Welche fünf Entwicklungen entscheiden darüber, ob dein Innovationssystem 2026 wirklich wirkt – oder nur gut aussieht?

In dieser Episode zeige ich dir, welche Trends du jetzt kennen solltest.

Mit konkreten Beispielen, Reflexionsfragen und einer Einladung, dein Innovationssystem weiterzuentwickeln.

• Konkrete Inhalte

Warum KI nicht nur ein Tool, sondern Co-Innovator wird – inkl. KIRA als digitale Persona

Wie du echte Innovationsökosysteme aufbaust statt punktueller Kooperation

Warum Nachhaltigkeit kein Add-on mehr ist, sondern Innovationsmotor

Wie du Employee-Driven Innovation in Teams verankerst (inkl. Intrapreneurship-Beispiele)

Was die ISO 56001 wirklich bedeutet – und warum sie dir mehr hilft als schadet

Nützliche Links:

• 📝 Blogartikel zur Folge: [LINK]
• 🎧 Andere Episoden zum Thema ISO 56001: Gespräch mit Dennis Böcker [LINK]
• 🤖 Kira Persona-KI – mehr zu KI im Sprint: LINK
• 🔍 Schnell-Assessment für dein Innovationssystem: [LINK]
• 📅 Webinar am 21. April 2026 – UN World Creativity and Innovation Day: Save the date!

Bianca Prommer [00:00:00]:
Welche Trends haben sich im Innovationsmanagement 2025 wirklich durchgesetzt? Darüber sprechen wir in der heutigen Podcast Folge. Lass uns direkt loslegen.

Bianca Prommer [00:00:13]:
Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Innovation einfach machen. Schön, dass du heute wieder dabei bist, wenn es darum geht, einen kleinen Rückblick zu starten und zu schauen, welche der fünf von mir vorhergesagten Trends haben sich 2025 im Innovationsmanagement wirklich behauptet. Ich habe ja Anfang 25 also Anfang des Jahres, eine Podcast Folge und einen Blogbeitrag, verlinke ich dir auch gerne noch in meinen Shownotes, geteilt, wo ich fünf Trends für 2025 vorhergesagt habe. Also welche Trends werden das Innovationsmanagement 2025 prägen? Ich habe auch Trends für 2026, dazu dann in der nächsten Folge mehr, also abonniere dir unbedingt den Podcast, um diese Trends nicht zu versäumen. Und heute geht es wirklich um einen Rückblick. Welche dieser Trends haben sich hier entsprechend behauptet? Welcher dieser Trends ist hier auch entsprechend wahr geworden oder was habe ich vielleicht auch fehlinterpretiert damit? Lass uns gleich direkt einsteigen. Und zwar die erste Entwicklung, also Trend Nummer 1, den ich vorhergesagt habe, war die Demokratisierung der Innovation. Da steckt dahinter, dass ich vorhergesagt habe, dass Innovation nicht einfach nur mehr im Elfenbeinturm oder in der Innovationsabteilung, in der R D Abteilung stattfinden kann, in einer Vorentwicklung, sondern Innovation wirklich alle Mitarbeitenden innerhalb eines Unternehmens betrifft.

Bianca Prommer [00:01:48]:
Also dass es nicht mehr nur darum geht, dass Innovation in der Entwicklung entstehen darf, sondern Innovation kommunizieren größer gedacht wird, dass Innovation nicht mehr nur im Produkt oder Service gedacht wird, sondern vor allem auch in Prozessinnovation, Effizienzen, Kostenreduktionen und so weiter und so fort. Also Innovation hatte viele Gesichter, viele Facetten. Und einer dieser Trends war eben diese Demokratisierung der Innovation. Was ist da passiert? Was habe ich erlebt? Ich ja, es ist eigentlich so eingetreten. Also wenn ich mit Unternehmen spreche und die sich mit Innovation auseinandersetzen wollen, dann wird mittlerweile sehr, sehr häufig darüber nachgedacht, wie können wir alle Mitarbeitenden in die Innovation einbinden? Und dann werden halt ganz häufig Ideen Workshops gemacht, Ideen Plattformen, Ideenaufrufe gestartet. Das sind halt wirklich häufig so die ersten Dinge, dass man sagt, lass uns doch hier einfach mal einen Ideenaufruf machen und schauen, was dann passiert. Und es ist für mich ja nur ein Teil davon, Also dass man sagt, wirklich alle in die Ideenentwicklung einzubinden. Ich glaube, wichtig ist sie auch dann in die Ideenumsetzung einzubinden.

Bianca Prommer [00:03:06]:
Also nicht nur gebt uns eure Ideen und dann seid ihr wieder draußen, sondern vielmehr auch, wie können wir hier alle beteiligen und hier gemeinsam wirklich Innovation zu entwickeln. Und da ist es wirklich so, das passiert also vor allem in der Ideenentwicklung. Das darf jetzt dann auch noch ein bisschen stärker in der Ideenumsetzung sein. Da kommt dann halt leider sehr häufig wieder Silodenken dazu, Ressourcendenken, wo dann wirklich Führungskräfte sagen, naja, aber meine Mitarbeiterin darf da jetzt nicht mitarbeiten, weil ich habe keine Ressourcen. Auf welche Kostenstelle wird es dann gebucht? Wie schaut es aus? Da fehlen ja mir dann Ressourcen. Also das ist tatsächlich noch ein sehr schwieriger Teil. Wir sehen hier aber wirklich erste Anzeichen dafür, dass Innovation demokratisiert wird, dass Innovation hier wirklich über alle Unternehmensbereiche stattfinden darf. Und deshalb ist es wirklich sehr, sehr spannend.

Bianca Prommer [00:04:08]:
Und es wird sich sicher weiter fortsetzen, weil Innovation einfach nicht nur bei einer Abteilung in einem Bereich stattfinden kann, sondern wenn ein Unternehmen innovativ sein möchte und sich dieses Ziel hat, dann braucht es das sicher mehr. Trend Nummer zwei, den ich vorhergesagt habe, war der Trend Aufbau von Innovationsbotschafternetzwerken bzw. Innovation Ambassadors, Innovationsbotschafterinnen, nämlich Menschen, die hier bestimmte Kompetenzen haben, also die entsprechend interne Workshops moderieren, die hier Community Building betreiben, die hier wirklich auch den Austausch fördern. Und da sage ja auch, das hat in einigen Unternehmen letztes Jahr super stattgefunden. Es hat wirklich hier auch Initiativen zum Community Aufbau gegeben. Unternehmen haben Innovation Communities gestartet. Unternehmen hab auch geschaut, wie können wir hier Menschen, Talente.

Bianca Prommer [00:05:14]:
Aber auch Freiwillige fördern, zu solchen Innovationsbotschafterinnen zu werden. Also wirklich hier einmal zu schauen, können wir Innovationsmoderator innen ausbilden, können wIR hier Design Thinking Moderatorinnen ausbilden? Und diese Nachfrage nach solchen Trainings und Ausbildungsprogrammen ist bei mir 2025 gestiegen. Es war natürlich nicht ganz einfach, weil natürlich Budgetkürzungen sind dann auch ein paar Trainings ins nächste Jahr verschoben worden, aber die Wichtigkeit.

Bianca Prommer [00:05:49]:
Eines solchen Netzwerkes, einer solchen Community, die ist auf jeden Fall erkannt worden. Also weg von Wir holen uns ständig externe Moderatoren hin zu Wen in unserer Organisation können wir hier befähigen? Wen können wir hier gut einbauen, damit sie dann entsprechend hier Innovation betreiben können.

Bianca Prommer [00:06:14]:
Was war dann noch eine weitere Entwicklung, die ich vorhergesagt habe, war das Thema KI im Innovationsmanagement. Und ja, also gefühlt lese ich ja täglich irgendwelche geschichten dazu auf LinkedIn in den sozialen Medien. Und ja, KI ist im Innovationsmanagement angekommen, egal ob es für Trendanalysen, für Konzept Ausarbeitungen, fürs Prototyping, wirklich hier Konzepte auszuformulieren. Das ist auf jeden Fall angekommen. Und wir haben hier zum Beispiel, habe ich mit Produkt und Markt gemeinsam auch ein Webinar gehalten. Es war ein wirklich tolles Webinar zum Thema KI, also KI Personas und zwar digitale KI Personas und wie wir das in einem Design Thinking Prozess einsetzen können. Und da ist die Nachfrage definitiv gestiegen. Also da erkenne ich ja, da wollen Menschen mehr wissen.

Bianca Prommer [00:07:17]:
Immer wenn ich darüber spreche, dann wird sofort Wie funktioniert das und wie machst du das? Und das setze ich auch wirklich in meinen Workshops ein, zum Beispiel bei einem Design Thinking Prozess mit einem Kunden von mir, wo es um Care lieber geht. Also Menschen, die aus einer Fremdunterbringung bei Pflegefamilien, Kinder, Dörfern etc. Rausfallen, weil sie erwachsen werden und damit neue Produkte, neue Services, neue Angebote entwickelt. Und dort haben wir beispielsweise diese KI, das ist die Kira von Produkt und Markt, verlinke ich auch in den Shownotes. Das haben wir hier wirklich entsprechend angewandt und das ist so schön Ersetzt es bitte nicht das Gespräch mit echten Menschen, aber du bekommst einfach ganz schnell Feedback. Also ja, KI ist im Innovationsmanagement angekommen. Trend Nummer 4, den ich vorhergesagt habe und der definitiv nicht so eingetreten ist, ist das Thema Nachhaltigkeit des Innovationstreiber. Also ich habe vorhergesagt, dass dieses Thema Sustainability driven Innovation wichtig sein wird, weil Natür ESG Kriterien ganz stark in eine Bewertung von Innovationsprojekten einfließen wird, dass sie auch ein bisschen bestimmen werden, wie nachhaltig Innovationen werden, zum Beispiel im Produktdesign, dass das biologisch abbaubar ist, recycelbar.

Bianca Prommer [00:08:36]:
Das hat sich tatsächlich nicht so bewahrheitet. Also in bestimmten Branchen wie Versicherungen, Banken, ja, aber jetzt gerade in der Produktentwicklung ist es oftmals noch nicht ganz so angekommen. Es ist nicht ganz so notwendig geworden. Es hat viele Entwicklungen im Bereich der Nachhaltigkeit, Lieferkettengesetze etc. Gegeben. Das ist jetzt tatsächlich noch nicht so angekommen. Wir sehen es ja auch in der Automobilindustrie, wo nach wie vor am Verbrenner festgehalten wird, anstatt wirklich zu überlegen, wie kann hier nachhaltige Mobilität wirklich gelebt werden. Jetzt nicht nur indem ich den Verbrenner besser mache oder effizienter mach, sondern welche neuen Technologien gibt es.

Bianca Prommer [00:09:23]:
Also dieser Trend hat sich nicht ganz so bewahrheitet. Und dann habe ich noch eine Entwicklung vorhergesagt und die ist auch noch nicht so angekommen. Die sehe ich dann wirklich fürs nächste Jahr dann noch stärker und zwar die ISO 56001. Die ISO 56001 ist ja die erste internationale zertifizierbare Norm. Für Innovationsmanagementsysteme. Das heißt es gibt mittlerweile die Möglichkeit, genauso wie man das Qualitätsmanagementsystem oder das Umweltmanagement, Datensicherheit etc. Zertifizieren lassen kann, kann man jetzt auch das Innovationsmanagement zertifizieren. Die Norm gibt es ja seit 10 September 2024 und ich bin ja auch in dem ISO Gremium in der Entwicklung drinnen.

Bianca Prommer [00:10:12]:
Wir überarbeiten jetzt gerade die ISO 56002 das ist die dazugehörige Guidance, wo das noch einmal bisschen detaillierter drinnen ist. Es ist so, dass mittlerweile ein Unternehmen in Deutschland diese ISO Zertifizierung hat. Das heißt ein Unternehmen hat es bis jetzt geschafft sich darauf zertifizieren zu lassen. In der Türkei, in Spanien sind es schon mehrere weltweit ohnehin. Also da gibt es wirklich mittlerweile viele internationale Unternehmen in China, in Amerika, die sich darauf zertifizieren lassen, in Europa leider noch nicht. Das ist wirklich sehr sehr schade.

Bianca Prommer [00:10:55]:
Wie gesagt ein Unternehmen jetzt in Deutschland, Österreich noch nicht. Es ist auch ganz schwierig da jetzt wirklich auch Zertifizierer zu finden und da bin ich auf jeden Fall dran. Also da wird es nächstes Jahr ganz ganz viele tolle Webinare dazu geben, Veranstaltungen dazu geben. Ich bin auch mit der SGS, das ist ja quasi eine Schweizer Organisation für TÜV Zertifizierungen, also für Zertifizierungen und da werden wir auch eine Roadshow planen. Also da passiert jetzt gerade einiges im Hintergrund, worauf ich mich sehr freue, dass ich da auch als Experiment Expertin dabei sein kann, dass ich da mitgestalten kann, weil ich davon überzeugt bin, dass diese ISO 56001 was ganz was Tolles ist, nämlich nicht um diese Zertifizierung unbedingt zu haben, sondern um anhand dieser Modelle zu sehen, haben wir alles getan, um wirksam in der Innovationsarbeit zu sein. Und da biete ich ja gemeinsam mit dem Dennis Böcker auch ein Assessment an. Also wenn du sagst, ich möchte wissen, ob wir gut aufgestellt sind im Innovationsmanagement, weil wir das Gefühl haben, wir stecken ganz viel Ressourcen rein, es kommt aber wenig raus, dann ist dieses Assessment großartig und es basiert eben auf dieser.

Bianca Prommer [00:12:14]:
Das hat sich jetzt tatsächlich noch nicht durchgesetzt. Ich glaube, dass sich da in den nächsten eineinhalb bis zwei Jahren viel tun wird, weil dieses Jahr ja auch der EU Innovation Action das erste Mal angesprochen worden ist, veröffentlicht worden ist, und zwar um Feedback einzuholen. Im Herbst hat eine Initiative der EU gestartet, wo der EU Innovation Act quasi veröffentlicht worden ist. Man hat dann als Experte, als Bürger, Bürgerin hier wirklich auch Feedback geben können. Das habe ich auch gemacht Und auch diese ISO 56001 Gruppe hat hier Feedback gegeben, weil wenn wir schon einen EU Innovation Act machen, dann wäre es ja gut, das auch mit einer Zertifizierung zu koppeln und hier auch entsprechend Parallelen zu den Inhalten herzustellen. Und da sind wir auch gerade dran, dass hier wirklich auch diese ISO Norm berücksichtigt wird, um hier nicht mehr Bürokratie zu schaffen, sondern einfach einen Leitfaden zu geben, eine Checkliste zu geben, was braucht es denn wirklich, damit Innovation passieren kann. Und das ist etwas, da sind wir auch gerade dran, da wird sich was tun. Deshalb bin ich davon überzeugt, dass die ISO 56001 sich durchsetzen wird.

