referencia internacionales, mostramos que la cultura de riesgo dejó de ser un tema “blando”. El episodio dialoga con la ISO 31000, con modelos de gestión integrada de riesgos como el COSO ERM y con estándares emergentes, como el Organisational Risk Culture Standard (ORCS), además de frameworks de risk intelligent culture desarrollados por consultoras globales. En lugar de tratar la cultura de forma abstracta, pasamos a verla en dimensiones observables: liderazgo y ejemplo desde la cúpula, ética e integridad, apertura al challenge, competencia en riesgo, aprendizaje a partir de incidentes, incentivos y recompensas, uso de datos y tecnología.
También exploramos cómo estas dimensiones se conectan con las tres líneas (IIA) (gestión, funciones de riesgo/compliance y auditoría interna) y con el papel de los consejos, comités y alta administración. Analizamos por qué reguladores, organismos internacionales y buenas prácticas de gobernanza en sectores críticos ya tratan la cultura de riesgo como un factor de resiliencia, confianza y continuidad del negocio, y no solo como un discurso de “buenas intenciones”.
El episodio fue diseñado para oyentes de nivel intermedio a avanzado en gobernanza, riesgos, seguridad y auditoría, que conviven a diario con presión por resultados, restricciones presupuestarias, exposición a la opinión pública y riesgos operacionales relevantes. La idea es ofrecer un contenido técnico, pero práctico y aplicable, que ayude a transformar conceptos en una agenda concreta.
A lo largo de la conversación, avanzamos en tres movimientos principales:
• Estructurar la cultura de riesgo: entender sus elementos clave, relacionarla con el apetito de riesgo, las normas y los frameworks, y posicionarla dentro de la estrategia y de la gobernanza corporativa.
• Medir la cultura de riesgo: presentar la lógica de los modelos de madurez, el uso combinado de encuestas, entrevistas, indicadores de incidentes y people analytics, y cómo todo esto puede traducirse en dashboards e informes consistentes para la alta dirección.
• Evolucionar el comportamiento frente al riesgo: discutir caminos de cambio gradual, alineación de incentivos, fortalecimiento de la seguridad psicológica, mejora de la calidad de las conversaciones sobre riesgo y aprendizaje estructurado a partir de errores y casi accidentes.
Más que entregar un “checklist de cultura”, este capítulo te invita a dar un paso concreto: iniciar un diagnóstico sencillo de cultura de riesgo en tu área. A partir de la observación de decisiones reales, de las reacciones del liderazgo ante las malas noticias, de la percepción de coherencia entre discurso y práctica y de la calidad del diálogo entre las tres líneas, ya es posible construir un primer mapa y, a partir de ahí, conectar ese diagnóstico con estándares como el ORCS, con la ISO 31000 y con frameworks de cultura de riesgo inteligente.
Apetito de riesgo es intención; la cultura de riesgo es comportamiento. Y el comportamiento puede – y debe – ser estructurado, medido y evolucionado a lo largo del tiempo.
Este capítulo del programa Gestión de Riesgos Sin Fronteras – de la ISO 31000 a la Transformación Digital presenta de manera clara y aplicada la evolución del concepto de apetito de riesgo, un tema central en la gobernanza moderna. A lo largo de 7 minutos en el video y 16 minutos en el panel en audio, exploramos cómo os principais guías internacionales —incluidos HM Treasury, Orange Book, IRM y frameworks de buenas prácticas— definem esse conceito como uma das peças estratégicas mais importantes para alinhamento entre riscos, objetivos e tomada de decisão.
O episódio explica que o apetito de risco vai muito além de uma frase decorativa ou uma declaração formal. Trata-se de uma orientação estratégica que define quanto e que tipo de risco a organização está disposta a assumir para alcançar seus objetivos. Distingue-se claramente de tolerância ao risco, que estabelece limites operacionais mensuráveis, e de capacidade de risco, que representa o máximo de exposição que a organização consegue suportar.
Com base nos documentos analisados, mostramos por que o apetite de risco é essencial para garantir consistência e coerência nas decisões: ele conecta valores, metas estratégicas, governança e comportamento operacional. Sem esta definição, gestores podem decidir com insegurança, ser excessivamente cautelosos ou assumir riscos além do aceitável, comprometendo desempenho, inovação e responsabilidade institucional.
O episódio reforça que o apetite de risco deve ser comunicado de forma clara, transparente e acessível —do conselho à linha operacional— para evitar interpretações contraditórias. Também discutimos os desafios comuns de implementação: incompreensão conceitual, resistência cultural, foco exclusivo em riscos negativos e ausência de métricas adequadas.
Outro destaque é o uso de ferramentas práticas, como KRIs (Indicadores Clave de Riesgo), matrizes de apetito, heatmaps graduados, dashboards integrados e frameworks de atitudes desejadas por categoria de risco. Esses instrumentos ajudam a transformar o conceito em prática, permitindo monitoramento contínuo, diálogo estratégico e fortalecimento da governança.
O episódio também mostra por que organizações maduras tratam o apetite de risco como um elemento vivo, que deve ser revisado conforme mudam os objetivos, o ambiente externo, o perfil de ameaças ou a capacidade organizacional. Em situações de crise, por exemplo, níveis diferentes de apetite podem permitir respostas rápidas, inovação ou proteção mais conservadora.
No painel em áudio, expandimos o debate com exemplos reais de empresas e órgãos governamentais que reforçaram governança, eficiência e alinhamento estratégico ao definir claramente seu apetite de risco. Também destacamos as lições do setor público britânico, que incentiva o “riesgo bien gestionado”, reconhecendo que serviços públicos de excelência dependem de decisões que envolvem riscos calculados.
Ao final, reforçamos a ideia comum a todos os documentos analisados: organizações que definem, comunicam e incorporam seu apetite de risco operam com mais clareza, coerência e confiança. Elas evitam tanto a paralisia pela aversão ao risco quanto a imprudência de decisões mal fundamentadas. E, sobretudo, alinham riscos, oportunidades e objetivos estratégicos de forma sustentável e transparente.
