ความยั่งยืนที่แท้จริงไม่ได้วัดกันที่จำนวนต้นไม้ที่คุณปลูก หรือการลดคาร์บอนฟุตพริ้นท์เพียงอย่างเดียว แต่วัดกันที่ความสามารถขององค์กรในการ รักษาและพัฒนาบุคลากรที่เก่งกาจและมีคุณค่า เพื่อให้สามารถขับเคลื่อนธุรกิจต่อไปได้ในทุกสภาวะ ถ้าองค์กรของคุณยังคงใช้ ระบบประเมินผลงานที่บิดเบี้ยวและไม่เป็นธรรม บอกเลยว่าต่อให้คุณลดขยะได้ 100% ธุรกิจของคุณก็ยังคงไม่ยั่งยืนอยู่ดี

ปัจจุบันนี้ ถ้าใครไม่พูดถึงคำว่า “ความยั่งยืน” (Sustainability) อาจจะดูเหมือนเชย หรือไม่เข้าใจเทรนด์ของโลกเลยด้วยซ้ำ องค์กรใหญ่ ๆ ต่างประโคมข่าวเรื่องนี้กันยกใหญ่ ตั้งแต่การลดการใช้พลาสติก ไปจนถึงการสนับสนุนพลังงานสะอาด คำถามคือ สิ่งเหล่านี้มัน “ยั่งยืน” ได้จริงหรือ? ถ้าเรามองข้ามรากฐานที่สำคัญที่สุดขององค์กรไป... นั่นคือ “คน”

การเริ่มต้นกระบวนการ Performance Improvement Plan (PIP) กับพนักงานคนหนึ่งต้องทำอย่างเป็นระบบและมีความละเอียดอ่อน เพื่อให้พนักงานเข้าใจว่านี่คือโอกาสในการพัฒนา ไม่ใช่การลงโทษ

“Performance Improvement Plan” หรือ PIP คือคำที่หลายคนในองค์กรได้ยินแล้วมักรู้สึก กลัว หรือ ไม่สบายใจ เพราะถูกมองว่าเป็น สัญญาณเตือนก่อนลาออก แต่ในความเป็นจริงแล้ว PIP เป็น เครื่องมือพัฒนา (Development Tool) ไม่ใช่เครื่องมือทางวินัยหรือการบีบออกจากองค์กร ถ้าใช้ถูกวิธี มันสามารถเปลี่ยน “พนักงานที่กำลังจะหลุด” ให้กลับมามีผลงานโดดเด่นได้จริง

ความกล้าหาญไม่ใช่พรสวรรค์ที่ติดตัวมาแต่กำเนิด แต่เป็นทักษะที่เราสามารถฝึกฝนได้เหมือนกล้ามเนื้อ ผ่านการเลือกตัดสินใจเล็ก ๆ น้อย ๆ อย่างสม่ำเสมอในชีวิตประจำวัน โดยเฉพาะในโลกธุรกิจยุคปัจจุบันที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน ทั้งเศรษฐกิจ การเมือง ความเสี่ยงด้านจริยธรรม และการเสื่อมถอยของความไว้วางใจจากสาธารณะ ทำให้ผู้นำจำเป็นต้องมี “ความกล้าหาญในชีวิตประจำวัน” (Everyday Courage) เพื่อรับมือกับสถานการณ์ต่าง ๆ ได้อย่างมั่นคง

EP. 1380 ทำไมผู้จัดการถึงไม่กล้า ประเมินผลงานลูกน้องอย่างตรงไปตรงมา by Prakal Pantapalangkura

ทุกครั้งที่องค์กรเข้าสู่ช่วงประเมินผลและพิจารณาการปรับเงินเดือนและโบนัส และพนักงานบางคนได้รับการขึ้นเงินเดือนและโบนัสตามผลงานที่น้อยมากหรือไม่ได้เลย เรามักได้ยินเสียงสะท้อนจากผู้บริหารหรือหัวหน้างานว่า “ไม่สงสารเขาบ้างหรือ?” “เขาเคยผลงานดีมาก่อนนะ” “ถ้าไม่ให้เลย จะดูใจร้ายเกินไปไหม?” คำถามเหล่านี้ไม่ได้ผิด เพราะมันมาจากหัวใจของ ‘คนที่มีความเป็นมนุษย์’ แต่หากมองในมุมของการบริหารคนอย่างเป็นระบบ คำถามเหล่านี้อาจเป็นจุดเริ่มต้นของ ‘ความไม่เป็นธรรม’ ที่กัดกร่อนวัฒนธรรมองค์กรโดยไม่รู้ตัว

คำถามง่าย ๆ แต่สะเทือนใจใครหลายคน เพราะในวันที่เราทำงานอย่างต่อเนื่อง ซ้ำ ๆ ทุกวัน เราอาจหลงลืมไปแล้วว่า “เราทำงานนี้ไปเพื่ออะไร”