Bianca Prommer [00:13:31]:
Die ISO 9001 für Qualitätsmanagementsysteme, die ist auch nicht von heute auf morgen erfolgreich worden. Und heute ist nahezu jedes Unternehmen, mit dem ich arbeite, zumindest ISO 9001 zertifiziert und das Gleiche wird eben da jetzt auch sein. Deshalb ist die Bist du hier Vorreiter und Hey, lass uns das probieren. Ich möchte ein qualifiziertes, systematisches Innovationsmanagement System haben, dann lass uns da wirklich sprechen. Es macht absolut Sinn, hier wirklich mal mit dieser ISO 56001 Brille drauf zu schauen, Muss es nicht sofort zertifiziert werden, aber zumindest mal dieses Rahmenwerk zu verstehen, zu schauen, Wo sind denn Stellschrauben bei uns im Unternehmen? Also lass uns da gerne sprechen. Es gibt einen Link in den Shownotes, da kannst du dir direkt einen Termin buchen. Ja, das war jetzt sozusagen zusammengefasst. Welche Trends, die ich vorhergesagt habe, haben sich durchgesetzt.

Bianca Prommer [00:14:26]:
Also durchgesetzt, ja, die Demokratisierung der Innovation, der Aufbau von diesen Innovationsbotschafterinnen Netzwerken, die KI. Was sich nicht durchgesetzt hat dieses Jahr, war das Thema Nachhaltigkeit und eben die ISO 56001. Nächste Woche möchte ich mit dir darüber sprechen, welche Trends ich fürs nächste Jahr sehe. Ja, die ISO 56001 ist einer davon, aber auch noch ein paar andere Trends, die ich hier für das nächste Jahr sehe. Also unbedingt den Podcast abonnieren und beim nächsten Mal wieder einschalten, wenn es heiß Innovation einfach machen. Ciao, ciao und bis zum nächsten Mal.

Bianca Prommer [00:00:00]:
Das haben wir schon immer so gemacht und deshalb bekommst du ein Nein auf deine Idee. In der heutigen Folge möchte ich mit dir darüber sprechen, woher diese vielen Neins zu neuen Ideen kommen und wie du diese Neins abbauen kannst. Lass uns direkt einsteigen.

Bianca Prommer [00:00:21]:
Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Innovation einfach machen. Heute geht es um vier Buchstaben.

Bianca Prommer [00:00:31]:
Die Kreativität im Keim ersticken. Und zwar das Wörtchen Nein. Nein, das geht nicht. Nein, das ist zu teuer. Nein, das funktioniert bei uns nicht. Nein, das haben wir schon immer so gemacht. Und dieses Wort Nein, das kann ganz, ganz viel zerstören. Und ich habe das selbst erlebt.

Bianca Prommer [00:00:52]:
Ich war ja lange Zeit in der Automobilindustrie und ich kann mich noch an einen Moment erinnern, mein Telefon klingelt. Und kennst du das auch, wenn du schon am Klingeln vom Telefon merkst oh, oh, da hat's was, Da passiert heute was? Mein Chef ist nicht gut drauf. Also mein Chef hat angerufen, ich heb ab und Ja, hallo, komm in mein Büro. OK, gut. Also ich ins Büro rein ins Büro. Die Assistentin schaut mich schon ganz verzweifelt an, also verdreht die Augen und ich hab gewusst oje, ich also ins Büro hinein. Er mach die Tür zu. Ich also Tür zu, hab mich hingesetzt, er baut sich vor mir auf und Bianca, ist dir langweilig?

Bianca Prommer [00:01:48]:
Wie Mir ist langweilig? Nein, mir ist nicht langweilig. Ich habe genug zu tun. Dann hör auf damit, so viele Ideen einzureichen. Kurz zur Erklä Ich habe damals berufsbegleitend Innovationsmanagement studiert und habe dann natürlich innerhalb dieser ganzen Projekte in den Lehrveranstaltungen die eine oder andere Idee für das Unternehmen.

Bianca Prommer [00:02:10]:
Entwickelt und habe die dann in unser Ideenmanagement eingereicht. So einfach nur so als Erklärung. Und er sagt dann zu Bianca, hör auf damit. Ich habe keine Zeit dafür. Dir ist anscheinend langweilig. Hör auf damit, Ideen einzureichen. Also in meinem Kopf sind ganz, ganz viele Gedanken rumgegangen, wie Ich soll aufhören damit Ideen einzureichen? Ideen, wie wir unsere Kundinnen und Kunden glücklicher machen, wie wir neue Geschäftsfelder erschließen. Er noch einmal nachdrücklich Bianca, hör auf damit.

Bianca Prommer [00:02:46]:
Was soll ich sagen? Ich habe aufgehört und zwar dort zu arbeiten. Und genau das passiert, wenn wir so oft Nein zu den Ideen von unseren Kolleginnen und Kollegen, von Mitarbeitenden sagen entweder sie kündigen innerlich und okay, dann bekommst du keine Idee mehr oder weniger wie in meinem Fall. Ich habe dann wirklich die Reißleine gezogen und habe dann auch entsprechend gekündigt.

Bianca Prommer [00:03:16]:
Ich habe mich dann selbstständig gemacht, mittlerweile vor 14 Jahren, bin dann ja Innovationsberaterin geworden und habe da natürlich auch viele Neins kassiert. Nein, das brauchen wir nicht. Nein, das ist zu teuer. Und bin dann in ein Verkaufsseminar gegangen. Und in diesem Verkaufsseminar hat der Trainer folgendes.

Bianca Prommer [00:03:36]:
Wenn du einen Einwand von einem Kunden bekommst, also von einem potenziellen Kunden und einen Einwand bringt, wie das ist zu teuer, dann bedeutet das nur, dass er noch nicht verstanden hat, was sein Nutzen ist. Also er hat noch nicht verstanden, worum es hier genau geht. Er kann sich noch nicht vorstellen. Es fehlen hier einfach noch Informationen.

Bianca Prommer [00:04:00]:
Und vielleicht kennt ihr auch diese Momente, wo es einfach so wirklich im Gehirn so macht, so richtig so die Glühbirne, die aufgeht und das war so ein Moment. Und dann habe ich mir gedacht, okay, wenn ich ein Nein bekomme, was ist, wenn da einfach nur was fehlt? Und seitdem verwende ich das Nein als Akronym. Das nur folgendes.

Bianca Prommer [00:04:24]:
Noch eine Information nötig, noch eine Information nötig, Das bedeutet ein Nein. Also wenn du bekommst nicht Nein, das ist zu teuer, dann fehlt hier noch eine Information. Und da gehen wir gleich noch tiefer rein, was das genau bedeutet. Bevor wir da jetzt direkt reingehen. Und ich habe dir deine konkrete Methode mitgebracht, noch die kleine nette Schwester vom Nein, weil wir Menschen sind ja nett, wir wollen ja niemanden vor den Kopf stoßen, wir wollen ja niemanden verletzen. Und deshalb sagen wir oftmals ja gar nicht Nein, sondern wir sagen Ja, aber. Ja, aber ist genau das Gleiche wie ein Nein. Es ist einfach nur ein bisschen netter, aber im Grunde ist es die kleine nette Schwester von Nein.

Bianca Prommer [00:05:14]:
Es ist und bleibt ein Nein. Und deshalb dürfen wir hier auch das Ja, aber als ein Nein sehen. Und das bedeutet wiederum noch eine Information nötig. Und.

Bianca Prommer [00:05:30]:
Ich habe diese Woche eine Keynote gehalten, eine Abschlusskeynote am KGSD Festival, am Personalkongress, wo ganz viele aus der Organisationsentwicklung, Personalentwicklung, Amtsleitungen von Städten und Kommunen aus Deutschland waren. Und die Keynote ist genau rund um dieses Nein aufgebaut worden. Ich habe wirklich tolles Feedback bekommen Es war wirklich eine ganz tolle Sache, habe mich da vorher auch noch coachen lassen, damit die Keynote wirklich großartig und das war wirklich ein schöner Erfolg. Und was ich dort geteilt habe, war meine Nova Methode. Ich mag Akronyme. Akronyme sowie das Nein. Noch eine Information nötig ist auch Nova, ein Akronym. Nova gefällt mir deswegen auch so gut, weil das Wort Nova historisch bedingt bedeutet ein plötzlich auftretender, vorher nicht vorhandener Stern.

Bianca Prommer [00:06:28]:
Und das gefällt mir so gut, weil es ja auch zur Innovation passt. Innovation ist ja auch etwas, was noch nicht da war und plötzlich da ist. Und das finde ich einfach so schön, dass dieses Nova da dazu passt. Und diese Nova Methode möchte ich jetzt mit dir Schritt für Schritt durchgehen. Das N der Nova-Methode steht für. Neins verstehen und annehmen. Was heißt das jetzt? Ich habe schon erwähnt, das Nein bedeutet lediglich noch eine Information nötig. Und wenn wir uns das jetzt so anschauen, dann bedeutet das sowas.

Bianca Prommer [00:07:02]:
Da ist noch eine Frage offen. Ein Nein ist also nicht das Ende einer Idee, sondern für mich wirklich dieser Startpunkt, wo ich noch einmal draufschauen darf. Was fehlt hier noch? Welche Informationen habe ich noch nicht geteilt? Was habe ich vielleicht auch noch nicht berücksichtigt? Und wenn wir jetzt zum Beispiel hö Nein, das ist zu teuer? Dann ist hier noch eine offene Frage zu klären, und zwar die Erstens, was wird es kosten und wie lässt sich das finanzieren? Und wenn ich das weiß, dann kann ich diese Information vorbereiten und mitgeben und nicht einfach nur eine Idee. Also das erlebe ich ja sehr häufig, wenn mir jemand erzählt Du, Bianca, ich habe jetzt wieder meine Idee gehabt und die habe ich meinem Chef präsentiert und er hat gleich einmal Nein gesagt. Na okay, wie hast du es denn präsentiert? Ich habe einfach nur gesagt, was die Idee ist. Also ganz Konkretes Eine liebe Kollegin von mir, eine Freundin von mir hatte die Idee, also die arbeitet auch in einer Gemeinde. Die hatte die Lass uns doch das Klimaticket, das wir den Bürgerinnen und Bürgern zur Verfügung stellen, digitalisieren. Also dieses Klimaticket können also die drei Klimatickets und diese Klimatickets können sich die Bürgerinnen und Bürger ausborgen.

Bianca Prommer [00:08:21]:
Dafür müssen sie in der Gemeinde anrufen und den Tag reservieren. Und sie hatte die Lass uns das digitalisieren, weil es einfach wahnsinnig viel Aufwand ist, da zu telefonieren ein richtiges Datum rauszusuchen. Also warum nicht so ein Online Buchungssystem? Und sie ist halt zu ihrem Chef gegangen und hat Du, lass uns das digitalisieren. Und das war's. Mehr hat sie nicht gesagt. Sie hat nur das gesagt und Und da hat sie ein Nein bekommen, also mehrere Neins und ein Nein, das ist zu teuer. Ein weiteres Nein, das sie bekommen hat. Nein, das brauchen unsere Bürgerinnen und Bürger nicht.

Bianca Prommer [00:09:01]:
Wenn wir auch da schauen, welche Frage dahinter liegt, dann ist das die Welchen Nutzen haben unsere Bürgerinnen und Bürger? Und Oder sie hat auch gehört Nein, das brauchen wir nicht. Und auch hier, welche Frage liegt hier dahinter? Erstens natürlich, warum könnten wir das brauchen? Was ist der Nutzen für uns? What's in it for me? Was habe ich davon? Das ist oftmals eine zentrale Frage. Das heißt, dieses Nein. Hier gilt es wirklich mal dahinter zu schauen, was ist hier noch offen? Welche Information fehlt? Und dann möchte ich dir jetzt hier ganz konkret eine Technik mitgeben.

Bianca Prommer [00:09:45]:
Für diese erste Phase in der Nova Methode. Und zwar mache ich, wenn ich eine neue Idee habe, wenn ich ein neues Angebot habe, dann schreibe ich mir eine Liste. Und diese Liste besteht aus drei Spalten. In die Spalte Nummer 1 schreibe ich mir alle möglichen Neins rein. Also was könnte ein Kunde sagen? Was könnte hier ein Vorgesetzter sagen? Was könnte hier ein Kollege, eine Kollegin sagen? Du schreibst dir mal die Nein auf. Also Nein, das ist zu teuer. Ja, aber das brauchen wir nicht. Schreib dir diese Neins auf.

Bianca Prommer [00:10:17]:
In die zweite Spalte schreibst du nun, was die dahinterliegende offene Frage ist. Also was wird es kosten? Wie lässt es sich finanzieren? Was ist der Nutzen dahinter? Wie viel Ressourcen brauchen wir? Also welche Frage ist hier noch offen? Und dann in der dritten Spalte überlegst du dir, wie du dieses Nein entkräften kannst, was es jetzt also braucht, welche Informationen du hier noch liefern darfst, was es hier wirklich entsprechend noch für Maßnahmen braucht. Also das N steht für Nein verstehen und annehmen. Um daraus erste Schritte abzuleiten. Kommen wir zum O Offenheit entwickeln und Mut kultivieren. Also das O steht für Offenheit und Mut entwickeln. Hier geht es mir darum, dass du immer wieder Neins hören wirst. Das ist normal.

Bianca Prommer [00:11:11]:
Du wirst hören, warum etwas nicht geht. Wie ich mich selbstständig gemacht habe. Mittlerweile, Wie gesagt, vor 14 Jahren, da habe ich ganz viele Nein bekommen in der Familie. Oh mein Gott, wie kannst du das machen? Selbstständig machen, Unternehmerin sein. Du bekommst kein Weihnachtsgeld, kein Urlaubsgeld. Wenn du krank bist, verdienst du nichts. Lass das doch. Du hast so einen sicheren Job.

Bianca Prommer [00:11:35]:
Warum willst du das unbedingt? Das ist viel zu gefährlich. Also ich hab ganz, ganz viele Neins bekommen Und was ich gemacht Ich habe mir einen Taub Sein Moment gegönnt. Ich habe mir also erlaubt, nicht auf diese Stimmen zu hören. Ich habe mir erlaubt, da wirklich auf Durchzug zu schalten und trotzdem den ersten Schritt zu gehen. Und da möchte ich auch dich wirklich animieren, dazu mutig zu sein, auch einmal.

Bianca Prommer [00:12:07]:
Auf taub zu stellen, diese Neins auszublenden und trotzdem einen ersten Schritt zu gehen, weil für mich bedeutet Mut, trotz dieser Neins einen Schritt zu gehen. Und da könntest du für dich. Also was ich dann in meiner Keynote geteilt habe, war die Ein Prozent Mut Methode. Ich habe wirklich immer so gesagt, okay, überleg mal, wann ist es dir bereits in der Vergangenheit gelungen, trotz eines Nein etwas zu erreichen? Also wo ist dir schon mal gesagt worden, dass es nicht geht? Und du hast es trotzdem geschafft? Und dann hab ich gesagt, okay, und jetzt, wo du weißt, du kannst das. Was ist so der Ein Prozent Schritt? Was ist wirklich etwas, was du jetzt tun kannst, was das Ergebnis, also den Status quo um einen Prozent verbessert? Was ist dieser eine Prozent, den du jetzt sofort gehen kannst? Also wirklich so ein Mini Experiment zu starten? Womit könntest du loslegen? Was ist so ein 1 Prozent Schritt? Also das O steht für Offenheit entwickeln und Mut kultivieren. Damit kommen wir zum V. Das V steht für Veränderung gestalten. Und da habe ich ganz viele Podcast Folgen auch schon gemacht.