Este capítulo é um guia essencial para líderes, gestores, analistas e equipes que desejam elevar o nível de maturidade em suas práticas de gestão de riscos e governança.
Este capítulo del programa Gestión de Riesgos Sin Fronteras – de la ISO 31000 a la Transformación Digital presenta de manera clara y aplicada la evolución del concepto de apetito de riesgo, un tema central en la gobernanza moderna. A lo largo de 7 minutos en el video y 16 minutos en el panel en audio, exploramos cómo os principais guías internacionales —incluidos HM Treasury, Orange Book, IRM y frameworks de buenas prácticas— definem esse conceito como uma das peças estratégicas mais importantes para alinhamento entre riscos, objetivos e tomada de decisão.
O episódio explica que o apetito de risco vai muito além de uma frase decorativa ou uma declaração formal. Trata-se de uma orientação estratégica que define quanto e que tipo de risco a organização está disposta a assumir para alcançar seus objetivos. Distingue-se claramente de tolerância ao risco, que estabelece limites operacionais mensuráveis, e de capacidade de risco, que representa o máximo de exposição que a organização consegue suportar.
Com base nos documentos analisados, mostramos por que o apetite de risco é essencial para garantir consistência e coerência nas decisões: ele conecta valores, metas estratégicas, governança e comportamento operacional. Sem esta definição, gestores podem decidir com insegurança, ser excessivamente cautelosos ou assumir riscos além do aceitável, comprometendo desempenho, inovação e responsabilidade institucional.
O episódio reforça que o apetite de risco deve ser comunicado de forma clara, transparente e acessível —do conselho à linha operacional— para evitar interpretações contraditórias. Também discutimos os desafios comuns de implementação: incompreensão conceitual, resistência cultural, foco exclusivo em riscos negativos e ausência de métricas adequadas.
Outro destaque é o uso de ferramentas práticas, como KRIs (Indicadores Clave de Riesgo), matrizes de apetito, heatmaps graduados, dashboards integrados e frameworks de atitudes desejadas por categoria de risco. Esses instrumentos ajudam a transformar o conceito em prática, permitindo monitoramento contínuo, diálogo estratégico e fortalecimento da governança.
O episódio também mostra por que organizações maduras tratam o apetite de risco como um elemento vivo, que deve ser revisado conforme mudam os objetivos, o ambiente externo, o perfil de ameaças ou a capacidade organizacional. Em situações de crise, por exemplo, níveis diferentes de apetite podem permitir respostas rápidas, inovação ou proteção mais conservadora.
No painel em áudio, expandimos o debate com exemplos reais de empresas e órgãos governamentais que reforçaram governança, eficiência e alinhamento estratégico ao definir claramente seu apetite de risco. Também destacamos as lições do setor público britânico, que incentiva o “riesgo bien gestionado”, reconhecendo que serviços públicos de excelência dependem de decisões que envolvem riscos calculados.
Ao final, reforçamos a ideia comum a todos os documentos analisados: organizações que definem, comunicam e incorporam seu apetite de risco operam com mais clareza, coerência e confiança. Elas evitam tanto a paralisia pela aversão ao risco quanto a imprudência de decisões mal fundamentadas. E, sobretudo, alinham riscos, oportunidades e objetivos estratégicos de forma sustentável e transparente.
Este capítulo é um guia essencial para líderes, gestores, analistas e equipes que desejam elevar o nível de maturidade em suas práticas de gestão de riscos e governança.
En este episodio del programa Gestión de Riesgos Sin Fronteras – de la ISO 31000 a la Transformación Digital, exploramos las ideas centrales del documento “Risk Assessment in Practice”, elaborado por COSO en colaboración con Deloitte, que consolidó una de las metodologías más influyentes del mundo para la evaluación y priorización de riesgos corporativos.
Con una visión práctica y estratégica, el modelo COSO propone que la gestión de riesgos vaya más allá de la prevención y el control, posicionándose como una herramienta de creación de valor. El punto de partida es la idea de que todo riesgo implica tanto potencial de pérdida como de ganancia, y que el papel de las organizaciones no es eliminar el riesgo, sino equilibrar la exposición y la oportunidad para alcanzar los objetivos estratégicos. Ese es el llamado “punto óptimo de riesgo”: el espacio donde una organización asume los riesgos suficientes para crecer, pero no tantos como para comprometer su estabilidad.
El episodio presenta el proceso de evaluación de riesgos según el COSO, estructurado en cinco etapas fundamentales:
1️⃣ Definición de criterios de evaluación: creación de escalas y parámetros que permitan comparar riesgos de manera uniforme y coherente en toda la organización.
2️⃣ Evaluación de los riesgos: análisis del impacto, la probabilidad, la vulnerabilidad y la velocidad de ocurrencia, combinando enfoques cualitativos y cuantitativos.
3️⃣ Evaluación de interacciones entre riesgos: comprensión de que los riesgos no actúan de manera aislada; eventos de bajo impacto pueden combinarse y generar crisis sistémicas.
4️⃣ Priorización de riesgos: clasificación de acuerdo con los niveles de tolerancia, apetito y relevancia estratégica.
5️⃣ Planificación y respuesta: definición de medidas de mitigación, transferencia, aceptación o transformación de riesgos en oportunidades.
El documento introduce además los conceptos de riesgo inherente y riesgo residual, subrayando la importancia de distinguir entre lo que está bajo control y lo que permanece incierto incluso después de aplicar respuestas. Para apoyar esta visión, el COSO recomienda el uso de herramientas como mapas de calor (heat maps), matrices de riesgo, escenarios prospectivos y diagramas Bow-Tie, que permiten visualizar causas, efectos y probabilidades en un mismo flujo analítico.