“ก็แค่คำพูด” หลายคนอาจคิดแบบนั้น แต่ในโลกของการทำงาน คำพูดจากปากหัวหน้าสามารถเปลี่ยนบรรยากาศทั้งทีมได้ภายในเสี้ยววินาที บางครั้งคำพูดที่ดูเป็นเพียงการตำหนิเล็ก ๆ หรือการแซวเล่น ๆ กลับส่งผลสะเทือนต่อ ความปลอดภัยทางจิตใจ (Psychological Safety) ของพนักงานอย่างคาดไม่ถึง

เคยไหมครับ…เราเจอใครสักคนครั้งแรก แล้วตัดสินเขาทันทีจากสิ่งที่เรา “เคยได้ยินมา” โดยที่ยังไม่ได้รู้จักเขาจริง ๆ เช่น • “ผู้หญิงขับรถไม่เก่ง” • “เด็กจบใหม่ใจร้อน ไม่อดทน” • “คนอายุมากแล้วคงใช้เทคโนโลยีไม่เป็น” สิ่งเหล่านี้คือ Stereotype Bias หรืออคติที่เกิดจากการ “เหมารวม” คนในกลุ่มหนึ่งว่า ต้องมีลักษณะอย่างใดอย่างหนึ่ง ทั้งที่ในความเป็นจริง แต่ละคนแตกต่างกันมากกว่านั้น

เคยไหมครับ…เวลาอยู่ในที่ประชุม ทีมงานหรือเพื่อนร่วมงานทุกคนต่างพยักหน้าตามความเห็นของหัวหน้า หรือเห็นด้วยกับไอเดียที่ถูกเสนอออกมา แม้ในใจเราจะรู้สึกว่า “อันนี้ไม่เวิร์ก” แต่กลับเลือกที่จะเงียบ ไม่กล้าแสดงความเห็นต่าง เพราะไม่อยากให้ใครมองว่าเราเป็นคนขวางโลก

เราเคยสังเกตไหมว่า…บางครั้งเราตัดสินคนหรือสถานการณ์อย่างรวดเร็ว โดยแทบไม่ได้คิดไตร่ตรอง? เช่น เวลาสัมภาษณ์งาน เราอาจรู้สึกชอบผู้สมัครทันทีเพียงเพราะเขาพูดจาคล้ายเรา เรียนมหาวิทยาลัยเดียวกัน หรือแต่งกายถูกใจ ทั้งที่ยังไม่ได้ดูผลงานจริงเลย นี่คือตัวอย่างเล็ก ๆ ของสิ่งที่เรียกว่า “อคติที่ไม่รู้ตัว” (Unconscious Bias)

ในโลกการทำงานยุคใหม่ที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน ความซับซ้อน และการแข่งขันที่เข้มข้น สิ่งหนึ่งที่องค์กรชั้นนำทั่วโลกต่างพูดถึงคือ “Psychological Safety” หรือ สภาวะปลอดภัยทางจิตใจ ซึ่งไม่ใช่เรื่องไกลตัว หากแต่เป็นหัวใจสำคัญของการทำงานเป็นทีม ลองนึกภาพว่าคุณอยู่ในทีมที่ทุกคนสามารถพูดสิ่งที่คิดได้อย่างตรงไปตรงมา ตั้งคำถามกับสิ่งที่ไม่เข้าใจ เสนอไอเดียใหม่ ๆ แม้จะดูบ้าไปบ้าง หรือกล้าที่จะบอกว่า “ผมพลาดครับ” โดยไม่กลัวว่าจะถูกตำหนิ ถูกทำให้อับอาย หรือถูกมองว่าไร้ความสามารถ นั่นแหละครับ คือสิ่งที่เรียกว่า Psychological Safety

ในยุคที่การทำงานเต็มไปด้วยความซับซ้อนและการแข่งขันสูง คำว่า Psychological Safety หรือ “ความปลอดภัยทางจิตใจ” กำลังกลายเป็นหัวใจสำคัญของทีมคุณภาพสูง เพราะมันคือบรรยากาศที่ทำให้คนในทีมกล้าแสดงความคิดเห็น กล้าถามคำถาม กล้าลองผิดพลาด และกล้าท้าทายสิ่งที่ควรปรับปรุง โดยไม่ต้องกังวลว่าจะถูกทำให้อับอาย ถูกมองว่าไร้ความสามารถ หรือถูกลงโทษ แต่คำถามคือ…เราจะรู้ได้อย่างไร ว่าทีมของเรามี Psychological Safety มากน้อยแค่ไหน เพราะในความเป็นจริง หลายทีมอาจคิดว่า “ก็ทำงานกันปกติดีนี่” แต่จริง ๆ แล้วกำลังมีสัญญาณบางอย่างที่สะท้อนว่า บรรยากาศยังไม่ปลอดภัยพอ