Bianca Prommer [00:13:17]:
Die verlinke ich dir auch in den Shownotes. Es gibt auch Blogbeiträge dazu, da verlinke ich dir ein paar Ressourcen innerhalb der Shownotes. Bei Veränderung gestalten ist es oftmals so, dass wir uns überlegen, wie nehmen wir denn die ganzen Widerständler mit? Wie können wir die gut abholen? Und da halte ich es wie Wolf Lotta, der Veränderung ist keine Busfahrt. Wir müssen niemanden abholen und niemanden mitnehmen. Was wir allerdings schaffen sollten, ist Menschen zu begeistern, Menschen zu zeigen, dass es sich lohnt, diese Veränderung wahrzunehmen. Und Innovation ist ja auch eine Veränderung. Und da wirklich mal hinzuschauen, diese Neins zu hören, zu verstehen, abzubauen und dann auch Informationen zu liefern und dann vor allem auch zu schauen, was brauchen die, damit sie hier einen Schritt mitgehen. Du wirst Verbündete brauchen, es wird nicht allein funktionieren.

Bianca Prommer [00:14:14]:
Und da habe ich in der Keynote die Change Story geteilt. Zur Change Story, auch dazu gibt es eine eigene Podcast Folge, die verlinke ich dir. Hör dir die an. Das ist wirklich so ein 8 Schritte Framework, wie du hier Storytelling betreiben kannst, um Menschen von deiner Idee zu begeistern. Und dann kommen wir auch zum Thema, also zum A. Und dort steckt das Abschiednehmen, das alte Loslassen. Es ist ja häufig so, dass wir natürlich klar ganz, ganz viel zu tun haben, also das Tagesgeschäft. Und dann kommt Innovation, eine neue Idee, die bedeutet am meisten, dass wir etwas zusätzlich tun sollen.

Bianca Prommer [00:14:59]:
Und das ist anstrengend, mega anstrengend und das wollen wir ja eigentlich gar nicht. Wir wollen ja den Weg des geringsten Widerstandes gehen. Und deshalb ist es auch so wichtig, dass wir hier mal schauen, kann ich auch was loslassen? Wir sprechen hier von der sogenannten Exnovation. Auch hier gibt es eine eigene Podcast Folge, verlinke ich dir. Exnovation ist quasi das Gegenstück zur Innovation. Während Innovation heißt, was Neues zu machen, heißt Exnovation. Ich lasse hier etwas los. Ich lasse Strukturen los, Prozesse, Ideen los.

Bianca Prommer [00:15:34]:
Und hab dann den Teilnehmern auch vom Ideenfriedhof erzählt, den der Josef Zotter Schokoladier in der Steiermark hat und habe dann auch so paar Fotos gezeigt, dass er halt immer wieder seine Schokoladensorten quasi auf dem Ideenfriedhof begrabt, um Platz für neue Sorten zu haben. Und es ist so, dass wir ganz oft hören, dafür haben wir keine Zeit. Dabei heißt es ja eigentlich, wie sollen wir priorisieren? Und vor allem, was können wir loslassen, um eben Zeit, um Ressourcen zu schaffen. Und da lade ich dich wirklich einmal ein, genau hinzuschauen, welche Denkhaltungen, welche Strukturen, welche Prozesse, welche Ideen und welche Projekte Und könntest du loslassen? Auch welche Meetings könnten vielleicht losgelassen werden, um Ressourcen zu schaffen. Und immer wenn ich sage, welche Projekte könnt ihr loslassen, dann ist der erste Impuls meistens keins. Dennoch bis jetzt, egal mit wem ich spreche, die kennen alle ein Projekt, mindestens ein Projekt, das nur läuft, wenn man schon so lange dran arbeitet, weil man schon so viel Ressourcen reingesteckt haben, weil wir schon so viel Geld da reingesteckt haben. Und deshalb hält man an diesem Projekt fest, solange wir nicht Altes loslassen, wird kein Platz für Neues sein. Vergleich das mit meinem Schuhregal.

Bianca Prommer [00:17:01]:
Mein Schuhregal ist voll und ich wollte mir neue Schuhe kaufen, also jetzt im Winter neue Winterstiefel kaufen. Und ich habe gewusst, wenn ich jetzt neue Winterstiefel kaufe, dann muss ich mindestens ein paar loslassen, weil sonst habe ich keinen Platz. Und genauso ist es mit den Ressourcen. Ich kann nicht immer nur noch mehr und noch mehr und noch mehr, ohne was loszulassen. Das geht nicht, das funktioniert nicht. Und deshalb auch hier dieses A so wichtig, Altes loslassen. Was kannst du loslassen? Also statt sich zu fragen oder zu sagen, wir haben keine Ressourcen dafür, frag dich viel eher mal, was können wir loslassen? Was darf losgelassen werden, um Platz zu schaffen? Das war jetzt diese Nova Methode. Also das N Neins verstehen und annehmen, das O für Offenheit und Mut entwickeln, das V für Veränderung gestalten und das A für altes loslassen.

Bianca Prommer [00:18:03]:
Und wenn du das schaffst, mit diesen vier einfachen Phasen und Schritten Neins abzubauen, Menschen für deine Idee zu gewinnen, dann steigt auch die Wahrscheinlichkeit, dass deine Idee auch wirklich in die Umsetzung geht. Und das ist natürlich die Grundvoraussetzung, damit es zu einer Innovation wird. Lass mich gerne wissen als Kommentar, als rezension auf diese Podcast Folge auf LinkedIn, wie du über diese Neins denkst. Erinnere dich dran, ein Nein heißt nur noch eine Information nötig. Und ich freue mich, wenn du auch das nächste Mal wieder dabei bist. Und in der nächsten Folge werfen wir einen Blick zurück. Und zwar habe ich ja Anfang des Jahres 5 Trends fürs Innovationsmanagement geteilt. Und in der nächsten Folge schauen wir uns mal an, welche dieser Trends dann auch wirklich eingetroffen sind.

Bianca Prommer [00:18:57]:
Ich freue mich auf dich. Bis zum nächsten Mal. Ciao, ciao.

Bianca Prommer [00:00:00]:
Eine Methode oder eine Technik, eine Inspiration, die in all meinen Workshops vorkommt. Und genau darum geht es in der heutigen Podcast Folge. Lass uns direkt loslegen. Hallo und herzlich willkommen. Schön, dass du auch heute wieder bei Innovation einfach machen dabei bist. Ich möchte heute mit dir eine Idee teilen, die ich in all meinen Workshops einsetze. Also ich moderiere viele Workshops, Teamklausuren, Strategieklausuren bis hin wirklich zu Innovations Workshops, Design Thinking Trees, also unterschiedlichste Methoden. Was ich aber wirklich immer einsetze, ist Musik.

Bianca Prommer [00:00:43]:
Und das klingt so banal, also bitte nicht abschalten. Ich gebe dir drei ganz konkrete Ideen mit. Warum Musik und in welcher Form Musik? Es ist nicht einfach nur Musik, sondern da stecken so ein paar kleinere Ideen dahinter. Und zwar Musik in Form einer Team Playlist. Ich habe letztes Jahr eine HR Klausur begleitet und wir haben im Vorfeld, habe ich alle Teilnehmenden gebeten, mir ihren Lieblingssong zu schicken. Es waren über 20 Teilnehmende mit über 20 Songs und daraus habe ich eine Playlist gestaltet und wir haben es dann einfach wirklich dafür genutzt, um dann immer wieder ein Lied zu spielen und zu raten, von wem das das Lieblingslied ist, so ein bisschen als Teambuilding Maßnahme. Das war total schön. Also die haben sich total gefreut, die haben echt riesen Lust auf die Playlist gehabt.

Bianca Prommer [00:01:34]:
Die haben die Playlist dann, wir haben die dann auch abgespeichert, die haben sie dann auch bekommen. Und dieses Jahr vor kurzem, also vor rund 3 Wochen, habe ich wieder die Klausur dort begleitet und habe die Playlist wieder mitgebracht und habe immer wieder so Lieder eingestreut und gespielt und die dann so ist das unser Playlist? Und die waren so positiv überrascht und es war einfach sofort ein Gut Energie da und das habe ich einfach schön gefunden. Also wirklich mal Musik als Team Playlist zu verwenden. Also wirklich so was sind unsere Lieblingslieder, was inspiriert uns und dann einfach nutzen. Idee Nummer 2, um Musik einzusetzen in den Pausen, aber nicht um in der Pause zu spielen, sondern ich nutze ein bestimmtes Lied, das mache ich mir mit dem Team vorher aus, dass ich am Ende der Pause spiele und wenn das Lied aus ist, heißt es jetzt geht es wieder weiter. Das heißt, dieses Lied zeigt an, dass die Pause vorbei ist und es funktioniert so großartig, weil oftmals so als Trainer, Facilitator, Moderator geht man dann 5 Minuten nach Pause, ist gleich vorbei, so spiele ich ein Lied und die wissen, wenn dieses Lied vorbei ist, dann ist auch die Pause vorbei. Und ein dritter Anwendungsfall und du siehst diese echt kurze Inspirationsfolge. Dritter Anwendungsfall ist natürlich in Arbeitsphasen.

Bianca Prommer [00:03:01]:
Also wenn die zum Beispiel Ideen entwickeln, wenn sie vielleicht auch einmal reflektieren sollen, dann spiele ich hier auch Musik. Also gerade so in Einzelarbeit, aber auch wenn sie so im Breakout sind, also wenn sie in Kleingruppen arbeiten. Da möchte ich dir aber Frag das Team, ob sie das wollen. Also manche wollen das, manche wollen es nicht. Manche arbeiten einfach oder leichter ohne Musik, andere wieder mit Musik. Das ist wirklich Geschmackssache. Ich sag den Teams auch immer wieder lasst uns einfach ausprobieren, schauen, ob es funktioniert. Wenn nicht, dann schalten wir es wieder ab.

Bianca Prommer [00:03:37]:
Also da würde ich wirklich mal schauen, was braucht denn das Team? Also Musik, Lieder, Playlist sind einfach wirklich eine ganz, ganz tolle Möglichkeit, um Workshops aufzupeppen, um Workshops motivierender zu gestalten. Musik bewirkt ja so viel und da eben wirklich nutz Playlists mit den Lieblingsliedern, Nutze ein bestimmtes Lied, um anzuzeigen, dass die Pause vorbeigeht und nutze Musik auch in Arbeitsphasen. Das war es auch mit der heutigen Folge, eine kurze Folge rund um das Thema Musik in Innovationsworkshops. Nächste Woche geht es um das Thema Einwände in der Innovation. Also dieses typische Nein oder dieses typische Ja, aber das geht ja nicht. Und da möchte ich dir zeigen, warum das Nein nicht das Ende der Innovation ist, sondern vielmehr der Anfang. Und damit bis zum nächsten Mal. Ciao, ciao.

Bianca Prommer [00:00:00]:
Letzte Woche hat TEDx Graz stattgefunden und in dieser Folge möchte ich gerne ein paar Einblicke mit dir teilen, wie das Event so war, wie die Stimmung war und vor allem auch, was ich aus diesem Event mitnehme. Lass uns direkt in die Folge einsteigen. Hallo und herzlich willkommen in einer neuen Folge von Innovation einfach machen. Ja, heute möchte ich dir ein bisschen in diese TEDx Reise mitnehmen. Vielleicht hast du es ja mitbekommen und zwar hat am 19. November TEDx Graz stattgefunden. Also TEDx sind ja diese TED Talks, also diese wunderbaren, maximal 18 Minuten inspirierenden Keynotes und Geschichten, die man dann so auf YouTube findet. Und TEDx ist das unabhängige regionale Format, das heißt, da können sich Menschen zusammenfinden und und eine entsprechende Lizenz beantragen und dann eben TEDx Graz stattfinden lassen.

Bianca Prommer [00:01:07]:
Und da möchte ich einfach ein paar Learnings mit dir teil, dich ein bisschen mit hinter die Kulissen mitnehmen und einfach auch so, wie ist es da gelaufen, wie ist es mir auch damit gegangen, um dich da ein bisschen wirklich hinter die Kulissen von TEDx mitzunehmen, weil das ist schon sehr, sehr faszinierend. Das Ganze hat stattgefunden am 19. November und das war eigentlich gar nicht so viel Zeit zum vorbereiten und zwar TEDx kann man ja eine Lizenz beantragen und das hat in unserem Fall, also für TEDxGraz hat es die Carola Sakotnik gemacht, die ist die Lizenzhalterin und Ich selbst bin Co Organizer von TEDxGraz. Sie ist Initiatorin, Lizenzhalterin und Organizer und ich im Co Organizer. Wir haben dann im Frühjahr 2025 die Lizenz beantragt, dann musst du so rund sechs bis acht Wochen warten, bis du die Freigabe bekommst. Das war dann eben im zweiten Quartal irgendwann mal und dann hat es geheißen, ihr dürft TEDxGraz veranstalten und das war natürlich wunderbar, das war großartig und gleichzeitig haben wir gewusst, jetzt haben wir nicht mehr viel Zeit, weil das Event, also du musst, wenn du diese Lizenz beantragst, auch gleichzeitig sagen, wann dieses Event stattfinden soll und haben gesagt, passt 19.11. Und das war dann wirklich gar nicht mehr so viel Zeit rückblickend, weil natürlich ganz, ganz viel zu organisieren ist. Du brauchst Sponsoren für dieses Event, du brauchst eine Webseite, ein Ticketsystem, du musst das ganze bewerben, weil du musst dir auch Tickets verkaufen oder sollst Tickets verkaufen.

Bianca Prommer [00:02:53]:
Du brauchst Catering, du brauchst Location, du brauchst die ganze Technik rundherum und du brauchst natürlich Speaker und Speakerinnen, also wunderbare Menschen, die da was zum Teilen haben. Also das sind ganz ganz viele Dinge, die da einfach im Hintergrund passieren und TEDx ist auch sehr streng geregelt, was voll logisch ist, weil die natürlich auch ihre Marke schützen wollen und sicherstellen wollen, wenn da TEDx draufsteht, dass da auch TEDx drinnen ist. Und ich möchte zuerst gerne drei Learnings mit dir teilen, dann drei Dinge, für die ich dankbar bin und drei Dinge, die ich beim nächsten Mal anders machen würde. Und bitte, das sind wirklich meine persönlichen Punkte, die sind weder mit dem Team noch sonst abgestimmt. Das sind wirklich meine ganz ganz persönlichen Dinge. Lass uns mal mit den drei Learnings starten. Mein größtes Learning ist es definitiv, das TEDx bedeutet raus aus der Komfortzone zu gehen und einfach einmal machen. Es war schnell klar, dass wir als Organizer und auch Co Organizer natürlich keinen TED Talk halten, aber dass wir das Event moderieren und es ist so, dass ich natürlich ganz ganz viele Workshops moderiere, Open Spaces, Grossgruppenformate, selbst auch Vorträge halte, aber die Moderation von so einem Event dann doch noch einmal was anderes ist.