Otro aspecto clave es la integración entre el análisis cualitativo y cuantitativo. COSO reconoce que no todos los riesgos pueden medirse financieramente, pero que los indicadores no monetarios - como reputación, salud, seguridad, impacto ambiental y velocidad de respuesta - son esenciales para una visión holística de la gestión de riesgos.
El episodio también aborda el papel de la gobernanza corporativa y del liderazgo en la efectividad del proceso. Un sistema de gestión de riesgos sólido debe ser simple, práctico y comprensible, apoyado por tecnología adecuada, pero sobre todo sustentado por personas capacitadas y comprometidas. La cultura organizacional es considerada la base de una gestión de riesgos eficaz, y COSO enfatiza que la participación de los gestores de línea - aquellos más cercanos a los riesgos reales - es indispensable para transformar la teoría en práctica.
Combinando teoría, técnica y propósito, el modelo COSO-ERM demuestra que evaluar riesgos es también evaluar decisiones. Cada elección empresarial implica riesgos que deben ser comprendidos, priorizados y comunicados con transparencia. Así, la gestión de riesgos deja de ser un ejercicio burocrático para convertirse en un instrumento de inteligencia corporativa, que permite decisiones más precisas, éticas y sostenibles.
A lo largo de los 6 minutos del video y los 22 minutos del panel en audio, analizamos cómo las organizaciones pueden aplicar estos principios de manera adaptada a su realidad, utilizando el modelo COSO para conectar riesgo, desempeño y creación de valor.
Más que una metodología, COSO representa un cambio de mentalidad.
En este episodio del programa Gestión de Riesgos Sin Fronteras – de la ISO 31000 a la Transformación Digital, exploramos las ideas centrales del documento “Risk Assessment in Practice”, elaborado por COSO en colaboración con Deloitte, que consolidó una de las metodologías más influyentes del mundo para la evaluación y priorización de riesgos corporativos.
Con una visión práctica y estratégica, el modelo COSO propone que la gestión de riesgos vaya más allá de la prevención y el control, posicionándose como una herramienta de creación de valor. El punto de partida es la idea de que todo riesgo implica tanto potencial de pérdida como de ganancia, y que el papel de las organizaciones no es eliminar el riesgo, sino equilibrar la exposición y la oportunidad para alcanzar los objetivos estratégicos. Ese es el llamado “punto óptimo de riesgo”: el espacio donde una organización asume los riesgos suficientes para crecer, pero no tantos como para comprometer su estabilidad.
El episodio presenta el proceso de evaluación de riesgos según el COSO, estructurado en cinco etapas fundamentales:
1️⃣ Definición de criterios de evaluación: creación de escalas y parámetros que permitan comparar riesgos de manera uniforme y coherente en toda la organización.
2️⃣ Evaluación de los riesgos: análisis del impacto, la probabilidad, la vulnerabilidad y la velocidad de ocurrencia, combinando enfoques cualitativos y cuantitativos.
3️⃣ Evaluación de interacciones entre riesgos: comprensión de que los riesgos no actúan de manera aislada; eventos de bajo impacto pueden combinarse y generar crisis sistémicas.
4️⃣ Priorización de riesgos: clasificación de acuerdo con los niveles de tolerancia, apetito y relevancia estratégica.
5️⃣ Planificación y respuesta: definición de medidas de mitigación, transferencia, aceptación o transformación de riesgos en oportunidades.
El documento introduce además los conceptos de riesgo inherente y riesgo residual, subrayando la importancia de distinguir entre lo que está bajo control y lo que permanece incierto incluso después de aplicar respuestas. Para apoyar esta visión, el COSO recomienda el uso de herramientas como mapas de calor (heat maps), matrices de riesgo, escenarios prospectivos y diagramas Bow-Tie, que permiten visualizar causas, efectos y probabilidades en un mismo flujo analítico.
Otro aspecto clave es la integración entre el análisis cualitativo y cuantitativo. COSO reconoce que no todos los riesgos pueden medirse financieramente, pero que los indicadores no monetarios - como reputación, salud, seguridad, impacto ambiental y velocidad de respuesta - son esenciales para una visión holística de la gestión de riesgos.
El episodio también aborda el papel de la gobernanza corporativa y del liderazgo en la efectividad del proceso. Un sistema de gestión de riesgos sólido debe ser simple, práctico y comprensible, apoyado por tecnología adecuada, pero sobre todo sustentado por personas capacitadas y comprometidas. La cultura organizacional es considerada la base de una gestión de riesgos eficaz, y COSO enfatiza que la participación de los gestores de línea - aquellos más cercanos a los riesgos reales - es indispensable para transformar la teoría en práctica.
Combinando teoría, técnica y propósito, el modelo COSO-ERM demuestra que evaluar riesgos es también evaluar decisiones. Cada elección empresarial implica riesgos que deben ser comprendidos, priorizados y comunicados con transparencia. Así, la gestión de riesgos deja de ser un ejercicio burocrático para convertirse en un instrumento de inteligencia corporativa, que permite decisiones más precisas, éticas y sostenibles.
A lo largo de los 6 minutos del video y los 22 minutos del panel en audio, analizamos cómo las organizaciones pueden aplicar estos principios de manera adaptada a su realidad, utilizando el modelo COSO para conectar riesgo, desempeño y creación de valor.
Más que una metodología, COSO representa un cambio de mentalidad.
En este capítulo, exploramos la estructura de referencia que se ha convertido en un hito internacional en políticas de gobernanza y gestión de riesgos: el Orange Book, publicado por el HM Treasury (Tesoro del Reino Unido). Este documento, junto con sus guías complementarias, estableció un modelo integral que combina principios de buena gobernanza, apetito de riesgo, competencias profesionales e integración sistémica de riesgos en organizaciones públicas complejas.
