In vielen Organisationen sind Ziele gleichzeitig Orientierung und Belastung. Genau darum geht es in dieser Podcastfolge meiner "Essentials on Strategy" Ich spreche darüber, warum es sinnvoll ist, zwischen Formalzielen wie Gewinn oder Wachstum und Sachzielen wie Qualität, Kundenzufriedenheit oder Nachhaltigkeit zu unterscheiden – und warum Zielkonflikte dabei kein Ausnahmefall, sondern Normalität sind. Spannend wird es dort, wo unterschiedliche Zielkategorien aufeinandertreffen und Koordination zwischen Bereichen und Ebenen gefragt ist. Ein weiterer Fokus liegt auf der Priorisierung von Zielen: Wie entscheide ich bewusst, was wirklich wichtig ist? Welche Rolle spielen Zielgewichtungen, Anspruchsniveaus oder einfache Scoring-Modelle? .... und warum ist „alles gleichzeitig“ fast immer die schlechteste Option? Mir ist besonders wichtig, Ziele nicht als Zwang, sondern als Orientierung zu verstehen. Gute Ziele wirken im Alltag, lösen gewünschtes Verhalten aus und geben Energie, statt Druck aufzubauen. Im Kern geht es um eine einfache Haltung: Ziele sollten Meilensteine sein – keine Mühlensteine. Ein Hinweis: unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Dr. Ursula Liebhart) gibt es hier: strategische-roadmaps.com ... und den Podcast zum Freitags-Cappuccino wie immer hier: Spotify: https://lnkd.in/d8fY49rZ Apple Podcast: https://lnkd.in/drKSjrJt Youtube: https://lnkd.in/ducXkF-p

Warum ambitionierte Entwicklung oft wirksamer ist als große Visionen Visionen gelten in der Managementlehre seit Jahrzehnten als zentrales Element erfolgreicher Unternehmensführung. Sie sollen Orientierung geben, Sinn stiften und strategische Entwicklung lenken. Gleichzeitig erleben viele Organisationen Visionen als überfordernd, abstrakt oder realitätsfern. In dieser Folge meiner "Essentials on Strategy - Der Strategiepodcast" beleuchte ich die Rolle von "hochfliegenden" Visionen kritisch und stelle ihnen ein alternatives Konzept gegenüber: den ambitionierten Entwicklungskorridor. Anstatt einer großen, disruptiven Zukunftserzählung rückt dabei eine kontinuierliche, entwicklungsorientierte Weiterentwicklung des Unternehmens in den Mittelpunkt. Sie erfahren welche Funktionen Visionen in der Strategiearbeit tatsächlich erfüllen, warum Visionen oft mehr lähmen als mobilisieren, weshalb „kreative Unzufriedenheit“ und "Adaptive Tension" häufig stärkere Treiber unternehmerischer Entwicklung sind als visionäre Narrative, und warum langfristiger Erfolg weniger durch Disruption als durch konsequente, qualitative Weiterentwicklung entsteht. Die Episode zeigt, warum nachhaltige Unternehmensführung heute weniger visionäre Überhöhung und mehr strategische Substanz, Stabilität und Lernfähigkeit benötigt – und wie Unternehmen entlang klarer Entwicklungsstufen zukunftsfähig bleiben.

Das könnte heute eine kurze Folge sein: "Ja". ... ich versuche es aber natürlich genauer zu besprechen. Zum einen auf der Grundlage der Upper Echelons Theorie, in der gezeigt wird, dass Führungskräfte mit ihren Haltungen, Erfahrungen, Blickwinkeln usw. ganz wesentlich Strategien und damit Unternehmensperformance beeinflussen. Zum anderen durch ganz spezifische Themen wie: Vorbild sein und es in die eigene Führungsarbeit zu integrieren Vernetzung und Entwicklung anstoßen und ermöglichen Strategische, kulturelle und organisatorische Rahmenbedingungen zu gestalten Governancesysteme zu entwickeln usw. All das funktioniert ohne das Top-Management nicht und ist auch nicht delegierbar (zumindest auf einer oberen "Flughöhe") Also: mein "ja" ist quasi ein "Appell" an Führungskräfte, sich mit diesem Thema auseinanderzusetzen. Und natürlich gilt: KI ist momentan das Thema der Stunde - aber auch andere Themenstellungen, die Unternehmen heute in ihrer Unternehmensentwicklung prägen, sollten auf Top-Managementebene auf der Agenda stehen.