Bianca Prommer [00:04:24]:
Also bin es überhaupt nicht gewohnt Events zu moderieren und das war schon außerhalb meiner Komfortzone dann noch das ganze auf Deutsch und auf Englisch, also immer wieder zweisprachig. Das war schon etwas, wo ich mir also da habe ich wirklich viel vorbereitet, viel Vorbereitungszeit reingesteckt, auch entsprechend Moderationskarten vorbereitet, was mir einfach wichtig war, das gut und professionell rüberkommen zu lassen. Aber auch natürlich und das Feedback, wenn ich jetzt so LinkedIn Beiträge über TEDxGraz lese, ist schön zu lesen. Lesen das genau auch das Ankommen ist Learning Nummer zwei. Pläne sind da, um verworfen zu werden. Also natürlich haben wir Pläne gehabt im Sinne von wann ist wer dran, wer ist wofür zuständig und wie es halt für ihn. Pläne sind auch immer da, um umgeworfen zu werden, neue Reihenfolge zu machen. Eine unserer Künstlerinnen ist zum Beispiel krank geworden, da man dann umswitchen müssen.

Bianca Prommer [00:05:25]:
Wir haben auch einmal bei den Speakern eine andere Reihenfol dann reingetan aufgrund von Reisezeiten und Zugzeiten, das gehört alles dazu. Und ich glaube, umso wichtiger ist es, einen guten Plan zu haben, weil ich bin jemand, ich brauche einen guten Plan, damit ich ihn dann noch verwerfen kann. Und das ist sicher eines der Learnings. Und dazu gehört mein drittes Learning, dass es ganz wichtig ist, ein Team im Hintergrund zu haben, das selbstorganisiert ist, das eigenverantwortlich handelt und wenn Themen auftreten, da auch wirklich schnell ins Tun kommen. Und das hat wirklich wunderbar funktioniert, weil nicht alles so geklappt hat, wie wir es geplant haben, sondern dass wir halt einfach spontan auch einmal umentscheiden müssen. Es war so, dass Carol und ich uns voll und ganz auf die Moderation fokussieren wollten und deshalb natürlich ein Team im Hintergrund gebraucht haben, auf das wir uns verlassen können und die da einfach auch wirklich vorausschauend denken, dass sie gleich einmal zum Aufräumen beginnen, dass die von sich aus Dinge sehen und dann auch entsprechend Lösungen finden. Und das führt mich jetzt auch zu den drei Dingen, für die ich dankbar bin. Und eins dieser Dinge sind auf jeden Fall unsere Volunteers.

Bianca Prommer [00:06:41]:
Wir haben ein ganz, ganz tolles Team an Freiwilligen gehabt, und zwar wirklich Freiwillige, die ihre Zeit schon vor TEDx investiert haben, gemeinsam mit uns nach Sponsoren gesucht haben, LinkedIn betreut haben, wirklich da ganz, ganz tolle Arbeit geleistet haben mit uns wirklich die ganzen Speaker und Speakerinnen. Es waren ja über 120 Bewerbungen, Videos durchgeschaut haben, mit bewertet haben, ausgewählt haben, also die wirklich Zeit investiert haben und dann halt auch noch Freiwillige, die dann an diesem Abend dabei waren oder an diesem Nachmittag und Tag dabei waren. Und es war echt wunderbar, weil die einfach wahnsinnig viel Zeit und Energie investiert haben. Wofür bin ich noch dankbar? Das sind natürlich alle Sponsoren und Partner, die wir so gefunden haben. Das war wirklich so schön zu sehen. Kann mich erinnern, nachdem wir TEDx die Lizenz bekommen haben, habe ich recht schnell einen LinkedIn Beitrag gemacht, so quasi hey, TEDx Graz kommt und wir suchen Sponsoren, Sponsorinnen für Hoodies, Catering etc. Und was dann in Bewegung gekommen ist, das war so sensationell. Da haben sich wirklich ehemalige Studienkollegen von mir gemeldet, Kunden von mir gemeldet, ehemalige Kollegen gemeldet, die dann gesagt Hey, wir haben da was, wir unterstützen, wir fördern das Ganze, egal ob Das jetzt Herzstück 81 von der Lebenshilfe Fürstenfeld ist, die uns die hoodies und die Goodie Bags zur Verfügung gestellt.

Bianca Prommer [00:08:11]:
Haben. Die sind mit Siebdruck bedruckt worden von Menschen mit Behinderung und es ist halt wirklich wunderbar angekommen. Oder auch die Firma Payer, die gesagt Hey, wir haben da coole Location auf der Turnier. Wenn ihr wollt, sponsern wir euch die. Oder die Firma Durmont, die gesagt Hey, wir machen Teppiche und ihr braucht doch so einen richtig coolen, runden roten Teppich. Die danach gesagt haben, da sponsern wir diesen Teppich. Dann waren da auch noch so viele, die ich nicht gekannt haben, die uns aber per E Mail angeschrieben haben, egal ob Sieger, Fredo, Diner, Trace, BearingPoint, die gesagt hey, cool, wir sind auf jeden Fall dabei und unterstützen, wie wir halt auch können. Oder auch die Sonja von Great Vibes, die ich Ja, wir haben dann nachgerechnet tatsächlich ich Glaube im Jahr 2015 kennengelernt habe und die dann gesagt hat, ich sponsor euch das komplette Grafikdesign.

Bianca Prommer [00:09:09]:
Dann haben wir noch Unterstützung von unserem Videoteam Fat Moon Media bekommen. Wir haben Unterstützung von Johannes Bechmann bekommen, der die Fotos gemacht hat. Also ich habe sicher nicht alle aufgezählt, aber vielen, vielen Dank dafür und das ist wirklich etwas, wofür ich sehr, sehr dankbar bin und ich bin dankbar für alle, die teilgenommen haben. Also der event war ja vier Wochen vorher ausverkauft. Wir haben 100 Tickets verkauft, weil die erste Lizenz von TEDx ist immer 100 Personen. Das haben wir dann gehabt und diese 100 Tickets haben wir verkauft. Die Teilnehmenden waren so wunderbar. Die haben uns dann auch danach noch so viel positives Feedback geben.

Bianca Prommer [00:09:48]:
Die haben uns wirklich bestär darin weiterzumachen, TEDxGraz auch ins nächste Jahr zu holen und dafür, da bin ich wirklich sehr, sehr dankbar. Ja, und jetzt noch drei Dinge, die ich beim nächsten Mal anders machen würde. Eines der Punkte, ich glaube, ich würde persönlich weniger Talks machen. Wir haben diesmal 15 verschiedene TED Talks gehabt, also 15 Speaker und Speakerinnen und dazu dann noch ein paar Show Acts, um das Ganze aufzulockern. Also das war wirklich ein schönes, wunderbares Event. Ich persönlich glaube, dass 15 einfach für den Nachmittag und Abend zu viel ist. Also wie gesagt, das ist wirklich nur meine persönliche Reflexion, aber da glaube ich, darf man vielleicht noch einmal drüber nachdenken. Etwas, was ich auch anders machen würde.

Bianca Prommer [00:10:37]:
Wir haben uns dieses Mal tatsächlich für ein Bilingual Event entschieden, also Deutsch Englisch. Zukünftig würde ich es tatsächlich nur auf Englisch machen, also TED ist ja Englisch und es kostet einfach viel Zeit, immer alles in zwei Sprachen zu machen, immer alles auf zwei Sprachen an zu moderieren, was dazu geführt hat, dass wir glaube ich auch einen ziemlichen Zeitverzug gehabt haben. Deswegen, da würde ich wahrscheinlich nur mehr in einer Sprache arbeiten. Und das dritte ist, ich würde mir mehr Zeit für den ersten TEDx Event nehmen, also von der Freigabe der Lizenz bis zum ersten Event, um einfach mehr Zeit für Sponsorensuche zu haben, mehr Zeit für die ganze ganzen Vorbereitungsarbeiten zu haben, damit das hier wirklich einfach gut vorbereitet ist Bei Sponsoren, gerade so größere Firmen, die sind ja nicht von heute auf morgen Sponsor, sondern die haben ihre Budgets und die Budgets. Wir haben ganz oft gehört, dieses Jahr ist unser Budget schon vergeben und deswegen würde ich mir da einfach ein bisschen mehr Zeit nehmen. Also rückblickend war TEDxGrad wirklich ein wunderbares Event. Ich habe heute noch Gänsehaut, es waren ganz ganz tolle Talks. Ich habe es bewusst auch keinen Talks herausgenommen, weil ich einfach mehr den Blick hinter die Kulissen geben wollte.

Bianca Prommer [00:11:57]:
Die Videos zu den einzelnen Talks werden wahrscheinlich in rund einem Monat online gehen, das heißt so vielleicht noch vor Weihnachten hoffentlich. Es dauert immer, bis es dann fertig aufbereitet ist, bis es hochgeladen wird, bis dann von TEDx auch freigegeben wird. Und da freue ich mich natürlich sehr, diese Talks dann noch einmal zu erleben, noch einmal zu sehen, noch einmal anzuhören, weil ich natürlich auch sehr stark in meinem Tunnel der Moderation war und vielleicht das gar nicht so aufnehmen hab können, was da alles passiert ist. Und deshalb bin ich einfach wahnsinnig dankbar für dieses Event. Das war Der Rückblick zu TEDxGraz. Lass mir gerne einen Kommentar da, lass mir gerne eine Nachricht auf LinkedIn da und sag mir vielleicht auch, wie dir der Event gefallen hat, wenn du dabei warst bzw. Was für dich TED Talks ausmacht. Das würde mich auch interessieren.

Bianca Prommer [00:12:52]:
Und damit kündige ich jetzt die Folge an, die eigentlich diese Woche sein hätte sollen. Ich wollte aber tedx jetzt recht schnell als Folge reinbringen. Nächste Woche werde ich mit dir eine Methode teilen oder eine Technik teilen oder eine Inspiration teilen, die die Workshops, gerade so Innovationsworkshops oder auch Teamworkshops noch besser machen. Damit bis zum nächsten Mal. Ciao, ciao.

Bianca Prommer [00:00:00]:
Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Podcast Folge von Innovation einfach machen. Mein Name ist Bianca Brommer und ich bin Host dieser Show. Und diese Show dreht sich rund um das Thema Innovation ermöglichen, Innovation einfach machen, aber eben vor allem auch Innovation einfach machen. Heute gibt es eine ganz kurze Folge und zwar direkt aus dem Hotel, deswegen auch mit dem Smartphone aufgezeichnet. Und zwar habe ich gerade ein Pub Quiz im Rahmen einer Teamklausur moderiert und möchte da einfach ein paar Impulse mitgeben, ein paar Ideen mitgeben, wie du so ein Pappquiz moderieren bzw. Vorbereiten kannst. Ich bin jetzt gerade in einer tägigen teamklausur mit einem HR Bereich und es ist so, dass wir hier 24 Teilnehmende haben. Diese 24 Teilnehmenden haben jetzt am ersten Tag inhaltlich gearbeitet.

Bianca Prommer [00:01:04]:
Es ist sehr viel reflektiert worden und heute Abend werden wir oder haben wir ein Pappquiz veranstaltet. Und dieses Pappquiz haben wir geheim gehalten. Es hat niemand gewusst, was sie erwartet. Sie haben gewusst, es wird ein Team Event geben. Letztes Jahr war es zum Beispiel Kegeln und heuer wollten wir irgendwas machen, wo eben das Team jetzt nicht das Hotel verlassen muss. Und da ist die Idee entstanden, warum nicht so eine Art Pubquiz zu machen. Und es muss man sagen, dass ich kaum Erfahrung mit Pub Quizzes habe. Also ja, ich war mal dabei, aber das war es auch schon.

Bianca Prommer [00:01:41]:
Und ich habe mich dann wirklich da vorbereitet, auch überlegt, wie können wir das Gut gestalten mit 24 Teilnehmenden, mit unterschiedlichen Teams und habe es dann so aufgebaut und das hat richtig gut funktioniert. Ich habe unterschiedliche Kategorien verwendet und zwar war es einfach nicht nur irgendwelche Fragen, sondern es waren unterschiedliche Arten von Quiz. Also wir haben zum Beispiel ganz klassisch Pubquiz. Da habe ich mir so ein Spiel gekauft, wo eben so Pappquiz drauf sind, die ich dann verwendet habe. Kann man natürlich auch mit KI generieren. Ich wollte es einfach mit so Kärtchen machen und das war so eine Kategorie. Eine zweite Kategorie, die habe ich im Urlaub selbst erlebt. Ich war ja vor kurzem auf Gran Canaria im Urlaub und da hat es im Hotel einen Quizabend gegeben und da ist viel Musik geraten worden.

Bianca Prommer [00:02:37]:
Ich habe das so charmant gefunden mit den unterschiedlichsten, unterschiedlichsten Liedern und dann einfach auch auf Schnelligkeit und habe dann eben eine Kategorie gemacht, Filmmusikraten, habe mir dann einfach ein paar Titel auf meine Playlist geladen und habe dann für diese Runde auch Buzzer organisiert, also richtig mit so Bäm, dass man draufhauen kann und es war richtig cool, da ist gute Stimmung aufgekommen. Das habe ich auch als erste Runde gemacht, die erste Spielkategorie, weil ich gewusst habe, der entsteht dann gleich mal Energie. Dann habe ich auch noch eine Kategorie gemacht, mehr oder weniger. Auch da gibt es Spielsets, Kartensets, die man kaufen kann, wo einfach so Fragen drinnen sind, wie braucht man mehr als 4 Liter Milch für 250 Gramm Butter zum Beispiel. Dann haben die Teams mehr oder weniger raten müssen. Da haben wir es dann so gemacht, dass sie das einfach auf ein Blatt Papier schreiben müssen und dann gleichzeitig nach einer bestimmten Zeit dann hochhalten müssen und dann hat es einfach Punkte gegeben. Also ich habe wirklich versucht, unterschiedliche Spielkategorien da reinzugeben und das hat echt super funktioniert. Zum Ablauf bzw.

Bianca Prommer [00:03:55]:
Zur Wir haben verschiedenste Teams gemacht, also insgesamt hat es vier Teams gegeben und das waren so Sitzinseln, wo die gesessen sind. Da hat es dann ganz, ganz viel Knabberzeug gegeben, Getränke hat es gegeben, also richtig wie in so einem Pub. War sehr, sehr nett gestaltet. Jedes Team hat sich dann einen Namen ausdenken dürfen, also wie nennen sie sich? Das war so der Start. Die Teams sind so zusammengewürfelt worden, dass sie teamübergreifend waren. Also es waren mehrere Teams aus einem Bereich und wir wollten, dass die teamübergreifend arbeiten und nicht Team gegen Team, sondern wir haben da wirklich geschaut, dass aus den unterschiedlichsten Fachbereichen, aus den unterschiedlichsten Fachteams die Teilnehmenden zusammenkommen. Und dann haben wir eben noch so eine Pinnwand gehabt, da waren dann die Teams drauf und die Runden und da sind die Punkte mitgezählt worden. Punkte hat es immer auf eine richtige Antwort gegeben und das war auch ganz nett.