El episodio muestra cómo el Reino Unido consolidó un enfoque integrado de gestión de riesgos, aplicable a todos los niveles de gobierno -desde la planificación estratégica hasta las operaciones diarias- y cómo este modelo puede inspirar tanto a gobiernos como a empresas. El Orange Book reconoce que gestionar riesgos es esencial para el uso eficiente de los recursos públicos, la toma de decisiones éticas y la generación de valor para la sociedad.
La publicación enfatiza que “la gestión de riesgos es una parte fundamental de la gobernanza y el liderazgo”, y debe estar incorporada en la forma en que las organizaciones son dirigidas, controladas y evaluadas. Al alinearse con las directrices de la ISO 31000, el Orange Book refuerza los principios de integración, estructura, información de calidad y mejora continua, estableciendo un estándar global para la administración pública moderna.
🔹 Gestión de Portafolios y Riesgos Sistémicos
El Portfolio Risk Management Guidance, anexo al Orange Book, profundiza en la gestión de riesgos dentro de portafolios de programas y proyectos. Orienta a los líderes a equilibrar riesgos y oportunidades, promoviendo decisiones estratégicas basadas en datos y en la interdependencia de los factores. Destaca la visión sistémica como herramienta clave para abordar riesgos complejos, interconectados y de largo plazo, como las crisis climáticas, las pandemias o los desafíos económicos globales.
🔹 Apetito y Tolerancia al Riesgo
La Risk Appetite Guidance Note propone un lenguaje común para definir los niveles aceptables de exposición al riesgo, reconociendo que evitar riesgos a toda costa puede ser tan peligroso como asumirlos de manera imprudente. El documento promueve la claridad entre riesgo aceptable e inaceptable, vinculando esta definición con la toma de decisiones y la rendición de cuentas pública.
🔹 Competencias y Cultura de Riesgo
Otro componente esencial es el Risk Management Skills and Capabilities Framework, que define las competencias técnicas, conductuales y analíticas necesarias para desarrollar profesionales de riesgo en el sector público. Propone un modelo de madurez profesional, alineado con las mejores prácticas internacionales, para garantizar que líderes y servidores públicos posean las habilidades necesarias para evaluar, comunicar y gestionar riesgos de forma ética, transparente y colaborativa.
🔹 Buenas Prácticas en Reportes y Comunicación de Riesgos
El Good Practice Guide on Risk Reporting refuerza que una comunicación eficaz es el vínculo que conecta la gestión de riesgos con la gobernanza. Informes consistentes y comprensibles ayudan a transformar la incertidumbre en aprendizaje institucional, fortaleciendo la confianza entre gestores, ciudadanía y órganos de control.
✅ Lecciones y Aplicaciones para Brasil y América Latina - El episodio destaca que, aunque fue creado en el contexto británico, el Orange Book ofrece lecciones valiosas para los países que buscan mejorar su gobernanza pública y empresarial. Adoptar principios de transparencia, apetito de riesgo bien definido y capacitación continua permite a gobiernos y empresas alinear sus decisiones con la creación de valor público y privado, promoviendo una cultura de responsabilidad y resiliencia organizacional.
🎧 Duración: video de 6 minutos (introducción visual al Orange Book y sus principios)
🎙️ Audio: 14 minutos (panel de debate sobre lecciones internacionales y aplicabilidad en Brasil y América Latina)
En este capítulo, exploramos la estructura de referencia que se ha convertido en un hito internacional en políticas de gobernanza y gestión de riesgos: el Orange Book, publicado por el HM Treasury (Tesoro del Reino Unido). Este documento, junto con sus guías complementarias, estableció un modelo integral que combina principios de buena gobernanza, apetito de riesgo, competencias profesionales e integración sistémica de riesgos en organizaciones públicas complejas.
El episodio muestra cómo el Reino Unido consolidó un enfoque integrado de gestión de riesgos, aplicable a todos los niveles de gobierno -desde la planificación estratégica hasta las operaciones diarias- y cómo este modelo puede inspirar tanto a gobiernos como a empresas. El Orange Book reconoce que gestionar riesgos es esencial para el uso eficiente de los recursos públicos, la toma de decisiones éticas y la generación de valor para la sociedad.
La publicación enfatiza que “la gestión de riesgos es una parte fundamental de la gobernanza y el liderazgo”, y debe estar incorporada en la forma en que las organizaciones son dirigidas, controladas y evaluadas. Al alinearse con las directrices de la ISO 31000, el Orange Book refuerza los principios de integración, estructura, información de calidad y mejora continua, estableciendo un estándar global para la administración pública moderna.
🔹 Gestión de Portafolios y Riesgos Sistémicos
El Portfolio Risk Management Guidance, anexo al Orange Book, profundiza en la gestión de riesgos dentro de portafolios de programas y proyectos. Orienta a los líderes a equilibrar riesgos y oportunidades, promoviendo decisiones estratégicas basadas en datos y en la interdependencia de los factores. Destaca la visión sistémica como herramienta clave para abordar riesgos complejos, interconectados y de largo plazo, como las crisis climáticas, las pandemias o los desafíos económicos globales.
🔹 Apetito y Tolerancia al Riesgo
La Risk Appetite Guidance Note propone un lenguaje común para definir los niveles aceptables de exposición al riesgo, reconociendo que evitar riesgos a toda costa puede ser tan peligroso como asumirlos de manera imprudente. El documento promueve la claridad entre riesgo aceptable e inaceptable, vinculando esta definición con la toma de decisiones y la rendición de cuentas pública.
🔹 Competencias y Cultura de Riesgo
Otro componente esencial es el Risk Management Skills and Capabilities Framework, que define las competencias técnicas, conductuales y analíticas necesarias para desarrollar profesionales de riesgo en el sector público. Propone un modelo de madurez profesional, alineado con las mejores prácticas internacionales, para garantizar que líderes y servidores públicos posean las habilidades necesarias para evaluar, comunicar y gestionar riesgos de forma ética, transparente y colaborativa.
