Le modèle de distance CAGE vise à aider les entreprises dans leur expansion internationale en prenant en compte quatre dimensions clés : la distance culturelle (C), la distance administrative (A), la distance géographique (G) et la distance économique (E). Ces dimensions permettent de comprendre et mesurer les similitudes et différences entre deux marchés ou pays, influençant ainsi les décisions stratégiques des organisations. Plus les distances sont importantes, plus la démarche d'internationalisation est complexe et risquée. Chaque secteur d'activité réagit différemment aux distances, avec des impacts spécifiques, par exemple l'industrie agro-alimentaire à la distance culturelle et l'industrie pharmaceutique à la distance administrative. Les entreprises doivent donc tenir compte de ces distances pour réussir dans leurs marchés internationaux.

Chaque entreprise développe sa stratégie marketing en s’appuyant sur 4 valeurs internationales et minimum : le Produit, le Prix, la Promotion et la Place. Ce cadre de référence se nomme le marketing mix ou les 4P du marketing. Cette notion de 4P a évolué et se trouve aujourd’hui représentée par les 7P car se rajoutent : les Personnes, le Packaging et le Processus. Suivre chacune de ces étapes, permet à toutes les sociétés, qui offrent un produit ou un service, de créer la base de leur stratégie marketing afin de bien toucher leur cœur de cible.

Définir une identité visuelle, c’est parvenir à concrétiser en éléments graphiques (signes, couleurs, formes, polices, etc.) l’identité d’une marque, pour la distinguer de ses concurrents. Elle repose avant tout sur la création d’un logotype mais aussi sur l’élaboration d’une charte graphique qui donnent sens au projet de l’identité de la marque. Tout l’enjeu de la démarche consiste à donner naissance à un univers visuel en parfaite cohérence avec l’essence de la marque et à ses produits ou services.

Le terme « GAFAM » représente aujourd’hui les 5 plus grandes entreprises nord-américaines qui dominent et contrôlent en partie le marché du numérique dont l’intelligence artificielle. Au début on citait les GAFA : G pour Google, A pour Apple, F pour Facebook, A pour Amazon puis le M pour Microsoft s’est rajouté. Les GAFAM ont souvent été nommées « les big 5 » car elles sont comparées pour leur force et leur intelligence aux 5 espèces animales et sauvages les plus emblématiques. Les GAFAM qui sont originaires de la Silicon Valley en Californie sont en concurrences avec les NATU. Un autre acronyme pour désigner Netflix, Airbnb, Tesla, Uber.

Le co-branding désigne un partenariat entre marques pour valoriser une action commune de communication ou de marketing. L’opération de co-branding commence généralement par l’analyse de la clientèle-cible qui se doit être la même pour chaque marque. En second lieu, vient la contractualisation du partenariat qui indique de quelle façon, chacune des entreprises, va promouvoir son produit ou son service. La question peut aussi se poser de rajouter des référents : des célébrités comme des stars, des influenceurs ou toutes autres personnes pouvant avoir un impact sur l’acte d’achat des consommateurs. La décision de présenter ce co-branding, sous une même forme de support de communication ou de marketing est aussi essentielle. Enfin, il s’agit de décider d’un espace commun d’exploitation, le lieu où va s’afficher ce co-branding ou le contexte dans lequel vont se prendre les photographies immortalisant cet instant.

Le personal branding permet de créer une image de marque personnelle visible. Travailler son image personnelle, on le fait toutes et tous volontairement ou pas. « Moi » est une marque, chacun d’entre nous est une marque unique qu’on peut mettre en avant et valoriser, particulièrement sur le numérique. C’est tout l’enjeu de l’e-reputation de soi sur les plateformes digitales.

Dans une vidéo inspirée par l’impact paper qu’il a rédigé dans le cadre de la série « Managing a Post-Covid19 Era » de ESCP Business School, le professeur Régis Coeurderoy explique que nous pouvons bien sûr discuter des vertus de la dé-globalisation, mais qu’il faut rester conscient d’une chose : si un tel mouvement venait à se déclencher de manière conséquente, ce sont d’abord les entreprises européennes qui en souffriraient le plus.

Les délocalisations de PME sont un sujet très peu étudié. Il est de fait peu mis en pratique, au vu des difficultés qu’un tel choix représente. Mais les exigences de la mondialisation soulèvent de nouvelles situations de concurrence et la reconstruction géographique de nombreuses chaînes de valeur. Cela oblige certaines PME à reconsidérer leur habitude de gérer dans la proximité, pour s’adapter à des contraintes dictées par leurs clients, contraintes commerciales ou contraintes de maîtrise des coûts. Pour les PME qui ont recours à ce choix, c’est souvent complexe. L’objectif de nos travaux est d’éclairer ces décisions de délocalisation, d’une part pour en expliciter les enjeux et d’autre part, pour les rendre plus rationnelles parce que mieux documentées.

Les grandes entreprises sont soumises à des enjeux sociétaux qui menacent leur développement. Pour assurer leur pérennité, certaines décident de développer des partenariats diversifiés avec des organisations non-gouvernementales (ONG). A partir d’une étude de cas approfondie, nous identifions différents types de contributions des partenariats ONG-entreprise à la stratégie d’une multinationale. Au niveau corporatif, ils participent au pilotage des activités stratégiques de l’entreprise, et au niveau business, ils contribuent de façon complémentaire au déploiement des différents modèles d’affaires. Ces résultats permettent de repenser la contribution des ONG à la stratégie de l’entreprise à travers le concept de porte¬feuille de partenariats ONG-entreprise.