Bianca Prommer [00:04:55]:
Ja genau. Wir hatten auch noch ein Bilderrätsel, das war auch super spannend. Also auch das da gibt es ein Kartenset mit Pubquiz, mit Bilderrätseln und die sind zwar ziemlich klein, so in A CA, die habe ich dann eingescannt und in A ausgedruckt und das hat auch super funktioniert. Also war auch noch so eine Spielekategorie. Vielleicht noch wichtig als flexibel sein. Ich habe mir das im Kopf zurechtgeregt, ich hab gewusst, was ich machen möchte und dann hat einmal bei diesem mehr oder weniger eigentlich geplant mit Buzzer zu arbeiten, aber dann haben wir es schnell gesehen, das funktioniert so nicht und deshalb haben wir dann gesagt, OK, dann machen wir das mit dem Blatt Papier und die sollen dann weniger oder mehr draufschreiben, also wirklich flexibel bleiben. Wir haben dann auch gesehen, die ersten vier Runden haben ziemlich viel Zeit in Anspruch genommen, mehr als ich gedacht habe. Und die fünfte Runde war eigentlich ein Spiel geplant, das am längsten gedauert hätte.

Bianca Prommer [00:05:53]:
Und da habe ich dann bewusst entschieden, das nicht zu machen und habe dann noch einmal ein paar Fragen reingeworfen. Wir haben dann einen Sieger gekürt. Dieser Sieger hat dann auch noch eine Schokolade bekommen. Ich habe Schokolade aus der Steiermark mitgebracht, einfach damit das Siegerteam einfach was bekommt. Und das war sehr, sehr spannend. Vielleicht noch herausfordernd war die Lautstärke. Es war wirklich so, dass ja, es war wirklich so, dass wir 24 Menschen einfach ziemlich laut werden kann natürlich. Und wir haben dann quasi ausgemacht, okay, wenn wir, wenn ich die Hand hebe und jeder hebt dann die Hand, dass es dann immer ruhiger wird.

Bianca Prommer [00:06:37]:
Es war dann wirklich so, dass es wahnsinnig anstrengend für mich war von der Stimme her. Das heißt, da würde ich wirklich eine Regel einführen, wie bekommt man dieses Team schnell wieder leise, weil ansonsten wird es sehr anstrengend, dann werden auch die Fragen nicht wirklich gehört. Also da würde ich wirklich darauf achten. Ja, das war es. Also das Pappquiz vielleicht so zusammengefasst. Es war wirklich wunderbar. Es war schön, das Feedback war sehr, sehr schön, dem Team hat es gut gefallen. Es war ein sehr, sehr schöner, kurzweiliger Abend und ich kann es wirklich empfehlen, hier so Pappquiz auch mal in Teamklausuren einzu.

Bianca Prommer [00:07:18]:
Ihr könnt es ja auch noch ein bisschen fachlicher machen. Ihr könntet zum Beispiel das mit Fragen aus dem Bereich auch machen. Also zum Beispiel könntet ihr brauchen wir mehr oder weniger als 1000 Kopien in der Woche zum Beispiel jetzt. Also ihr könnt ein bisschen auch mit den Fragen spielen. Das wollte ich dir in der heutigen Folge mitgeben. Also wirklich kurz, knackig auf den Punkt gebracht mit einem Pappquiz. Ich war super vorbereitet, es hat wahnsinnig viel Zeit in der Vorbereitung gekostet. Ich habe mir auch Moderationskarten überlegt und erstellt.

Bianca Prommer [00:07:57]:
Also es war wirklich viel Aufwand, aber es hat sich richtig, richtig gelohnt. Und das war's mit der heutigen Podcast Folge. Nächste Woche möchte ich auch noch einmal ein paar Methoden teilen, die ich in einer Teamklausur durchführe, die ich so in Teamklausuren zur Entwicklung von Wertschätzung dem Beitrag entsprechend auch teilen werde. Das heißt, nächste Woche bekommst du einen kompletten Workshop Fahrplan rund um so eine Teamklausur. Und damit wünsche ich dir jetzt viel Spaß beim Umsetzen des Pubquiz und wir hören uns beim nächsten Mal. Ciao, ciao.

Bianca Prommer [00:00:00]:
Was ist eigentlich ein Innovation Sprint und vor allem für wen sind Innovation Sprints geeignet? Worauf ist zu achten und wie führe ich Innovation Sprints aus? Genau diesen Fragen gehen wir in der heutigen Podcast Folge nach. Lass uns direkt einsteigen. Hallo und herzlich willkommen zu 1 neuen Folge von Innovation einfach machen. Den Podcast für alle, die nicht nur Ideen sammeln, sondern echte Innovation mit Wirkung entwickeln wollen. Mein Name ist Bianca Brommer und ich bin dein Host dieser Podcast-Folge. Heute schauen wir uns den Innovation Sprint an. Der Innovation Sprint findet mittlerweile in zahlreichen Organisationen Platz und ich möchte mit euch über Stärken, Vorteile als auch Herausforderungen und Nachteile des Innovation Sprint sprechen. Wir werden uns anschauen, welche Formen des Innovation Sprints es gibt und ich gebe euch dann eine spezielle Methodik mit, die ihr in einem Innovation Sprint auch anwenden könnt.

Bianca Prommer [00:01:08]:
Lass uns mal beginnen mit der Frage, was ist eigentlich ein Innovation Sprint? Der Innovation Sprint zusammengefasst ist eine ganz kurze, hochfokussierte Arbeitsphase, in denen ein interdisziplinäres Team zusammenkommt für wenige Tage, also wirklich kurz, wenige Tage, neue Ideen zu entwickeln, zu prototypen und zu testen. Also das ist immer so die kurze Zusammenfassung, was es ist. Also es geht hier darum, dass ein interdisziplinäres Team, also aus unterschiedlichen Fachbereichen, aus unterschiedlichen Bereichen 1 Unternehmens, für wenige Tage zusammenkommen. So ein Innovation Sprint kann von 2 Tagen bis 5 Tage, manches Mal vielleicht sogar 2 bis 3 Wochen dauern. Hängt ein bisschen davon ab, mit welcher Methodik wir arbeiten und wie wir diese Methodik in die Länge ziehen. Also führen wir die jetzt sofort innerhalb von 5 Tagen durch oder teilen wir die 5 Workshop-Tage auf 2 bis 3 Wochen aus. Also das hängt ein bisschen auch davon ab, was die Gegebenheiten sind, weil nicht jedes Unternehmen kann oder hat die Ressourcen, 5 Tage hintereinander in einen Workshop zu gehen. Da ist es vielleicht auch einfacher, 2 Tage in der Woche und 2 Tage in der nächsten Woche zum Beispiel zu machen.

Bianca Prommer [00:02:47]:
Und im Grunde ist der Innovation Sprint in der Ideation-Phase da, das heißt, wenn wir Ideen entwickeln, wenn wir wirklich hier neu, also wir haben ein Problem erkannt, Wir haben ein Bedürfnis erkannt und wir wollen jetzt neue Ideen dafür entwickeln. Wir wollen diese Ideen auch visualisieren, prototypen und dann vor allem auch schnell testen, dazu dann auch im Rückschlüsse ziehen zu können. In einem Innovation Sprint, man kann es unterschiedliche Methodiken verwenden, grundsätzlich baut ein Innovation Sprint auf den Elementen von Design Thinking auf. Das heißt, es geht Verstehen, die Empathiephase, es geht darum, Ideen zu entwickeln, Ideen zu finden, es geht darum, Prototypen zu bauen und dann auch zu testen und Feedback einzuholen. Und das aber nicht in einem langen Prozess, sondern in ganz, ganz komprimierter Form. Am Ende von einem Innovation Sprint sollten dann auch greifbare Prototypen und Konzepte vorhanden sein. Also das ist wirklich etwas, das Ergebnis 1 Ideen oder Innovation Sprints, ist es Ideen zu haben, für die Prototypen bestehen und die bei Usern, bei Kundinnen und Kunden getestet wurden. Es geht also hier nicht die Perfektion und den perfekten Prototypen zu haben, sondern es geht ganz, ganz klar hier wirklich schnell zu lernen, schnell mit Ideen rauszugehen, dann zu sehen, was lohnt sich jetzt auch in den Innovationsprozess hineinzubringen.

Bianca Prommer [00:04:32]:
Das heißt, wir sind hier wirklich am Fussy Frontend der Innovation angekommen. Das heißt, wirklich in der Ideation-Phase und dann wird entschieden, welche Ideen gehen jetzt weiter, zum Beispiel in einen Produktentwicklungsprozess oder eben in einen Innovationsprozess. Was geht einfach weiter in die nächste Phase. Und diese Innovation Sprints sind wirklich eine wunderbare Möglichkeit, schnell Ideen zu entwickeln. Es gibt natürlich auch noch andere Methoden, wie zum Beispiel Hackathons. Hackathons sind aber sehr häufig Wettbewerbe in 24 bis 48 Stunden. Die sind dann oftmals auch ein bisschen chaotisch, hängt das auch wieder von der Moderation ab, von der Durchführung ab. Die sind aber sehr, sehr, sehr schnell.

Bianca Prommer [00:05:27]:
Da gibt es auch sehr, sehr viel Energie meistens. Aber es wird bei Hackathon sehr häufig dann auch schnell die NutzerInnen-Perspektive übersprungen, weil man da vielleicht gar nicht so die Zeit hat Nutzer, KundInnen und Kunden einzubinden. Beim Sprint, also beim Innovation Sprint geht es sehr wohl darum hier auch wirklich mit echten Kundinnen und Kunden zu arbeiten und die auch hier gezielt einzubauen. Für den Innovation Sprint, man kann jetzt natürlich hergehen und sagen, wir machen einfach Design Thinking, machen zum Beispiel in 5 Tagen einen Design Thinking Prozess durch. Es gibt aber allerdings eine besondere Form, die viele Unternehmen verwenden, wenn es den Design Sprint geht und zwar ist es der sogenannte Design Sprint, der von Jake Knapp bei Google Ventures entwickelt worden ist. Das ist sozusagen der Klassiker, die Mutter des Innovation Sprints. Dieser Google Design Sprint ist so konzeptioniert, dass in 5 aufeinanderfolgenden Tagen ein Team einen festen Ablauf durchläuft. Es gibt es auch schon Abwendlungen mit 4 Tagen, aber die Ursprungsform waren 5 Tage.

Bianca Prommer [00:06:50]:
Tag 1, da geht es darum, das Problem zu verstehen und ein Ziel zu setzen. Tag 2, da werden Lösungen skizziert. An Tag 3 werden die besten Ideen ausgewählt und Prototypen geplant. Tag 4, da geht es dann alles das Prototyping. Und am Tag 5 wird dann mit echten Nutzerinnen und Nutzern, also mit echten Kundinnen und Kunden getestet. Das kann man da natürlich auch an verschiedenen Stellen möglicherweise auch KI nutzen. Also ich nutze ja zum Beispiel Kira von Produkt und Markt. Ein großes Shoutout, Wir haben da auch am 5.

Bianca Prommer [00:07:31]:
November hatten wir da auch ein wunderbares Webinar zu diesem Thema, wie ich KI, also vor allem die Kira, das ist eine digitale Persona-KI, innerhalb von solchen Innovation Sprints nutze. Vielleicht machen wir dann noch eine eigene Podcast-Folge dazu. Ich verlinke dir Kira allerdings auch in den Shownotes. Schau dir das mal an. Wirklich ganz was Tolles. Es geht also darum, in diesem Google Design Sprint vom Problem zur getesteten Lösung zu kommen. Und es ist wirklich was, also Es ist so, dass wir das Problem haben, wir entwickeln dafür Ideen und am Ende wird die Frage beantwortet, wird diese Lösung bei den Kundinnen und Kunden funktionieren. Das klingt jetzt einmal ganz gut.

Bianca Prommer [00:08:20]:
Was ich allerdings in der Praxis beobachte, sind da jetzt ein paar Fallstricke beziehungsweise Kritikpunkte und Herausforderungen, die es in einem solchen Design Sprint gibt. Erstens die Umsetzungslücke. Ja, was steckt da dahinter? Ganz häufig erlebe ich diese Design Sprints als hochinnovativ, also hochkreativ. Da ist viel Energie drinnen, da werden ganz ganz tolle Ideen entwickelt, da werden viele viele Post-its entwickelt. Die werden dann auch getestet, im besten Fall wie gesagt auch mit Menschen, mit echten Kundinnen und Kunden. Manchmal erlebe ich leider auch, dass Firmen dann sagen, naja, aber wir kommen dann nicht zum Kunden, zur Kundin. Bitte ein Innovation Sprint hat immer auch die Zielgruppe dabei. Das ist einmal ganz, ganz wichtig.

Bianca Prommer [00:09:13]:
Was ich aber eben auch immer wieder sehe, ist, dass nach so einem Innovation Sprint, nach so einem Design Sprint es einfach nicht weitergeht. Das heißt, wir haben so Ideen entwickelt, aber die kommen nicht in die Umsetzung. Dann machen die den nächsten Sprint, aber irgendwie kommt da einfach kein Geschäftsmodell raus, da kommt kein wirkliches Konzept raus, weil oftmals vergessen wird, wie geht es nach diesem Design-Sprint weiter. Also das muss definitiv auch ganz, ganz klar schon vorweg geklärt sein, was passiert mit diesen Ideen, in welchen werden die dann zum Beispiel in einem weiterführenden Meeting vom Topmanagement entschieden, gehen die dann alle in einen Innovationsprozess hinein, also was passiert mit diesen Ideen, ganz ganz wichtig. Also wirklich hier schon vorher überlegen, wer sind hier Verantwortliche und wie schaut es hier nach diesem Innovation Sprint aus, wie geht es weiter mit diesen Ideen? Das führt mich allerdings zum zweiten Thema, das ich habe. Sehr selten sind in diesen Innovation Sprints Top-Manager und Managerinnen dabei. Das heißt Entscheiderinnen und Entscheider. Das kommt sehr, sehr, sehr, sehr selten vor.

Bianca Prommer [00:10:37]:
Das ist wirklich etwas, was ein riesengroßes Thema ist, dass jetzt innerhalb von diesen 5 Tagen wunderbare Ideen entwickelt werden. Die werden getestet und es wird dann ein Management präsentiert und die waren aber nicht dabei. Und dann tun sich die schwer, da eine wirklich fundierte Entscheidung zu treffen, weil eben dieses sogenannte Buy-in fehlt. Das heißt, es ist einfach wirklich nicht diese Akzeptanz dabei, es ist nicht dieses Buy-in dabei und deshalb empfehle ich dir hier vielleicht auch schon innerhalb dieses Sprints die Top Entscheider mit einzubinden. Also nicht erst am Ende, sondern wirklich mittendrin. Und das mache ich auch im Innovation Sprint, den ich verwende. Und zwar ist das der 4th Innovation Sprint. Da Komme ich gleich noch dazu.