🔹 Buenas Prácticas en Reportes y Comunicación de Riesgos
El Good Practice Guide on Risk Reporting refuerza que una comunicación eficaz es el vínculo que conecta la gestión de riesgos con la gobernanza. Informes consistentes y comprensibles ayudan a transformar la incertidumbre en aprendizaje institucional, fortaleciendo la confianza entre gestores, ciudadanía y órganos de control.
✅ Lecciones y Aplicaciones para Brasil y América Latina - El episodio destaca que, aunque fue creado en el contexto británico, el Orange Book ofrece lecciones valiosas para los países que buscan mejorar su gobernanza pública y empresarial. Adoptar principios de transparencia, apetito de riesgo bien definido y capacitación continua permite a gobiernos y empresas alinear sus decisiones con la creación de valor público y privado, promoviendo una cultura de responsabilidad y resiliencia organizacional.
🎧 Duración: video de 6 minutos (introducción visual al Orange Book y sus principios)
🎙️ Audio: 14 minutos (panel de debate sobre lecciones internacionales y aplicabilidad en Brasil y América Latina)
En este nuevo episodio del programa Gestión de Riesgos Sin Fronteras – de la ISO 31000 a la Transformación Digital, exploramos cómo el Modelo de las Tres Líneas, propuesto por el The Institute of Internal Auditors (IIA), se integra de forma práctica y sinérgica con la ISO 31000, fortaleciendo la gobernanza, la transparencia y la eficacia en la gestión de los riesgos corporativos.
Gestionar riesgos no es magia ni una moda pasajera: es hacerlo bien. Las organizaciones, sin importar su tamaño, necesitan una estructura de Gobernanza, Riesgos y Cumplimiento (GRC) que una propósito, estrategia y ejecución. Precisamente esta integración es lo que aportan el Modelo de las Tres Líneas y la ISO 31000: mientras la ISO 31000 define el proceso de gestión de riesgos, el Modelo de las Tres Líneas establece cómo deben organizarse las personas y las áreas para que dicho proceso ocurra de manera eficaz, ética y sostenible.
El modelo ha evolucionado de una antigua lógica de “defensa” hacia una visión moderna y colaborativa, en la que todas las áreas comparten responsabilidades en la creación y protección del valor.
👉 Primera línea: representada por la gestión operativa, ejecuta los procesos, identifica los riesgos y aplica los controles.
👉 Segunda línea: conformada por especialistas y comités de riesgo, apoya, supervisa y orienta la gestión, garantizando coherencia y cumplimiento.
👉 Tercera línea: la auditoría interna, que actúa de forma independiente, evaluando la eficacia del sistema de gobernanza, riesgos y controles.
Estas tres dimensiones, cuando se coordinan correctamente, crean una red de confianza y rendición de cuentas que refuerza la cultura de riesgos y evita duplicidades entre funciones. El consejo de administración y la alta dirección asumen un papel estratégico al definir el apetito de riesgo, supervisar el desempeño y asegurar el alineamiento entre gobernanza, cultura y estrategia.
La integración con la ISO 31000 amplía aún más el potencial del modelo. Los principios de la norma - integración, personalización, inclusión, dinamismo, base en información y mejora continua - se aplican directamente en las tres líneas. Esta convergencia fortalece la capacidad de la organización para anticipar amenazas, identificar oportunidades y actuar con consistencia, incluso en contextos de alta incertidumbre.
El episodio también resalta los impactos positivos de esta integración en el desempeño corporativo:
✅ Reduce la duplicidad de esfuerzos entre áreas.
✅ Mejora la comunicación entre operaciones, cumplimiento y auditoría.
✅ Aumenta la transparencia y la confianza de inversionistas y partes interesadas.
✅ Eleva la madurez de la cultura de riesgos y el nivel de gobernanza.
Un punto clave abordado es la necesidad de coordinación y coherencia entre las líneas, evitando la fatiga operativa y permitiendo que la primera línea se enfoque en lo esencial: el negocio y sus resultados. La auditoría interna, al compartir conocimiento y buenas prácticas con las demás líneas, se convierte en un catalizador de eficiencia y aprendizaje organizacional.
Con esta visión integrada, el Modelo de las Tres Líneas deja de ser una estructura meramente defensiva para consolidarse como una herramienta de aprendizaje, liderazgo e innovación. Apoya a las organizaciones en su evolución continua, alineando sus prácticas con los principios globales de gobernanza y responsabilidad.
💡 En el contexto actual de riesgos emergentes, transformación digital e inteligencia artificial, el Modelo de las Tres Líneas y la ISO 31000 forman una dupla indispensable para construir organizaciones más transparentes, resilientes y preparadas para el futuro.
🎧 Mira y escucha ahora:
📺 Video (6 min) – introducción visual y práctica.
🎙️ Audio (17 min) – panel completo con análisis técnico y estratégico.
En este nuevo episodio del programa Gestión de Riesgos Sin Fronteras – de la ISO 31000 a la Transformación Digital, exploramos cómo el Modelo de las Tres Líneas, propuesto por el The Institute of Internal Auditors (IIA), se integra de forma práctica y sinérgica con la ISO 31000, fortaleciendo la gobernanza, la transparencia y la eficacia en la gestión de los riesgos corporativos.
Gestionar riesgos no es magia ni una moda pasajera: es hacerlo bien. Las organizaciones, sin importar su tamaño, necesitan una estructura de Gobernanza, Riesgos y Cumplimiento (GRC) que una propósito, estrategia y ejecución. Precisamente esta integración es lo que aportan el Modelo de las Tres Líneas y la ISO 31000: mientras la ISO 31000 define el proceso de gestión de riesgos, el Modelo de las Tres Líneas establece cómo deben organizarse las personas y las áreas para que dicho proceso ocurra de manera eficaz, ética y sostenible.
El modelo ha evolucionado de una antigua lógica de “defensa” hacia una visión moderna y colaborativa, en la que todas las áreas comparten responsabilidades en la creación y protección del valor.