In dieser Folge der "Essentials on Strategy" beleuchten ich ein erhebliches Problem, warum viele Strategien scheitern: Unternehmen sind oft „strategische Gedankenriesen, aber Umsetzungszwerge“. Ein Schlüssel zur Überwindung dieses "Implementierungsgrabens" liegt in der Kommunikation. Wir diskutieren, wie klare, konsistente Kommunikation und eine aktive Einbindung (Engaged) der Organisation Verständnis, Engagement und Verbindlichkeit schaffen. Erfahren Sie, warum Führungskräfte die Strategie als lebendiges Dialoginstrument vorleben müssen und welche Rolle Dialog- und Lernprozesse spielen, um Widerstände zu reduzieren und strategische Initiativen erfolgreich in die Tat umzusetzen. Denn nur wer die Strategie kennt und versteht, kann sie aktiv mitgestalten und zum Erfolg führen. Ein Hinweis: unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.stratgische-roadmaps.com

In der aktuellen Folge der Essentials on Strategy widme ich mich dem vierten Element unseres ADVANCE-Ansatzes: A – Aligned ("Abgestimmt"). Es beschreibt eine zentrale Wahrheit moderner Strategiearbeit: Eine Strategie kann nur wirksam sein, wenn sie klar abgestimmt, konsistent und systematisch eingebettet ist. Was bedeutet das konkret? 1. Strategien müssen stringent verbunden sein 2. Alignment ist vertikal und horizontal notwendig 3. Strategischer Fit ist unverzichtbar 4. Operative Relevanz: Kein Alignment – keine Umsetzung ... näheres in dieser Folge :)

In dieser Folge von „Essentials on Strategy“ stelle ich erstmals den neuen ADVANCE-Ansatz vor – das zentrale Konzept unseres neuen Buches „Strategische Roadmaps – Strategieumsetzung wirksam steuern“ (Schaeffer-Poeschel Verlag), das ich gemeinsam mit Ursula Liebhart verfasst habe. https://shop.haufe.de/prod/strategische-roadmaps Unser ADVANCE-Ansatz beschreibt sieben zentrale Anforderungen an zeitgemäße Strategieprozesse: von Ambition über Development Orientation bis hin zu Engagement. In dieser ersten Folge widme ich mich dem ersten und vielleicht entscheidendsten Prinzip: Ambition. Was bedeutet Ambition in der Strategiearbeit? Ambitionierte Zielsetzungen schaffen Orientierung, Motivation und Entwicklungsdynamik – ohne Überforderung. Sie entstehen aus einer „kreativen Unzufriedenheit“ heraus und geben Unternehmen eine klare Entwicklungsrichtung, statt bloß eine ferne Vision. Ich spreche darüber - warum zu niedrige Ziele strategische Trägheit erzeugen, - weshalb zu hohe Visionen lähmen können, - und wie Entwicklungsplateaus helfen, ambitionierte Ziele in erreichbare Etappen zu übersetzen. Das Ergebnis: Eine Strategie als kontinuierlicher Entwicklungsprozess, der inspiriert, herausfordert und Zukunft gestaltet.

In dieser neuen Folge meines Podcasts spreche ich darüber, warum eine gute Projektauftragsklärung weit mehr ist als ein formales Pflichtdokument. Es geht darum, Orientierung zu schaffen, Erwartungen abzugleichen und das gemeinsame Verständnis zu entwickeln, was wir eigentlich erreichen wollen – und wie. Ich zeige, worauf es ankommt, - wenn Projekte klassisch geplant werden, - wie sich die Klärung im agilen Umfeld verändert, - und was zu tun ist, wenn noch gar nicht klar ist, welches Vorgehen – klassisch, agil oder hybrid – das richtige ist. Diese Episode ist für alle, die (strategisch relevante) Projekte nicht einfach starten wollen, sondern sie richtig beginnen möchten – mit Klarheit, Fokus und Committment.