Bianca Prommer [00:11:35]:
Was ich auch immer wieder erlebe ist, dass mir fehlt aber auch ein bisschen bei diesem klassischen Design Sprint tatsächlich ein bisschen die Iteration. Es ist so aufgebaut, dass immer am Tag 5 das User-Feedback eingeholt wird, dann wird es auch noch einmal maletiert, geschaut, wie können wir die Idee weiterentwickeln, aber dann ist es auch aus. Das heißt eigentlich fängt dann ja erst die erste Iteration an und es liefert dieser 5-Tage-Sprint also Prototyp und Feedback, aber wie geht es dann weiter? Das heißt man müsste eigentlich schon einen zweiten Sprint dann wieder anfügen Und da finde ich es einfach wichtig, dass man sich da auch überlegt, wie geht man hier weiter, wie können wir jetzt diese Sprint-Ergebnisse nachverfolgen, wie können die weiterverarbeitet werden. Ja, das waren einmal so die Herausforderungen, Grenzen kurz zusammengefasst. Also wie gesagt, dieses Thema mit der Umsatzlücke, dieses fehlende Buy-in, aber eben vor allem auch dieser fehlende Raum für Iteration. Jetzt ist es so, dass ich habe sehr, sehr lange den Design Sprint verwendet, habe den auch unterrichtet an der Fachhochschule und bin dann ja im Juni in Mailand gewesen und habe mich ja von Ches von Wülfen ausbilden lassen zur FORTH Innovation Facilitator. Das heißt, ich bin ja die einzige und erste in Österreich, die darauf zertifiziert ist. Und da gibt es auch, also FORTH, verlinke ich dir auch, da gibt es eine eigene Podcast-Folge dazu, was FORTH überhaupt ist.

Bianca Prommer [00:13:16]:
Aber grundsätzlich gibt es hier auch einen Innovation Sprint. FORTH steht ja für 5 verschiedene Phasen, die wir durchlaufen sollten. Das F steht für Full Steam Ahead, das O für Observe & Learn, das R für Raise Ideas, das T für Test Ideas und das H für Homecoming. Normalerweise dauert dieser Prozess die 20 Wochen. Das wäre jetzt kein Innovation Sprint mehr. Deshalb gibt es diese Methodik auch in 1 strukturierten Innovationsreise in 5 Tagen. Und ich möchte einen kurzen Überblick geben, wie das genau ausschaut, wie da die 5 Tage aufgebaut sind. Tag Nummer 1 dreht sich alles das sogenannte Innovation Assignment und die Phase Observe and Learn.

Bianca Prommer [00:14:13]:
Das Innovation Assignment, auch dazu gibt es eine eigene Podcast-Folge, ist der Ausgangspunkt für den Innovation Sprint. Dieses Innovation Assignment definiert, warum wir diesen Sprint machen, wohin die Reise gehen soll. Es gibt einen Rahmen vor, es gibt klare Kriterien und gibt dem Team eine Richtung. Das heißt, darum geht es, dieses Innovation Assignment zu verstehen, daraufhin dann abzuleiten, was jetzt die Innovationsrichtungen innerhalb dieses Assignments sind, womit wir uns beschäftigen wollen. Und Tag 1 geht es wirklich darum zu lernen. Denn Innovation bitte kann nur dann entstehen, wenn wir auch neues lernen. Ansonsten bleiben wir in unserem Dunstkreis, wir schwimmen noch immer im selben Saft, wie ich gern sage, denn wir bleiben bei den Ideen, die wir ohnehin schon kennen. Und das wollen wir ja nicht.

Bianca Prommer [00:15:12]:
Wir wollen ja neue Ideen. Deshalb müssen wir unsere Scheuklappen aufmachen, den Denkradius erweitern, die Denkautobahn erweitern und deshalb gibt es hier in diese Phase des Observe & Learn, wir beschäftigen uns an Tag 1 mit Trends, verschiedensten Entwicklungen, Wir recherchieren, wir finden wirklich auch heraus, was gibt es denn hier noch. Wir erweitern unseren Denkradius. Tag Nummer 2, da dreht sich alles den Kunden und Ideen. Es geht an diesem Tag auch darum, sogenannte Customer Frictions herauszufinden. Das sind so Kundenreibungspunkte, das sind so echte Bedürfnisse, echte Schmerzpunkte von Kundinnen und Kunden. Daraus kommt dann auch das sogenannte Brainstorming Assignment, das heißt wir entwickeln daraus Homemite. Wir fragen, wir entwickeln daraus noch einmal einen Auftrag für die Ideenentwicklung und dann geht es in die Ideenentwicklung.

Bianca Prommer [00:16:19]:
Da arbeite ich gern zum Beispiel mit der Braindump-Methode. Wir arbeiten, entwickeln Ideen für diese Customer Frictions. Wir verwenden hier wirklich unterschiedlichste Techniken, damit am Ende von Tag 2 20 bis 30 Ideenrichtungen da sind. Tag Nummer 3, da geht es das Testen und anpassen von Ideen. Das heißt, hier haben wir bereits eine erste Iteration drinnen. Es werden Ideen ausgearbeitet, es werden Ideen getestet, es wird Feedback eingeholt und es wird Feedback eingearbeitet. Daraus lassen sich dann 3 bis 5 wunderbare Konzepte auswählen. Also am Ende des Tages haben wir hier eine Auswahl von 3 bis 5 getesteten Ideen.

Bianca Prommer [00:17:12]:
Dann geht es in Tag 4. Tag 4 dreht sich alles den Business Case und das ist so wichtig im Sprint. Der Design Sprint hört ja mit dem getesteten Prototypen auf. Fourth entwickelt auch das Business dahinter. Also wie schaut der Business Case dahinter aus? Und auch dazu holen wir uns am Tag 4 noch einmal Feedback. Das heißt, wir haben auch hier noch einmal eine Feedback-Schleife drinnen und am Tag 5, am letzten Tag, werden die Business Cases finalisiert, das Feedback noch einmal eingearbeitet, präsentiert und dann entschieden. Und in diesen 5 Tagen wird das Top-Management, das heißt die Entscheider und Entscheiderinnen, regelmäßig eingebunden. Die sind immer wieder dabei, erfahren, was tut sich da gerade, wo steht das Team gerade.

Bianca Prommer [00:18:10]:
Und damit ist auch dieses Buy-in definitiv höher angesiedelt. Ja, das war einfach nur einmal grob umrissen, wie so ein Fourth Innovation Sprint ausschauen kann. Wenn du dazu mehr wissen möchtest, wenn du sagst, mit dem Design Sprint stimmt wirklich, so wirklich zufrieden bin ich nicht, dann Lass uns doch mal sprechen, wie der FORTH Innovation Sprint bei dir angewendet werden kann, wie ich dich da unterstützen kann, ob das überhaupt Sinn macht. Lass uns da gerne sprechen. Du findest in den Shownotes einen Link, wo du dir ein unverbindliches Erstgespräch mit mir buchen kannst. Fazit. Innovation Sprints sind wunderbar. Innovation Sprints sind großartig, weil du einfach in kurzer Zeit Kreativität in ganz konkrete Ergebnisse übersetzt.

Bianca Prommer [00:19:01]:
Wirklich sozusagen von, ja von der, von wir haben ein Problem erkannt, wir haben einen Auftrag hin zu einem getesteten Prototypen und mit FORTH sogar zu einem getesteten und validierten Business Case. Und das in wirklich kurzer Zeit, klaren Ressourcen, abgegrenzt und damit gehen dann nämlich auch die richtigen Konzepte, die richtigen Ideen in deinen Innovationsprozess. Und das wiederum erhöht die Wahrscheinlichkeit der Umsetzung. Ganz, ganz wichtig. Also da sind wirklich ganz viele Vorteile drinnen. Das war's also auch schon für heute. Ich freue mich, wenn du mir schreibst, welche Erfahrung du mit Innovation Sprints hast. Gerne auf LinkedIn oder als E-Mail.

Bianca Prommer [00:19:51]:
Darauf freue ich mich von dir zu hören. Und fürs nächste Mal habe ich eine wunderbare Technik vorbereitet, die ich in 1 Teamklausur am Abend verwende und zwar das Pubquiz. Wie ich das vorbereitet habe, was wir da gemacht haben und wie es funktioniert hat, dazu erfährst du nächste Woche mehr. Also abonniere den Podcast, folge mir und Ich freue mich aufs nächste Mal. Tschau tschau

Bianca Prommer [00:00:05]:
Herzlich willkommen bei Innovation einfach machen, dem Podcast für alle, die Innovation in ihrem Unternehmen vorantreiben und dabei wirklich ins Tun kommen wollen. Ob Innovationsmanagement, Design Thinking, Entrepreneurship oder die Gestaltung 1 lebendigen Innovationskultur. In diesem Podcast dreht sich alles darum, wie du Innovation förderst und aktiv umsetzt. Du bekommst ganz konkrete Tipps, praxis- erprobte Methoden und inspirierende Impulse. Lass uns gemeinsam Innovation einfach machen. Los geht's! Hallo und herzlich willkommen bei Innovation einfach machen, deinem Podcast rund das Thema Innovation ermöglichen. In der heutigen Folge möchte ich ein Thema aufgreifen, das mir besonders am Herzen liegt und zwar warum ein Podcast, auch wenn er noch so inspirierend ist, allein nicht ausreicht, echte Innovation zu ermöglichen. Ja, ich liebe Podcasts.

Bianca Prommer [00:01:12]:
Nicht nur, weil ich selbst einen Podcast habe und mich gerne selbst sprechen höre. Nein, ich liebe Podcasts, ich höre viele Podcasts. Während ich im Fitnessstudio bin, höre ich Podcasts. Beim Zähneputzen höre ich Podcasts. Also ich höre täglich Podcasts. Wirklich jeden einzelnen Tag, auch am Wochenende. Und ich hole mir da ganz, ganz viel Inspiration. Ich hole mir da Tipps, ich hole mir da Methodenwissen, ich hole mir da einfach wirklich neue Blickwinkel, neue Perspektiven.

Bianca Prommer [00:01:43]:
Was ich allerdings dadurch nicht bekomme, ist das zu wissen, wie ich genau das umsetzen kann und wie ich genau das auch entsprechend für mich auch anwenden kann. Das heißt, Ich bin davon überzeugt, dass Podcasts wunderbar sind, etwas in Bewegung zu setzen, uns zu inspirieren, aber Podcasts alleine reichen nicht aus. Sie reichen nämlich deshalb nicht aus, weil wir damit nicht automatisch in die Umsetzung gehen. Und das gleiche ist bei Büchern, das gleiche ist bei Vorträgen, das heißt, wenn wir auf Konferenzen sind. Und das erlebe ich so häufig, dass sich Führungskräfte, mit denen ich dann arbeite oder auch InnovationsmanagerInnen, mit denen ich arbeite, erzählen, ja ich habe da dieses Buch gelesen und ich habe jenes Buch gelesen und dann lesen sie Bücher über irgendwelche Innovationsmethoden, sie lesen Bücher über Change Management, sie lesen Bücher über Organisationsentwicklungen, Sie haben wunderbare Magazine im Büro liegen, rund Organisationsentwicklung, Führung. Sie besuchen Konferenzen, Sie hören sich TED-Talks an, Sie holen sich ganz ganz viel Inspiration. Aber das ist Inspiration und das ist noch lange nicht die Umsetzung. Und darüber möchte ich heute mit dir sprechen.

Bianca Prommer [00:03:12]:
Ich möchte da jetzt auch die Credits an eine Kollegin von mir weitergeben, und zwar an Silvia Agerschantl, denn sie hat vor kurzem eine ähnliche Podcast-Folge aufgenommen und die hat mich so angesprochen, dass ich mir gedacht habe, danke liebe Silvia, dass du das ansprichst, ich möchte auf jeden Fall auch darüber in meinem Podcast sprechen, weil ich das eben auch bei meinen Kundinnen und Kunden sehe, dass sie sich ganz intensiv mit Dingen beschäftigen, aber dann eben nicht in die Umsetzung kommen. Oder zumindest auch nicht in die richtige oder in die passende Umsetzung kommen. Und deshalb habe ich dieses Thema jetzt von der Silvia aufgegriffen. Ich verlinke dir ihren wunderbaren Podcast. Da geht es Verkaufen und Vertrieb. Sell like a Queen heißt dieser Podcast. Kann ich absolut empfehlen. Wunderbarer Podcast.

Bianca Prommer [00:04:02]:
Verlinke ich dir in den Show Notes. Und Mir ist es wichtig zu erwähnen, weil die Inspiration für die heutige Folge eben von der lieben Silvia gekommen ist. Ja, also lasst uns damit direkt einsteigen, was so meine Gedanken dazu sind, warum ein Podcast, ein Buch, ein Vortrag alleine nicht helfen. Und glaubt mir, ich habe selbst so viele Bücher zu Hause, auch Bücher, die ich noch nicht gelesen habe, aber mir eingebildet habe, wenn ich sie wo sehe, zum Beispiel in einem LinkedIn Post, ja, den muss ich sofort bestellen. Und es liegen da, weiß nicht wie viele Bücher, die bis heute noch nicht gelesen worden sind. Einfach nur sie zu haben für den Fall der Fälle, dass ich sie mal brauche. Und ich lese diese Bücher und ich merke dann auch, wenn ich nicht sofort in irgendeiner Form in die Umsetzung gehe, dann ist dieses Wissen wieder weg. Und das Gleiche ist, wenn ich irgendwo einen wunderbaren Vortrag höre.

Bianca Prommer [00:04:53]:
Ich habe vor kurzem wieder den Markus Hengstschläger gehört, der über Lösungsbegabung gesprochen hat und auch da, ich denke mir dann immer, wie cool und ja natürlich und ja super und das muss ich machen. Wenn ich dann nicht sofort in die Umsetzung gehe, ist das wieder weg. Und ein Grund, der dazu führt, inst dass Podcast-Vorträge meist einfach auf 1 Was-Ebene sind. Das heißt, die erklären ganz häufig, was du tun kannst, was zu tun wäre, was möglich ist. Also beispielsweise, habe ich letzte Woche über 5 Aktivierungsübungen gesprochen. Und auch da, auch wenn ich kurz erkläre, wie ich das umsetze und wie das funktioniert, bleibt es auf der Was-Ebene. Ich habe gar nicht so viel Zeit in 1 Podcast-Folge, dass ich da ins Detail reingehe. Denn dann werden die Podcast-Folgen ja über eine Stunde lang, wenn nicht sogar länger.

Bianca Prommer [00:05:51]:
Und deshalb bleiben Podcasts als auch Vorträge und auch viele, viele Bücher wirklich auf 1 Was-Ebene. Das heißt, was der Podcast tut, er inspiriert dich, er gibt dir Impulse, er gibt dir Möglichkeiten, womit du dich beschäftigen kannst. Er zeigt dir Beispiele, er zeigt dir Erfahrungen, kann neue Perspektiven öffnen, Er kann dich inspirieren, er kann dich zum Nachdenken bringen. Aber ein Podcast ist und bleibt auf der Warum- und auf der Was-Ebene. Das heißt, in einem Podcast kann ich dir mitteilen, was funktioniert, aber ich kann dir nicht sagen, wie es funktioniert und vor allem nicht, wie es in deinem konkreten Kontext funktioniert. Weil nur, wenn ich jetzt zum Beispiel von einem Kunden spreche und wie das dort funktioniert hat, dann heißt das nicht, dass du das 1 zu 1 übernehmen kannst und in deinem Kontext übersetzen kannst und anwenden kannst. Wir bleiben einfach auf dieser was Ebene und dann ist dieses große Fragezeichen, okay, und wie mache ich das jetzt? Wie kann ich das jetzt konkret umsetzen? Wie funktioniert das bei mir? Bei mir ist es ja doch anders. Mein Unternehmen ist anders, meine Mitarbeitenden sind anders.