👉 Primera línea: representada por la gestión operativa, ejecuta los procesos, identifica los riesgos y aplica los controles.
👉 Segunda línea: conformada por especialistas y comités de riesgo, apoya, supervisa y orienta la gestión, garantizando coherencia y cumplimiento.
👉 Tercera línea: la auditoría interna, que actúa de forma independiente, evaluando la eficacia del sistema de gobernanza, riesgos y controles.
Estas tres dimensiones, cuando se coordinan correctamente, crean una red de confianza y rendición de cuentas que refuerza la cultura de riesgos y evita duplicidades entre funciones. El consejo de administración y la alta dirección asumen un papel estratégico al definir el apetito de riesgo, supervisar el desempeño y asegurar el alineamiento entre gobernanza, cultura y estrategia.
La integración con la ISO 31000 amplía aún más el potencial del modelo. Los principios de la norma - integración, personalización, inclusión, dinamismo, base en información y mejora continua - se aplican directamente en las tres líneas. Esta convergencia fortalece la capacidad de la organización para anticipar amenazas, identificar oportunidades y actuar con consistencia, incluso en contextos de alta incertidumbre.
El episodio también resalta los impactos positivos de esta integración en el desempeño corporativo:
✅ Reduce la duplicidad de esfuerzos entre áreas.
✅ Mejora la comunicación entre operaciones, cumplimiento y auditoría.
✅ Aumenta la transparencia y la confianza de inversionistas y partes interesadas.
✅ Eleva la madurez de la cultura de riesgos y el nivel de gobernanza.
Un punto clave abordado es la necesidad de coordinación y coherencia entre las líneas, evitando la fatiga operativa y permitiendo que la primera línea se enfoque en lo esencial: el negocio y sus resultados. La auditoría interna, al compartir conocimiento y buenas prácticas con las demás líneas, se convierte en un catalizador de eficiencia y aprendizaje organizacional.
Con esta visión integrada, el Modelo de las Tres Líneas deja de ser una estructura meramente defensiva para consolidarse como una herramienta de aprendizaje, liderazgo e innovación. Apoya a las organizaciones en su evolución continua, alineando sus prácticas con los principios globales de gobernanza y responsabilidad.
💡 En el contexto actual de riesgos emergentes, transformación digital e inteligencia artificial, el Modelo de las Tres Líneas y la ISO 31000 forman una dupla indispensable para construir organizaciones más transparentes, resilientes y preparadas para el futuro.
🎧 Mira y escucha ahora:
📺 Video (6 min) – introducción visual y práctica.
🎙️ Audio (17 min) – panel completo con análisis técnico y estratégico.
En este episodio del programa Gestión de Riesgos Sin Fronteras - de la ISO 31000 a la Transformación Digital, revisamos los hitos que moldearon la trayectoria de la gestión de riesgos a lo largo de la historia de la humanidad. El tema surge del libro Historia y Génesis de la Gestión de Riesgos, de Tácito Augusto Silva Leite, que combina rigor histórico y visión estratégica para explicar cómo las sociedades han evolucionado en su capacidad de comprender, evaluar y responder a los riesgos.
El episodio conduce al oyente en un viaje en el tiempo: desde los cazadores-recolectores de la prehistoria, que desarrollaron formas intuitivas de supervivencia ante depredadores y desastres naturales, hasta el mundo digital e hiperconectado del siglo XXI. El riesgo, que antes se enfrentaba por instinto, se transformó gradualmente en una ciencia, un proceso y una disciplina esencial para la gobernanza moderna.
Durante la Edad Antigua, imperios como Egipto, Babilonia, Grecia y Roma crearon mecanismos de control y mitigación - desde obras hidráulicas hasta políticas comerciales y militares; que reflejaban una creciente preocupación por la previsibilidad y la continuidad. En la Edad Media, la fe y las creencias religiosas influían fuertemente en la percepción del riesgo, asociando los eventos adversos con fuerzas divinas o con la moral humana.
El Renacimiento y el Iluminismo marcaron un punto de inflexión: la razón, la observación empírica y el pensamiento científico comenzaron a sustituir las explicaciones místicas. El surgimiento de la teoría de las probabilidades, con pensadores como Pascal, Fermat, Descartes y Laplace, consolidó las bases matemáticas que sustentan la moderna análisis de riesgos. La incertidumbre, antes temida, pasó a ser cuantificada, estudiada y utilizada como una herramienta para la toma de decisiones.
Con la Revolución Industrial y el avance de las ciencias aplicadas, la gestión de riesgos adquirió dimensiones técnicas y económicas. El seguro, el crédito y los modelos probabilísticos se convirtieron en instrumentos de protección y planificación. A lo largo del siglo XX, los grandes eventos globales - como las guerras mundiales y las crisis financieras - impulsaron la creación de estructuras formales de gobernanza, normas internacionales y modelos cuantitativos, como la Teoría Moderna de Portafolio de Harry Markowitz y el Value at Risk (VaR), que definieron la gestión financiera y corporativa contemporánea.
El episodio también destaca cómo, con el paso de los siglos, el riesgo adquirió nuevas dimensiones: tecnológica, ambiental, social y digital. Con la llegada de la inteligencia artificial, la computación cuántica y la interconectividad global, la gestión de riesgos dejó de ser únicamente una respuesta ante amenazas para convertirse en un instrumento de anticipación, ética e innovación. El concepto de resiliencia reemplaza al de simple protección: el objetivo ahora es prosperar en medio de la incertidumbre.
Otro punto central es la integración entre pasado y futuro. La historia demuestra que cada civilización desarrolló su propio modo de gestionar el riesgo - desde los oráculos griegos hasta las simulaciones de Monte Carlo -, pero todas convergen en un mismo principio: la necesidad de comprender lo desconocido para proteger y crear valor.