Liquidität, Erfolg und Erfolgspotenziale wirken auf den ersten Blick wie getrennte Größen. In Wahrheit bilden sie das strategische Fundament einer integrierten Unternehmenssteuerung. In meiner neuen Podcast-Folge von „Essentials on Strategy“ erläutere ich, wie diese drei Dimensionen miteinander verflochten sind – und weshalb ein Ungleichgewicht zwischen ihnen langfristig zur strategischen Erosion führen kann.: Wenn Sie heute nicht in Erfolgspotenziale investieren, gefährden Sie morgen den Erfolg – und übermorgen die Liquidität. Umgekehrt sichert eine kluge Balance zwischen diesen drei Ebenen die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens. Ich zeige, weshalb viele Insolvenzen nicht durch äußere Umstände, sondern durch unterlassene Managemententscheidungen entstehen , die dieses "Schwungrad" bremsen.

In dieser Folge tauchen wir in ein spannendes Entwicklungsmodell moderner Organisations- und Bewusstseinsforschung ein: das Spiral-Dynamics-Modell. Ursprünglich von Clare Graves entwickelt und später von Don Beck und Chris Cowan erweitert, beschreibt das Modell, wie sich menschliches Denken, Handeln und Wertesysteme in acht Stufen entfalten – von archaischem Überlebensdenken bis hin zu integralen, ganzheitlichen Weltanschauungen. Ein besonderer Fokus liegt aber auf der Weiterentwicklung dieses Ansatzes durch Oesterreich & Schröder (2019), die zeigen, wie sich Organisationsformen entlang dieser Entwicklungslogik einordnen lassen. Vom „blauen“ Regelwerk klassischer Bürokratien über die leistungsorientierte „orange“ Welt multinationaler Konzerne bis hin zu „grünen“ Community-getriebenen Netzwerken und „türkisen“ holistischen Pionierunternehmen – jede Stufe bringt eigene Denklogiken, Führungsverständnisse und Lernformen mit sich. Im Strategieprozess gilt es, für seine Gestaltung diese Stufen zu berücksichtigen - schlichtweg zur Beantwortung der Frage "Wo hole ich die Organisation im Strategieprozess ab?"

Bevor Strategien entwickelt oder Projekte bzw. Maßnahmen definiert werden, steht am Anfang jedes Strategieprozesses eine entscheidende Frage: Welchen Scope hat unser Strategieprozess In dieser Episode beleuchten wir: die vier Ebenen der Strategiearbeit – Corporate, Business, Functional und Operational wie sich diese Ebenen klar voneinander abgrenzen lassen warum auch Entscheidungen über Geschäftsmodelle, Märkte und Planungshorizonte den Scope maßgeblich prägen und weshalb genau dieser Scope die Dauer, Intensität und Wirksamkeit des gesamten Strategieprozesses bestimmt. Wieder ein kleiner Teaser auf unser neues Buch: Strategische Roadmaps (gem. mit Ursula Liebhart), das dieser Tage erscheint :)

Die zweite Folge dieser kleinen Serie innerhalb meiner "Essentials on Strategy" beleuchtet die Rolle der Break-even-Analyse als wesentliches Werkzeug auch für die Strategische Planung, insbesondere relevant für produzierende Unternehmen. Die Break-even-Analyse ist mehr als eine "einfache Rechnung", denn sie bietet wertvolle Einblicke für strategische Entscheidungen. Auch strategische Entscheidungen führen letztlich zu Zahlen und wirken sich auf die Kostenstruktur aus. Und sie ist zentral, um zu ermitteln, ob ein Unternehmen oder Produkt wirtschaftlich tragfähig ist: Passen die Mengen und Preise, ist die Kostenstruktur passend und ist alles stimmig mit der Strategie und Positionierung des Unternehmens? usw.

In dieser Episode der "Essentials on Strategy" spreche ich über ein oft unterschätztes Führungsinstrument: den Strategie-Retreat. Gerade in einer Zeit voller operativer Hektik und strategischer Unsicherheit ist es essenziell, sich regelmäßig bewusst aus dem Tagesgeschäft zurückzuziehen – für ehrliche Standortbestimmung, langfristiges Denken und tiefgehende Reflexion. Ich teile Beobachtungen aus dem Sommer, Einsichten aus unserem neuen Buch Strategische Roadmaps (gemeinsam mit Ursula Liebhart geschrieben) und konkrete Fragen, mit denen sich Führungsteams auf ein Retreat vorbereiten können. Außerdem diskutiere ich, wie man Setting, Ort und Themenwahl so gestaltet, dass echte strategische Wirkung entsteht – und warum ein Retreat mehr ist als nur ein "Meeting im Grünen".