Bianca Prommer [00:07:15]:
Und da ist die Grenze erreicht, wo einfach ein Podcast, ein Buch, auch ein YouTube-Video oder ein TED-Talk einfach an Grenzen stößt. Das ist einfach, ganz ehrlich, das ist eine eindimensionale Kommunikation. Also ich kommuniziere jetzt, ich rede jetzt, du hörst dir das an, was großartig ist, bekommst Inspiration und dann kommt das große Fragezeichen und wie mache ich das jetzt? Wie gehe ich da jetzt ins Umsetzen? Und das ist das, was ich in meinen Coachings mache, egal ob in 1 zu 1 Coachings oder in Gruppencoachings, da geht es darum, wie du das umsetzt. Egal ob du in 1 Bank bist, in einem Startup bist, Einzelunternehmerin bist, egal ob du in einem Konzern bist, völlig egal. Wir schauen uns an, wie du das ganz konkret umsetzen kannst. Ich habe jetzt auch gerade eine neue Anfrage bekommen von 1 Führungskraft, die gerne Kreativitätstechniken lernen will. Und auch das, ja, großartig. Wir werden ein Mentoring starten.

Bianca Prommer [00:08:22]:
Gar kein Training, sondern wirklich ein Mentoring. Wir schauen uns an, wofür möchtest du Ideen entwickeln? Zum Beispiel für neue Strategien, für neue Produkte. Dann probieren wir gemeinsam neue Techniken aus, schauen welche funktionieren und welche vielleicht nicht ganz so gut funktionieren und können da wirklich ins Tun kommen gemeinsam. Und das ist für mich der riesengroße Unterschied zwischen 1 Inspiration in Form 1 Podcasts auf der Was-Ebene und 1 Begleitung, 1 Mentoring, 1 Coachings auf der Wie-Ebene. Das heißt, Podcast kann dich inspirieren, aber es geht ja auch wirklich darum, das Wie zu finden. So, jetzt beginnt der Nachbar gerade zu hämmern. Bei uns sind gerade wieder neue Mieter eingezogen. Ich hoffe, das hört man jetzt nicht ganz so stark in der Podcast-Folge, aber solltest du es hören, es tut mir leid, da wird gerade gehämmert, es ist Samstag Vormittag, wie ich das aufnehme.

Bianca Prommer [00:09:23]:
Also ich hoffe es geht mit dem Mikrofon und es wird gut rausgefiltert. Ja, also Inspiration kann geliefert werden, aber das bleibt ihm auf der Was-Ebene. Damit komme ich zu einem weiteren Punkt, den ich gerne ansprechen möchte und zwar ohne Begleitung bleibt vieles in der Idee stecken und zwar weil so eine Form von Accountability fehlt. Jetzt hörst du den Podcast, vielleicht beim Laufen, beim Autofahren, im Zug, beim Kochen, beim Zähneputzen und dann denkt man sich, boah wie cool, das müsste ich mal ausprobieren, das müsste ich mir mal anschauen, das klingt super, ja dann hat man eine Idee. Also mir geht es ganz häufig so, wenn ich laufen gehe oder spazieren gehe und dann einen Podcast höre und dann denke ich mir, wie cool ist diese Idee, muss ich machen, ich habe es dann wieder vergessen. Also wenn ich dann eine Stunde noch unterwegs bin, ich habe es vergessen. Und auch bei dir wird es vielleicht vorkommen, dass du dann im Zug was anhörst, im Auto was anhörst. Du bist natürlich auch nicht vielleicht zu 100 Prozent bei diesem Podcast, weil du dich auf den Verkehr konzentrieren musst, weil im Umfeld gerade voll viel los ist, man ist einfach abgelenkt.

Bianca Prommer [00:10:33]:
Das heißt, der Gedanke ist ganz, ganz schnell weg und da ist niemand da, der danach fragt, wie läuft es denn damit? Was hast du schon ausprobiert? Was hat denn funktioniert und was hat nicht funktioniert? Was hast du denn gelernt? Wo stehst du denn? Das heißt, wir haben da 0 Antrieb dahinter, wir haben niemanden dahinter, der dahinten nach ist und damit fehlt die Verbindlichkeit. Und auch das ist jetzt wieder der Unterschied zwischen einem Impuls und 1 echten Veränderung. Innovation entsteht nicht durch das Hören von irgendwelchen Podcasts und dass man dann irgendwelche Ideen hat, sondern Innovation entsteht durchs Handeln, durchs Ausprobieren, durch Inspect and Adapt, also dieses Ausprobieren, Anpassen, Überprüfen, Anpassen, durch regelmäßiges Reflektieren. Und ganz ehrlich, wie oft nimmst du dir Zeit zu reflektieren? Ich begleite gerade 8 Führungskräfte in unserem Host Leadership Experiment, also Führungsexperiment und die Führungskräfte dort bekommen 6 Monate lang jeden Monat ein Einzelcoaching mit mir. Und da geht es nicht immer nur darum, dass sie sich neue Tools abholen bei mir, sondern ganz häufig, dass wir gemeinsam reflektieren, wo stehst du gerade in diesem Transformationsprozess, Was ist im letzten Monat gut gelaufen, was ist nicht so gut gelaufen. Einfach eine Stunde lang mal mit jemanden gemeinsam zu reflektieren und das schafft einfach einen Raum und das kann halt nicht durch einen Podcast passieren. Das kann nur durch einen Coach, einen Mentor, einen Sparing Partner passieren. Also jemanden, der dir hilft, da dran zu bleiben, einmal gemeinsam drauf zu schauen, wo steht man, was war gut, was war nicht so gut und dann ist es möglich, hier Veränderung zu bewirken.

Bianca Prommer [00:12:32]:
Weil Veränderung, das möchte ich jetzt auch sagen, da gibt es ein wunderbares Zitat. Innovation ist ein Prozent Inspiration und 99 Prozent Transpiration. Ich glaube du hast das Zitat schon mal gehört, ich glaube es ist von Thomas Edison oder von Albert Einstein. Oh mein Gott, das weiß ich jetzt gar nicht, hätte ich noch nachschauen müssen. Nein, also Innovation ist ein Prozent Inspiration und 99 Prozent Transpiration und das ist aus meiner Sicht so wahr. Es geht nicht nur darum, sich diese Inspiration zu holen, sondern im Wirklichen auch ins Handeln zu gehen. Und ein dritter Punkt und das habe ich schon ein bisschen angeteasert im ersten Punkt, aber ich möchte es einfach wirklich noch einmal herausheben. Das ist für mich einfach so ein wichtiger Punkt.

Bianca Prommer [00:13:22]:
Das Wissen, das du im Podcast bekommst, ja, also über die 5 Aktivierungsübungen, über die ich letztens gesprochen habe, oder über Innovationsökosysteme. Da haben wir eine ganze entsprechende Reihe jetzt vor kurzem gemacht. Ich teile auch immer wieder Methoden, Case Studies. Dieses Wissen ist wertlos, wenn es nicht in den Alltag übergeht. Das heißt, du kannst noch so viele Podcast-Folgen hören, noch so viele Bücher lesen, TED-Talks hören, solange du es nicht in deinen Kontext, in dein System übersetzt, bleibt es folgenlos und wertlos. Weil dann ist es nur Wissen, Impuls, aber es ist noch nicht umgesetzt. Und wie gesagt, Innovation entsteht nicht durch das Wissen, sondern durch die Umsetzung. Weil wenn Menschen anfangen anders zu denken, anders zu fragen, dann beginnen sie auch, anders zu handeln.

Bianca Prommer [00:14:21]:
Und genau darum geht es doch, anders handeln, anders zu führen, anders Innovationen zu denken, Strukturen aufzubrechen, Silos aufzubrechen. Ganz ehrlich, wie oft hast du vielleicht schon einmal gedacht, baue bei uns in Silos. Höre ich zurzeit immer wieder in unterschiedlichen Unternehmen, wir haben ganz viele Silos bei uns. Jetzt kann ich mir darüber Wissen holen. Ich kann darüber, Ich kann mir Podcast-Folgen darüber anhören. Ich kann mir sämtliches Wissen zum Abbau von Silos holen, und trotzdem habe ich noch keinen Silo eingebrochen. Die Silos sind noch immer da. Ich habe noch nichts bewirkt, nur weil ich das angehört habe.

Bianca Prommer [00:15:04]:
Ich muss mir überlegen, wie kann ich das jetzt in meinem Kontext umsetzen, was kann ich ganz konkret tun, wie bleibe ich dran und muss hier ins Handeln gehen. Und da braucht es aus meiner Sicht Begleitung. Das ist der Kern der Begleitung. Vom Wissen und Verstehen ins Tun zu kommen. Und das ist wirklich etwas, was ich in meinen Coachings und Mentorings immer wieder erlebe, dass Führungskräfte oder auch Innovationsmanagerinnen dann danach kommen und sagen, ich habe es jetzt gemacht, ich habe es jetzt ausprobiert. Dann reflektieren wir wieder gemeinsam, dann setzen wir den nächsten Schritt. Aber es braucht diese Umsetzung Und das kann keine Wissensquelle, egal ob Podcast, Keynotes, TED Talks oder Kongresse oder Bücher, das kann dir niemand liefern. Sondern das kannst du nur in 1 Begleitung erfahren.

Bianca Prommer [00:16:02]:
Deswegen auch Trainings sind wunderbar. Ich liebe Trainings, aber ich biete danach dann auch immer eine Begleitung an. Beispielsweise, wir haben in einem Unternehmen rund 12 Design Thinking Moderatorinnen und Moderatoren ausgebildet und das Training, das letzte, war jetzt vor circa einem Jahr und ich begleite die heute noch. Also wir haben jetzt diese Woche jetzt wieder ein Auffrischungstraining und dazwischen gibt es 1 zu 1 Termine, wo sie mit mir ein Workshop-Design entwickeln, wo wir gemeinsam auch reflektieren, wie ist dieser Workshop gelungen. Das ist so wichtig. Ich hätte gar nicht alles in ein Training einbauen können, obwohl die auch im Training moderiert haben. Aber jetzt sind die echten Fälle da. Jetzt ist der Alltag da.

Bianca Prommer [00:16:52]:
Jetzt haben die plötzlich unterschiedlichste Anforderungen, die sie moderieren sollen, unterschiedliche Projekte, die sie begleiten sollen Und da brauchen sie einfach noch einmal Begleitung. Und genau darum geht es, wenn es darum geht, sich zwar Inspiration zu holen, aber eben auch in die Umsetzung zu gehen. Und das kann nur eine Begleitung schaffen. Also, lasst uns noch einmal zusammenfassen. Innovation ist 1% Inspiration und 99% Transpiration. Das heißt, ja, Wissen aneignen, durch Podcasts Inspiration holen und dann auch wirklich in die Umsetzung gehen, dranbleiben und das gelingt definitiv besser mit jemanden an deiner Seite. Und wenn du es sagst, ja ich brauche da jemanden, ich möchte mit jemanden an meiner Seite eine neue Idee umsetzen, ich möchte Innovation ermöglichen, Ich möchte Innovation fördern, dann lass uns gerne sprechen in einem ganz unverbindlichen Erstgespräch, wo wir einfach mal schauen, was ist die Situation, was ist Zielsetzung, was möchtest du auch erreichen und wie kann ich dir helfen und kann ich dir überhaupt helfen. Deswegen lass uns gerne ein Erstgespräch vereinbaren.

Bianca Prommer [00:18:03]:
Den Link zu meinem Kalender, wo du dich direkt einbuchen kannst, findest du in den Show Notes. Und ich freue mich dann, wenn wir gemeinsam Innovation einfach machen und einfach machen. Und damit bleibt mir eigentlich nicht mehr viel zu sagen außer einen Ausblick auf die nächste Woche zu geben. Denn nächste Woche geht es Innovation Sprints in Form von Design Sprints, Fourth Sprints. Also wir schauen uns an was ist ein Innovation Sprint für wen und welche Möglichkeiten 1 Innovation Sprints gibt es. Und damit freue ich mich darauf, von dir zu lesen, zu hören oder dich auch persönlich kennenzulernen. Lass uns gerne sprechen. Bis zum nächsten Mal.

Bianca Prommer [00:18:45]:
Ciao, ciao. Das war wieder eine Episode von Innovation einfach machen, deinem Podcast für praxisnahe Tipps und Impulse rund Innovation. Bevor du gehst, möchte ich dich einladen, Teil unserer Community von Innovatorinnen und Innovatoren zu werden. Abonniere den Podcast und teile ihn mit deinen Kolleginnen, Kollegen und Führungskräften, die genauso wie du Innovation aktiv und erfolgreich gestalten möchten. Wenn dir diese Folge gefallen hat, freue ich mich natürlich über eine 5-Sterne-Bewertung oder eine Rezension auf Spotify oder Apple Podcast. Damit hilfst du, diesen Podcast sichtbarer zu machen und noch mehr Menschen auf ihrem Weg zur gelebten Innovationskultur zu unterstützen. Danke, dass du heute dabei warst und jetzt lass uns gemeinsam Innovation einfach machen bis zur nächsten Episode.

Bianca Prommer [00:00:00]:
5 Aktivierungsspiele, die in jeder Gruppe funktionieren. Genau darum geht es in der heutigen Podcast-Folge. Lass uns direkt einsteigen. Hallo und herzlich willkommen zu 1 neuen Folge von Innovation einfach machen. Deinem Podcast, wenn es darum geht, Innovation in Unternehmen möglich zu machen und vor allem auch zu begleiten. Mein Name ist Bianca Brommer und ich bin dein Host für die heutige Folge. Schön, dass du wieder dabei bist. Mir hat Lisa geschrieben.

Bianca Prommer [00:00:33]:
Lisa ist Innovationsmanagerin in einem Traditionsbetrieb Mittelstand und sie soll immer wieder halt auch Workshops moderieren, Workshops begleiten, Ideen-Workshops, wirklich auch Design-Thinking- Workshops als auch so Problemlösungs-Workshops und sie hat mir geschrieben, Bianca, irgendwie wenn ich so Aktivierungsspiele einbauen möchte, ich bin mir da so unsicher. Und zwar hat sie vor kurzem von 1 Führungskraft gehört, die auch sehr stark meinungsbildend im Unternehmen ist. Du hör doch bitte mit diesen Aktivierungsspielen auf. Die braucht niemand, die sind absolut sinnlos. Ich mag da nicht mitmachen und keiner mag da mitmachen. Abgesehen davon, dass da jetzt eine Generalisierung dahinter steckt, völlig egal. Es geht darum, dass die Lisa sich total verunsichert fühlt und es nicht weiß, ob sie weiterhin Aktivierungsspiele in ihren Workshops einbauen soll. Und sie hat mich dann gefragt, was kann ich tun, gibt es da vielleicht so die ein oder andere Aktivierung, die vielleicht auch eher in kritischen Gruppen funktioniert.