El episodio concluye con una reflexión sobre el papel contemporáneo de la gestión de riesgos: en un mundo VUCA y BANI, donde la volatilidad y la complejidad coexisten, el aprendizaje del pasado se convierte en una brújula para navegar hacia el futuro. La disciplina evoluciona constantemente, pero su esencia permanece: adaptarse, anticiparse y actuar con inteligencia y propósito.
📺 Video: 6 minutos (línea de tiempo visual y síntesis histórica)🎙️ Audio: 20 minutos (panel de especialistas sobre la evolución y los hitos de la gestión de riesgos)
En este episodio del programa Gestión de Riesgos Sin Fronteras - de la ISO 31000 a la Transformación Digital, revisamos los hitos que moldearon la trayectoria de la gestión de riesgos a lo largo de la historia de la humanidad. El tema surge del libro Historia y Génesis de la Gestión de Riesgos, de Tácito Augusto Silva Leite, que combina rigor histórico y visión estratégica para explicar cómo las sociedades han evolucionado en su capacidad de comprender, evaluar y responder a los riesgos.
El episodio conduce al oyente en un viaje en el tiempo: desde los cazadores-recolectores de la prehistoria, que desarrollaron formas intuitivas de supervivencia ante depredadores y desastres naturales, hasta el mundo digital e hiperconectado del siglo XXI. El riesgo, que antes se enfrentaba por instinto, se transformó gradualmente en una ciencia, un proceso y una disciplina esencial para la gobernanza moderna.
Durante la Edad Antigua, imperios como Egipto, Babilonia, Grecia y Roma crearon mecanismos de control y mitigación - desde obras hidráulicas hasta políticas comerciales y militares; que reflejaban una creciente preocupación por la previsibilidad y la continuidad. En la Edad Media, la fe y las creencias religiosas influían fuertemente en la percepción del riesgo, asociando los eventos adversos con fuerzas divinas o con la moral humana.
El Renacimiento y el Iluminismo marcaron un punto de inflexión: la razón, la observación empírica y el pensamiento científico comenzaron a sustituir las explicaciones místicas. El surgimiento de la teoría de las probabilidades, con pensadores como Pascal, Fermat, Descartes y Laplace, consolidó las bases matemáticas que sustentan la moderna análisis de riesgos. La incertidumbre, antes temida, pasó a ser cuantificada, estudiada y utilizada como una herramienta para la toma de decisiones.
Con la Revolución Industrial y el avance de las ciencias aplicadas, la gestión de riesgos adquirió dimensiones técnicas y económicas. El seguro, el crédito y los modelos probabilísticos se convirtieron en instrumentos de protección y planificación. A lo largo del siglo XX, los grandes eventos globales - como las guerras mundiales y las crisis financieras - impulsaron la creación de estructuras formales de gobernanza, normas internacionales y modelos cuantitativos, como la Teoría Moderna de Portafolio de Harry Markowitz y el Value at Risk (VaR), que definieron la gestión financiera y corporativa contemporánea.
El episodio también destaca cómo, con el paso de los siglos, el riesgo adquirió nuevas dimensiones: tecnológica, ambiental, social y digital. Con la llegada de la inteligencia artificial, la computación cuántica y la interconectividad global, la gestión de riesgos dejó de ser únicamente una respuesta ante amenazas para convertirse en un instrumento de anticipación, ética e innovación. El concepto de resiliencia reemplaza al de simple protección: el objetivo ahora es prosperar en medio de la incertidumbre.
Otro punto central es la integración entre pasado y futuro. La historia demuestra que cada civilización desarrolló su propio modo de gestionar el riesgo - desde los oráculos griegos hasta las simulaciones de Monte Carlo -, pero todas convergen en un mismo principio: la necesidad de comprender lo desconocido para proteger y crear valor.
El episodio concluye con una reflexión sobre el papel contemporáneo de la gestión de riesgos: en un mundo VUCA y BANI, donde la volatilidad y la complejidad coexisten, el aprendizaje del pasado se convierte en una brújula para navegar hacia el futuro. La disciplina evoluciona constantemente, pero su esencia permanece: adaptarse, anticiparse y actuar con inteligencia y propósito.
📺 Video: 6 minutos (línea de tiempo visual y síntesis histórica)
🎙️ Audio: 20 minutos (panel de especialistas sobre la evolución y los hitos de la gestión de riesgos)
En este nuevo episodio del programa Gestión de Riesgos Sin Fronteras – de la ISO 31000 a la Transformación Digital, exploramos las conclusiones del Estudio t-Risk: Riesgos Corporativos 2025, que analiza las principales tendencias globales y regionales en un contexto marcado por la incertidumbre, la disrupción tecnológica y la inestabilidad geopolítica. El episodio ofrece una visión integral sobre cómo las organizaciones brasileñas y latinoamericanas pueden prepararse para un escenario de policrisis, en el que los riesgos económicos, climáticos, tecnológicos y sociales se entrelazan, exigiendo respuestas integradas y estratégicas.
Con base en las normas ISO 31000 e ISO 31050, el estudio destaca que la gestión de riesgos ha dejado de ser una función reactiva para convertirse en un motor de innovación y resiliencia organizacional. La convergencia entre transformación digital, sostenibilidad y gobernanza ha creado un nuevo paradigma: las empresas que tratan el riesgo como parte del proceso decisorio obtienen ventajas competitivas y aumentan su capacidad de adaptación.
El episodio presenta las principales tendencias de riesgos globales identificadas para 2025 y los próximos años, entre ellas: la aceleración de la transformación digital, la expansión de la inteligencia artificial y la automatización, la creciente presión por prácticas ESG, los impactos del cambio climático y la inestabilidad geopolítica. Se analizan también los efectos específicos en Brasil, destacando vulnerabilidades en infraestructura, ciberseguridad, energía y gobernanza, así como la necesidad urgente de modernización tecnológica y fortalecimiento institucional.