เวลาองค์กรออกแบบโครงสร้างเงินเดือน หนึ่งในสิ่งที่มักจะถูกถามบ่อยที่สุดคือ “ทำไมต้องกำหนดเพดานเงินเดือน (Maximum Salary) ด้วย” บางคนอาจมองว่าเป็นการปิดโอกาสให้พนักงานเก่ง ๆ ได้รับผลตอบแทนที่สูงขึ้นตามความสามารถ แต่ในความเป็นจริง การมี “เพดาน” ไม่ใช่การปิดกั้น หากแต่เป็นกลไกสำคัญในการรักษาสมดุลของระบบค่าตอบแทนทั้งองค์กรมากกว่า

การมีโครงสร้างเงินเดือนที่ดีเป็นเหมือนการมีแผนที่นำทางที่ชัดเจน แต่ถึงแผนที่จะแม่นยำแค่ไหน หากคนขับรถไม่ยอมทำตามเส้นทาง ทุกอย่างก็สูญเปล่าเช่นกัน โครงสร้างเงินเดือนก็เช่นกัน ต่อให้องค์กรลงทุนเวลาศึกษา ออกแบบ และอิงกับข้อมูลตลาดอย่างดีที่สุด หากผู้บริหารหรือผู้จัดการกลับมีพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมในการบริหารค่าตอบแทน โครงสร้างนั้นก็แทบไม่มีประโยชน์อะไรเลย แถมยังอาจกลายเป็นต้นเหตุของความไม่พอใจและความขัดแย้งภายในองค์กรได้ด้วย

หลายท่านอาจคิดว่าความเหงาเป็นเรื่องส่วนตัวของแต่ละคน แต่ความจริงแล้วงานวิจัยชี้ว่า มันเป็น ปรากฏการณ์เชิงโครงสร้าง ที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงของวิถีการทำงานสมัยใหม่ ทั้ง hybrid และ remote work ที่ทำให้การเชื่อมต่อเล็ก ๆ น้อย ๆ เช่น การคุยเล่นหลังประชุมหรือการเดินไปกินข้าวด้วยกัน ค่อย ๆ หายไป

องค์กรจำนวนมากในยุคนี้มักประกาศชัดว่า “เราเป็นองค์กรที่ตอบแทนตามผลงาน” หรือที่นิยมเรียกว่า Pay for Performance (P4P) แต่เมื่อพนักงานมองลึกลงไป กลับพบว่าหลายครั้งสิ่งที่เกิดขึ้นจริงไม่สอดคล้องกับสิ่งที่ถูกประกาศไว้ บทความนี้จึงอยากชวนผู้อ่านสำรวจว่า องค์กรของท่านเป็น Pay for Performance จริงหรือไม่ หรือเป็นเพียงแค่ “คำพูดสวยหรู” เท่านั้น แต่มันไม่เคยเกิดขึ้นจริง

ในโลกธุรกิจปัจจุบัน ระบบการบริหารค่าตอบแทนเป็นระบบที่ไม่ได้กระจายอำนาจให้กับผู้จัดการทุกคนในการบริหารเงินเดือนให้กับพนักงานของตนเอง แต่เป็นลักษณะที่กำหนดเป็นนโยบายหลักขององค์กร มีโครงสร้างเงินเดือน และวิธีการบริหารค่าตอบแทนพนักงานแบบ รวมศูนย์ (Centralized Compensation System) เพื่อให้เกิดความสอดคล้อง โปร่งใส และควบคุมค่าใช้จ่ายอย่างมีประสิทธิภาพ โดยเฉพาะองค์กรขนาดใหญ่ที่มีหลายสายงาน หลายสาขา หรืออยู่ในหลายประเทศ การรวมศูนย์ทำให้นโยบายเป็นมาตรฐานเดียวกัน แต่ก็มักเกิดคำถามว่า “ถ้าระบบถูกกำหนดจากส่วนกลางหมดแล้ว ผู้จัดการสายงานยังมีบทบาทอะไรอีกหรือ?”

ในโลกของการทำงานที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็วในยุคนี้ ผู้นำและผู้บริหารองค์กรไม่สามารถพึ่งพาวิธีการสร้างแรงจูงใจแบบเดิม ๆ ได้อีกต่อไป เช่น โบนัสปลายปีหรือการเลื่อนตำแหน่งเพียงอย่างเดียว เพราะพนักงานยุคใหม่นั้นให้คุณค่ากับประสบการณ์ การเติบโต และความหมายในการทำงานมากกว่าผลตอบแทนเชิงตัวเงินเพียงอย่างเดียว