In dieser Folge zeige ich, warum Kostenrechnung weit mehr ist als "trockene Zahlen". Ich versuche darzustellen, wie Kosteninformationen zur Grundlage strategischer Entscheidungen werden – von der Deckungsbeitragsrechnung über Preisgestaltung bis hin zu Fragen der Programmplanung. Wenn Sie als Führungskraft, Unternehmer:in oder Studierende:r besser verstehen möchten, wie Kosten und Strategie zusammenhängen können, sind Sie hier richtig. Und ich werde auch in weiteren Folgen darauf eingehen.

Was macht Unternehmen wirklich erfolgreich? Leidenschaft – aber nicht um jeden Preis und mit Nutzen für Kunden! In der aktuellen Folge meines Podcasts gehe ich einer Frage nach, die mir bei manchen herausragenden Persönlichkeiten immer wieder begegnet – ob in der Spitzengastronomie oder im Unternehmertum: Welche Wirkung hat echte Passion auf den Unternehmenserfolg? Ich spreche über Köche, die mit Hingabe und Ausdauer erfolgreich wirtschaften – trotz aller Herausforderungen ihrer Branche. Und ich zeige, was wissenschaftliche Studien dazu sagen: Die Forschung zeigt: Leidenschaft fördert Zielstrebigkeit und Innovationskraft. Investoren vertrauen leidenschaftlichen Gründer:innen eher. Leidenschaft prägt die Identität eines Unternehmens. Aber: Zu viel davon kann in Obsession und Burnout münden. Und ich verbinde das mit einem meiner Lieblingskonzepte aus dem strategischen Management: dem „Hedgehog Concept“ von Jim Collins – also dem Unterschied zwischen Igel und Fuchs. Der Fuchs kennt viele Dinge, verfolgt viele Strategien – verliert sich oft im Aktionismus. Der Igel kennt eine große Sache – und verfolgt diese fokussiert, konsequent und mit Leidenschaft. Erfolgreiche Unternehmen – so Collins – verbinden: Worin sie wirklich exzellent sind. Womit sie wirtschaftlich erfolgreich sein können. Wofür sie eine tiefe, anhaltende Leidenschaft empfinden. Strategische Führung heißt damit also auch: Leidenschaft fördern. Aber gleichzeitig auf Wertstiftung und Relevanz achten. Und diese Haltung in die Kultur und Kommunikation tragen. Denn am Ende kaufen Kund:innen nicht (nur) Produkte oder Services, sondern Identität, Werte und Begeisterung.

Im dieser Folge spreche ich über ein Thema, das oft unterschätzt wird – aber großen Einfluss auf Führung und Strategie hat: Attribution. Attribution bedeutet: Wir suchen nach Ursachen für Erfolge und Misserfolge. Aber: Wie wir diese Ursachen zuschreiben, beeinflusst unsere Entscheidungen – oft unbewusst. Typische Fragen im Führungsalltag: Haben wir diesen Auftrag gewonnen, weil wir so gut sind – oder weil die Konkurrenz schwach war? War das Projekt ein Misserfolg wegen interner Fehler – oder weil der Markt „schuld“ war? Drei Erkenntnisse aus der Folge: Attributionsfehler kosten Lernchancen: Viele Führungskräfte schreiben Erfolge gerne sich selbst zu (interne Attribution) und Misserfolge den Umständen (externe Attribution). Das klingt gut – verhindert aber echtes Lernen. Reflexion ist Führungskompetenz: Wer nicht regelmäßig hinterfragt, was wirklich Ursache und was nur bequemes Narrativ ist, läuft Gefahr, strategisch falsche Schlüsse zu ziehen. Narrative prägen Kultur: Wer intern immer nur vom Glück der anderen spricht oder sich selbst für unbesiegbar erklärt, formt eine Kultur, die Innovation und Entwicklung bremst.