Otro punto central es el papel estratégico del compliance y la gobernanza corporativa, que evolucionan de simples instrumentos de conformidad a pilares de confianza, ética y sostenibilidad. En un entorno global en transformación, la alineación entre gestión de riesgos, compliance y ESG se vuelve esencial para garantizar decisiones responsables, transparencia y creación de valor a largo plazo.
En el contexto brasileño, el estudio muestra que los principales desafíos corporativos incluyen la fragilidad de las cadenas de suministro, el aumento de los ciberataques, los efectos del cambio climático sobre los sectores productivos y la inestabilidad regulatoria y política. Estos factores afectan directamente la competitividad y la capacidad de las empresas para crecer de manera sostenible. Al mismo tiempo, surgen oportunidades significativas vinculadas a la transición energética, la innovación tecnológica y el fortalecimiento de las prácticas de resiliencia corporativa.
Durante el panel en audio, especialistas de t-Risk debaten cómo las organizaciones pueden adaptarse estratégicamente a este contexto, integrando gobernanza, tecnología y cultura de riesgos. Se abordan iniciativas como el uso de IA responsable, la gestión de riesgos cibernéticos, la integración entre áreas de negocio y compliance, y el fortalecimiento del papel del Chief Risk Officer (CRO) como vínculo entre la estrategia y la mitigación de riesgos.
El episodio también ofrece recomendaciones prácticas para los líderes empresariales: invertir en capacitación continua, incorporar análisis predictivo y escenarios futuros, adoptar planes de contingencia dinámicos y fortalecer la cultura organizacional de resiliencia. Las empresas que adopten estos principios estarán mejor preparadas para transformar las crisis en oportunidades y alinear sus estrategias con las exigencias de un mercado global interdependiente.
Por último, el estudio subraya que el futuro de la gestión de riesgos en Brasil dependerá de la capacidad de las organizaciones para integrar tecnología, ética y sostenibilidad. La inversión en gobernanza de IA, ESG y ciberseguridad será determinante para asegurar credibilidad y competitividad.
🎧 Duración: video de 6 minutos (síntesis visual e introductoria)🎙️ Audio: 18 minutos (panel completo con análisis técnico y estratégico)
En este nuevo episodio del programa Gestión de Riesgos Sin Fronteras – de la ISO 31000 a la Transformación Digital, exploramos las conclusiones del Estudio t-Risk: Riesgos Corporativos 2025, que analiza las principales tendencias globales y regionales en un contexto marcado por la incertidumbre, la disrupción tecnológica y la inestabilidad geopolítica. El episodio ofrece una visión integral sobre cómo las organizaciones brasileñas y latinoamericanas pueden prepararse para un escenario de policrisis, en el que los riesgos económicos, climáticos, tecnológicos y sociales se entrelazan, exigiendo respuestas integradas y estratégicas.
Con base en las normas ISO 31000 e ISO 31050, el estudio destaca que la gestión de riesgos ha dejado de ser una función reactiva para convertirse en un motor de innovación y resiliencia organizacional. La convergencia entre transformación digital, sostenibilidad y gobernanza ha creado un nuevo paradigma: las empresas que tratan el riesgo como parte del proceso decisorio obtienen ventajas competitivas y aumentan su capacidad de adaptación.
El episodio presenta las principales tendencias de riesgos globales identificadas para 2025 y los próximos años, entre ellas: la aceleración de la transformación digital, la expansión de la inteligencia artificial y la automatización, la creciente presión por prácticas ESG, los impactos del cambio climático y la inestabilidad geopolítica. Se analizan también los efectos específicos en Brasil, destacando vulnerabilidades en infraestructura, ciberseguridad, energía y gobernanza, así como la necesidad urgente de modernización tecnológica y fortalecimiento institucional.
Otro punto central es el papel estratégico del compliance y la gobernanza corporativa, que evolucionan de simples instrumentos de conformidad a pilares de confianza, ética y sostenibilidad. En un entorno global en transformación, la alineación entre gestión de riesgos, compliance y ESG se vuelve esencial para garantizar decisiones responsables, transparencia y creación de valor a largo plazo.
En el contexto brasileño, el estudio muestra que los principales desafíos corporativos incluyen la fragilidad de las cadenas de suministro, el aumento de los ciberataques, los efectos del cambio climático sobre los sectores productivos y la inestabilidad regulatoria y política. Estos factores afectan directamente la competitividad y la capacidad de las empresas para crecer de manera sostenible. Al mismo tiempo, surgen oportunidades significativas vinculadas a la transición energética, la innovación tecnológica y el fortalecimiento de las prácticas de resiliencia corporativa.
Durante el panel en audio, especialistas de t-Risk debaten cómo las organizaciones pueden adaptarse estratégicamente a este contexto, integrando gobernanza, tecnología y cultura de riesgos. Se abordan iniciativas como el uso de IA responsable, la gestión de riesgos cibernéticos, la integración entre áreas de negocio y compliance, y el fortalecimiento del papel del Chief Risk Officer (CRO) como vínculo entre la estrategia y la mitigación de riesgos.
El episodio también ofrece recomendaciones prácticas para los líderes empresariales: invertir en capacitación continua, incorporar análisis predictivo y escenarios futuros, adoptar planes de contingencia dinámicos y fortalecer la cultura organizacional de resiliencia. Las empresas que adopten estos principios estarán mejor preparadas para transformar las crisis en oportunidades y alinear sus estrategias con las exigencias de un mercado global interdependiente.
Por último, el estudio subraya que el futuro de la gestión de riesgos en Brasil dependerá de la capacidad de las organizaciones para integrar tecnología, ética y sostenibilidad. La inversión en gobernanza de IA, ESG y ciberseguridad será determinante para asegurar credibilidad y competitividad.
🎧 Duración: video de 6 minutos (síntesis visual e introductoria)🎙️ Audio: 18 minutos (panel completo con análisis técnico y estratégico)