Une affectation internationale, c’est lorsqu’une multinationale décide d’avoir une approche assez géocentrique. C’est-à-dire qu’elle va transférer ses employés, d’une filiale à une autre, ou de sa filiale à son siège. Un expatrié, c’est quand vous envoyez un employé du siège vers ses filiales. L’expatriation peut être de court terme ou de long terme, et être tout à la fois positif comme perturbateur pour l’entreprise.

Plusieurs controverses jalonnent les recherches antérieures sur l’exportation des PME. L’objet de notre recherche est d’analyser les facteurs de succès et les risques d’échec à l’international de ces entreprises spécifiques. Pour cela, nous avons mené une analyse empirique sur dix cas d’entreprises vitivinicoles françaises. Nos résultats montrent une forte diversité des trajectoires à l’export et des visions distinctes du succès et de l’échec à l’international. De plus, trois stratégies non exclusives (partenariale, communication, ressources humaines) peuvent être distinguées. Enfin, la petite taille des entreprises vitivinicoles peut se traduire par des attributs compétitifs distinctifs (lien au terroir, spécialisation, image-histoire petit producteur).

Cette recherche vise à examiner comment les partenaires d’une joint-venture internationale (JVI) peuvent renforcer la résilience pour la gestion d’une crise institutionnelle. Elle s’appuie sur une étude de cas d’une JVI entre une multinationale française et un partenaire tunisien pendant « le printemps arabe ». Elle apporte deux contributions principales. Premièrement, elle montre que la création de structures ad hoc ; le renforcement de l’engagement des partenaires ; et l’émergence d’un leadership transitionnel constituent des mécanismes de gouvernance efficaces pour la gestion d’une crise institutionnelle. Deuxièmement, elle contribue à comprendre les conséquences du printemps arabe sur l’environnement des affaires et les institutions.

Nous étudions les microfondations individuelles des managers de filiales dans les marchés émergents comme antécédents de l’agilité stratégique des entreprises multinationales, et l’intégration des filiales en tant que modérateur au niveau organisationnel de ces relations. En combinant des données quantitatives sur les managers de filiales opérant en Inde avec des entretiens qualitatifs avec leurs homologues italiens du siège, nos résultats suggèrent que l’expérience au sein des marchés émergents, ainsi que l’expérience à l’international affecte positivement l’agilité stratégique des multinationales. Par ailleurs, les caractéristiques cognitives des managers locaux ont eu un impact positif sur l’agilité stratégique.

Bastien Nivet, Enseignant chercheur en Géopolitique & Sciences Politique à l’EMLV (Ecole de Management Léonard de Vinci), nous parle de l’importance pour les managers d’avoir une culture européenne et géopolitique.

Pitch pour le Prix FNEGE 2020 de la Meilleure Thèse en 180 secondes Prix de thèse ATLAS AFMI ESSCA School of Management Directrice de thèse : Ulrike MAYRHOFER

Le développement des compétences interculturelles repose sur une approche expérientielle qui met l’apprenant en interaction directe avec d’autres cultures. Or, il n’est pas toujours faisable d’offrir une immersion dans une culture étrangère à tous les étudiants. Cette vidéo présente une expérience pédagogique qui permet un apprentissage expérientiel à distance des compétences interculturelles. Tout au long d’un semestre, les étudiants s’engagent dans une série d’interactions interpersonnelles et impersonnelles avec une culture étrangère, à partir desquelles ils développent une analyse de cette culture et une réflexion sur leur apprentissage.

Les grandes entreprises sont soumises à des enjeux sociétaux qui menacent leur développement. Pour assurer leur pérennité, certaines décident de développer des partenariats diversifiés avec des organisations non-gouvernementales (ONG). A partir d’une étude de cas approfondie, nous identifions différents types de contributions des partenariats ONG-entreprise à la stratégie d’une multinationale. Au niveau corporatif, ils participent au pilotage des activités stratégiques de l’entreprise, et au niveau business, ils contribuent de façon complémentaire au déploiement des différents modèles d’affaires. Ces résultats permettent de repenser la contribution des ONG à la stratégie de l’entreprise à travers le concept de portefeuille de partenariats ONG-entreprise.

Les flying winemakers agissent comme des connecteurs à travers et au-delà des frontières dans un secteur viti-vinicole mondialisée. Les capacités dynamiques des entrepreneurs nomades sont de nature globale, entrepreneuriale et spatio-temporelle. Dans un contexte de capacités dynamiques nomades, le transfert et la diffusion des connaissances sont cumulatifs.

Pour permettre la flexibilité et l’intégration globale dans les multinationales, les équipes mondiales deviennent plus fluides, se formant et se dispersant rapidement pour répondre aux besoins de l’organisation. Cependant, les conceptualisations actuelles des équipes et des approches méthodologiques ne permettent pas de comprendre clairement les équipes mondiales dynamiques et la manière dont elles effectuent un travail global dans les entreprises multinationales. Pour résoudre ce problème, nous mobilisons la perspective de ‘teaming’ (Edmonson, 2012) afin d’explorer le travail global dans la structure matricielle complexe de Computer, une grande entreprise multinationale de technologie.

Dans cet article, nous examinons le rôle des entreprises européennes dans la gestion de la crise des migrations forcées à laquelle l’Europe est actuellement témoin. A partir du cas de la crise immédiate des réfugiés en Europe, nous nous concentrons sur les aspects à plus long terme des migrations forcées. Démontrant la nature multiforme du phénomène de migration forcée, nous problématisons d’abord les comportements irresponsables des entreprises et l’effet de tels comportements sur l’environnement et les populations affectées. Deuxièmement, nous suggérons que les entreprises favorisent une économie inclusive qui facilite l’intégration des migrants forcés, matérialisée sur le lieu de travail sous la forme de pratiques de gestion des personnes inclusives.