In dieser Folge geht es um neue, zentrale Führungskompetenzen, die angesichts dynamischer Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft unverzichtbar geworden sind. Aufbauend auf Rückmeldungen zur letzten Episode diskutiert der Host aktuelle Erkenntnisse aus einer Metastudie von Ngayo Fotso und erweitert klassische Leadership-Skills um sechs neue Kompetenzfelder: kooperative Führung, Kundenorientierung, digitale Kompetenz, Finanzverständnis, Nachhaltigkeit und Krisenmanagement. Die Folge macht deutlich, dass kontinuierliches Lernen und persönliche Weiterentwicklung zur strategischen Führungsaufgabe geworden sind – nicht zuletzt als zentrales Thema des kommenden Buches „Strategische Roadmaps“ (gem. mit Ursula Liebhart) Literaturhinweis: Fotso, N., & Major, G. (2021). Leadership competencies for the 21st century: a review from the Western world literature. European Journal of Training and Development, 45(6-7), 566-587.

In der neuen Folge der "Essentials on Strategy" geht es um den Wert einer Strategie gerade in Krisenzeiten. Oft kann man in Unternehmen beobachten, dass in solchen Zeiten operative Hektik herrscht - Projekte werden gestartet oder beendet, neue Produkte werden auf den Markt "geworfen" oder bewährte vom Markt genommen, Ressourcen werden aufgebaut oder - eher - abgebaut. Was bedeutet strategisches Verhalten in Krisenzeiten? ... darüber denke ich in dieser Folge nach.

Welche Rolle spielen Consulting-Unternehmen im Strategieprozess von Unternehmen – und wo liegen ihre Chancen und Grenzen? In dieser neuen Folge der Essentials in Strategy teile ich meine persönliche Sichtweise, warum externe Beratung nicht nur in der Analysephase sinnvoll ist, sondern vor allem dann, wenn es um die konsequente Umsetzung von Strategien geht. Anhand einer persönlichen Analogie wird klar: Profis holen sich Rat und Begleitung, um besser zu werden – Amateure bleiben oft in Ausreden stecken. Die wichtigsten Themen dieser Folge: - Warum eine gute Analyse allein noch keine Veränderung bewirkt - Wie Consulting als End-to-End-Begleitung in Strategieprozessen wirkt - Die Bedeutung von Umsetzungskompetenz in Unternehmen - Warum Exit-Punkte in Beratungsprozessen sinnvoll sein können - Wieso externe Perspektiven helfen, blinde Flecken zu erkennen Ich freue mich über Kommentare gerade zu dieser Folge - die Sichtweisen zu diesem Thema sind mit Sicherheit sehr unterschiedlich :)

Warum sich in der Strategiearbeit nicht von Größen wie Michael Porter, Henry Mintzberg und Peter Drucker "coachen" lassen? Die KI macht es möglich. In der aktuellen Folge der Essentials on Strategy schlage drei Ansätze vor, die KI in der Strategiearbeit zu nutzen: - Daily Support - Co-Creation und - Deep Dive & Research. Die KI erlaubt heute schon bis noch vor Kurzem ungeahnte Unterstützung für die Strategiearbeit. Ein - wie ich finde - absolut spannendes und forderndes Thema für Führungskräfte .. mit dringendem Handlungsbedarf.

In der neuen Folge der "Essentials on Strategy" werfe ich einen Blick auf drei "Betriebsmodi" für die strategische KI-Transformation in Unternehmen. Die strategische Gestaltung der KI-Transformation ist in fast jedem Unternehmen ein zentrales Thema. Doch oft sehe ich dabei noch viel Ratlosigkeit und Unsicherheit, wie man am besten damit umgeht. Es gibt aber auch Unternehmen, die hier schon ordentlich Gas geben. Aus meiner Beobachtung lassen sich grob drei Betriebsmodi im Umgang mit Künstlicher Intelligenz unterscheiden: (1) Der experimentelle Ansatz ("Oben drauf" zur Strategie) (2) Der zielgerichtete Fortschritt ("KI in progress" mit konkreten Zielen) (3) Die tiefgreifende Integration ("Integriert in die DNA des Unternehmens") Die rasante Entwicklung der KI erfordert von uns allen, die eigene Transformationsfähigkeit zu entwickeln. Es geht nicht nur um Cost-Cutting oder kleine Optimierungen, sondern darum, Künstliche Intelligenz als strategischen Hebel zu begreifen, der nahezu jeden Unternehmensbereich bereichern kann. Darüber werde ich auch in den nächsten Folgen immer wieder nachdenken.