Bianca Prommer [00:01:41]:
Liebe Lisa, vielen Dank für deine Frage, die greife ich natürlich gerne auf. Und wenn du auch eine Frage hast, die ich in meinem Podcast beantworten soll, dann schreib mir gerne auf LinkedIn oder an promma at growth-factory.at, verlinke ich dir selbstverständlich auch noch in den Show Notes. Ja, diese Aktivierungsspiele. Ich persönlich, ich liebe sie ja, diese Aktivierungsspiele, aber ich kann es voll nachvollziehen, was da die Lisa auch erlebt hat. Bei uns war das vor kurzem auch in einem Workshop, wo eine Teilnehmerin gesagt hat, also das war so spielerisch, da waren so viele Spiele und Workshop-Spiele dabei, das braucht es nicht. Ja, wenn es eine Person sagt, vor allem wenn es dann auch noch eine meinungsbildende Führungskraft ist, dann kann das schon verunsichern. Und Wichtig ist an der Stelle zu sagen, zu überlegen, warum möchte ich überhaupt eine Aktivierung einbauen. Es geht ja nicht das Aktivierungsspiel per se, weil es halt so ist und weil man das in einem Training gelernt hat und weil das halt in jedem Workshop sein muss, sondern ich schaue schon, wann braucht es eine Aktivierung und auch in welcher Form.

Bianca Prommer [00:02:54]:
Das heißt, mir ist es schon wichtig Aktivierungsspiele dann einzusetzen, wenn sie auch Sinn machen. Also beispielsweise nach 1 Mittagspause. Wenn wir ohnehin gerade mit Kreativitätstechniken arbeiten, dann braucht es vielleicht nicht unmittelbar ist auch gleich noch eine Aktivierung in Form von irgendwas spielerischen, weil dann sind ja ohnehin die Kreativitätstechniken auch schon sehr aktivierend. Ich würde mal sagen, nach 1 Mittagspause macht es auf jeden Fall Sinn, vielleicht auch eine kurze Übung im Nachmittagstief, da kann das schon Sinn machen. Also der Zeitpunkt ist wichtig. Zweitens, was ich mitgeben möchte, ist natürlich, dass Aktivierungsübungen so gewählt werden sollen, dass sie auch einen bestimmten Zweck erfüllen. Was meine ich damit? Wenn ich merke, dass die Energie raus ist, dass die Luft raus ist, dass die Leute müde werden, dann braucht es aus meiner Sicht etwas, das wirklich aktiviert, also irgendwas mit Bewegung. Also das muss es bitte nicht tanzen sein, das kann auch einmal sein, einfach durch den Raum zu gehen, die Arme zu kreisen, Schultern zu kreisen, ein paar mal tief ein- und auszuatmen.

Bianca Prommer [00:04:02]:
Das können einfach wirklich Kleinigkeiten sein. Das muss es nicht irgendwie wieder ein Spiel sein, das hochkreativ ist, wie der Kuhstall oder das kotzende Känguru. Wenn ich jetzt etwas brauche, was eher die Kreativität entfachen soll, dann werde ich mir eher hier eine Aktivierung suchen, die die Kreativität fördert. Wie beispielsweise, ich lasse alle in einen Kreis aufstellen und dann gebe ich einen Gegenstand durch, zum Beispiel einfach einen Flipchartstift und jeder soll eine Verwendung für diesen Flipchartstift suchen, ohne die eigentliche Verwendung zu sagen. Also zum Beispiel sage ich, okay ich stecke mir diesen Flipchartstift in die Haare und nutze es als Haarklammer, ja oder als Zeigestab oder als Wurfgegenstand, wie auch immer. Das heißt, das fördert die Kreativität. Das sind so Dinge, die kann ich hier gut nutzen, also wenn ich die Kreativität fördern möchte, wenn ich wirklich die Energie hochheben möchte im Sinne von, alle sind müde. Also ich überlege mir wirklich, was möchte ich erreichen, was ist Sinn und Zweck.

Bianca Prommer [00:05:09]:
Möchte ich, dass sie sich konzentrieren, dass sie sich fokussieren, dann werde ich hier vielleicht eine sehr stille Aktivierung nutzen, wie zum Beispiel das mit den 30 Kreisen, die man dann ausmalt in 1 kurzen Zeit. Oder ich könnte auch sowas nutzen wie Spiral Journaling aus den Liberating Structures. Das heißt, da gibt es wirklich ganz, ganz viele großartige Möglichkeiten hier zu schauen, was möchte ich erreichen und welche Aktivierungsübungen macht das Sinn. Und das erkläre ich dann auch, dass ich sage, im nächsten Teil brauchen wir Fokus, deshalb machen wir es eine Übung für euren Fokus. Ich merke, ihr seid müde, deshalb machen wir es eine kleine Aktivierung, damit wieder frischer, frischer Sauerstoff, frische Energie in unsere Zellen kommt. Das heißt, das ist immer ganz wichtig. So und jetzt habe ich rundherum gesprochen und jetzt kommen zu 5 Aktivierungsübungen, die ich wirklich regelmäßig verwende, die in Branchen funktionieren, die vielleicht sehr traditionell sind, die vielleicht ja auch sehr skeptisch, kritisch sind. Ich arbeite immer wieder auch mit Banken, mit Versicherungen, die auch noch sehr traditionell sind, sehr traditionsreich sind.

Bianca Prommer [00:06:23]:
Und da gibt es einfach ein paar Übungen, die einfach gut funktionieren. Übung Nummer 1, Aktivierung Nummer 1, das 1-2-3-Zählspiel oder, ja, also ich nenne es 1-2-3-Zählspiel. 2 Personen stehen sich gegenüber voneinander und zählen abwechselnd 1-2-3. Also immer im Wechsel. 1, zweite Person sagt 2, erste Person sagt wieder 3. Und nach der ersten Runde, das ist ja noch nicht schwer, wird die Zahl 1 durch eine Marke ersetzt. Das heißt, ich sage zum Beispiel, ohne jetzt irgendwie Werbung für irgendwas zu machen, Apple 2 3, Apple 2 3, und so weiter und so fort. Das wird dann eine Runde lang durchgezogen, so ein, 2 Minuten, dann wird der Zweier ersetzt.

Bianca Prommer [00:07:13]:
Das heißt, die Marke bleibt, dass den Zweier ersetze ich dann beispielsweise durch ein Geräusch, ein Pfeifen, also sage ich Äppel, Pfeifen, 3. Äppel, Pfeifen, 3. Und so weiter und so fort. So, und dann wird der Dreier noch ersetzt durch eine Bewegung, also zum Beispiel einen Hampelmann. Dann habe ich Äppel, Pfeifen, Hampelmann. Äppel, Pfeifen, Hampelmann. Und das ist immer im Wechsel und da muss man sich dann schon konzentrieren und das funktioniert wirklich immer. Und ich lasse immer die Zweier-Teams natürlich aussuchen, welche Marke, welches Geräusch und welche Bewegungen sie machen.

Bianca Prommer [00:07:54]:
Funktioniert auch, wenn zum Beispiel jemand im im Rollstuhl dabei ist, weil die natürlich eine Bewegung aussuchen, die für die beiden einfach funktionieren. Also das ist wirklich eine schöne Übung, die hier gut funktioniert. Eine zweite Übung möchte ich dir mitgeben und zwar die Touch-Blue-Übung. Die Touch-Blue-Übung funktioniert sowohl offline als auch online. 1 der Klassiker, ich liebe sie diese Übung, weil sie so einfach ist, heißt einfach berühre etwas Blaues. Du sagst, du beginnst und sagst, okay berührt mal etwas Blaues und dann sucht man sich irgendwas zum Beispiel ein Post-it, ein Sweatshirt, das man anhat und blau ist, die Jeans, die blau ist und berührt das. Ich fange mal langsam an und einfach an und dann mache ich auch etwas Kreatives und sage sowas wie, Sucht mal etwas weihnachtliches oder sucht mal etwas, das euch als Kind ganz wichtig war, vor allem wenn jemand im Homeoffice war. Also ihr könnt hier wirklich auch kreativer werden und dann gehen die durch den Raum, suchen etwas und es macht wirklich ganz ganz viel Spaß.

Bianca Prommer [00:09:05]:
Eine weitere Übung, die ich sehr gerne verwende, ist die Übung mit dem Zollstab, mit diesem Millimeterstab und den auf den Boden zu legen. Funktioniert so, dass man diesen Millimeter- oder Zollstab hat, ausgebreitet, also dann über 2 Meter lang und jeder Teilnehmer hält seinen rechten Zeigefinger unter diesen Zollstab. Ziel ist es, den Zollstab langsam gemeinsam auf den Boden zu bringen, ohne den Kontakt zu verlieren. Ist ein bisschen tricky, funktioniert allerdings auch immer sehr, sehr gut. Ja, was habe ich noch mitgebracht? Eine Möglichkeit, gerade so am Anfang zu aktivieren. Allerdings funktioniert es auch zum Beispiel in der Mitte 1 Trainings, in der Mitte 1 Workshops, dann kannst du die sogenannte stehende Umfrage machen. Das ist eine Technik, die kommt aus dem Werkzeugkoffer Training from the back of the room und ich mache es zum Beispiel so, ich habe ein Training rund Geschäftsmodelle, da sind laut der Firmenkundenbetreuerinnen aus Banken dabei und da starten wir mit dieser Aktivierung in dieses Training. Ich bereite Fragen vor, das sind unterschiedliche Fragen, Die schreibe ich auf Kärtchen, die sind auf 1 Pinnwand drauf.

Bianca Prommer [00:10:23]:
Da steht dann sowas drauf wie, was verstehst du heute unter dem Geschäftsmodell oder was war das verrückteste Geschäftsmodell, das du bisher gehört hast. Also so unterschiedliche Fragen, das können wirklich, kann zu einem Thema passen, kann etwas ganz Einzigartiges sein, etwas Kreatives sein, typische Check-In-Fragen sein. Und dann nimmt sich jeder ein Kärtchen und hat die Aufgabe mit mindestens 4 bis 5 verschiedenen Personen darüber zu sprechen. Und dann gehen die herum und sprechen einfach miteinander. Auch eine schöne Möglichkeit zu aktivieren und sogar in ein Thema einzuführen oder auch ein Thema zu wiederholen. Aber wie gesagt, du kannst auch ganz einfache Check-In-Fragen draufnehmen. Und die fünfte Technik, die auch immer funktioniert und ich liebe sie. Also es gibt kaum mehr Workshops, gerade in größeren Gruppen, die ich ohne diese Aktivierung durchführe.

Bianca Prommer [00:11:18]:
Und zwar ist das das Impromptu Networking aus Deliberating Structures. Ich verlinke dann auch noch einmal die Seite zu Deliberating Structures in den Shownotes, weil ich das einfach so wunderbar finde. Das ist so einfach und es funktioniert immer. Wir haben vor kurzem einen Open Space mit rund 60 Teilnehmenden moderiert und zu Beginn haben wir eben mit dem Impromptu Networking gestartet, erstens einmal die Gruppe zu aktivieren, zweitens haben sich die ja alle nicht gekannt und es war einfach schön, dass sich die mal kennenlernen. Und dann wähle ich halt entsprechende Fragen aus. Das können Check-in-Fragen sein, das können themenrelevante Fragen sein. Dort ist es KI und den Menschen gegangen. Und dann war zum Beispiel eine Frage, die wir in diesem Impromptu Networking gestellt haben, war, was hast du eine KI schon einmal gefragt, von dem noch niemand weiß.

Bianca Prommer [00:12:13]:
Also das war richtig lustig. Also die haben sich da ausgetauscht und gelacht. Es war einfach total schön, weil vom ersten Moment an, ich meine, das war ja die erste Übung, die wir gemacht haben zur Aktivierung 1 Gruppe, die sich sofort verstanden haben, obwohl sich die nicht gekannt haben Und dann sind wir einfach viel besser in den Open Space gestartet. Deswegen sage ich, es ist so wichtig, dass wir uns überlegen, was wollen wir denn erreichen mit der Aktivierung? Geht es einfach nur darum, dass die einmal kurz lachen, dass die Spaß haben? Geht es darum, dass sie sich kennenlernen? Geht es darum, ein Eis zu brechen? Was ist wirklich Sinn und Zweck? Und das Impromptu Networking kannst du halt, das ist einerseits Bewegung, ich spiele dazwischen dann auch immer Musik, also immer wenn Musik kommt, müssen sie sich wieder durch den Raum bewegen und wenn die Musik aus ist, bleiben sie bei 1 Person stehen und bekommen wieder eine Frage zum diskutieren. Und auch da, ich suche da wirklich so Klassiker aus, von der Musik, das kann der Pink Panther sein, es kann Mission Impossible sein, oder auch einmal das Lied Happy, je nachdem was du da reingeben möchtest. Und es ist so schön, manche fangen dann wirklich ein bisschen so zum Schunkeln an, zum Tanzen an, andere gehen einfach nur, weil sie halt nicht tanzen wollen, aber das ist völlig in Ordnung und genau darum geht es, uns Dinge auszusuchen, die für jeden funktionieren Und noch einmal möchte ich das betonen, es geht darum zu erklären, warum wir das machen. Und wenn ich sage, das machen wir jetzt einfach nur Spaß zu haben, einmal komplett weg vom Thema zu kommen, Ich sage immer dazu, warum wir das jetzt machen. Und das waren meine 5 Übungen.

Bianca Prommer [00:13:51]:
Also das 1-2-3-Zählspiel, das Touch Blue, den Zollstab auf den Boden legen, viertens die stehende Umfrage und fünftens das Impromptu Networking. Das war es jetzt auch schon wieder. Wenn du eine Frage hast, die ich im Podcast aufgreifen soll, dann bitte schreib mir, Link in den Show Notes. Ich freue mich über deine Nachricht. Ich freue mich natürlich auch über deine Bewertung auf Spotify oder Apple Podcast, weil das natürlich auch hilft, diesen Podcast sichtbarer zu machen und Innovation einfacher zu machen. Und genau das ist meine Mission. Das ist, warum ich da bin und das ist, warum ich jeden Freitag eine neue Podcast-Folge rausbringe. Damit Innovation ein Stück weit einfacher wird und vor allem auch gemacht wird.

Bianca Prommer [00:14:40]:
Und damit wünsche ich dir eine wunderbare Zeit, viel Spaß beim Ausprobieren und anwenden und bis zum nächsten mal

Bianca Prommer:
Was ist eigentlich ein Innovations-Ökosystem und wie funktioniert das in der Praxis? Genau darum geht es in der heutigen Folge von Innovation einfach machen. Hallo und herzlich willkommen. Schön, dass du dabei bist. Mein Name ist Bianca Brommer und Ich bin Expertin für Innovationsmanagement-Systeme in Unternehmen und Organisationen und begleite Unternehmen dabei, Strukturen zu schaffen, Räume zu schaffen, Innovation möglich zu machen. Und 1 dieser Räume sind Innovations-Ökosysteme. In den letzten Folgen haben wir bereits mehrfach darüber gesprochen, was ist überhaupt ein Innovationsökosystem, worauf kommt es an, wie geht man das auch an und was sind so wirklich Herausforderungen, Stolpersteine. Heute möchte ich mit einem Experten für Innovationsökosysteme aus der Praxis sprechen, denn er ist Transfer- und Innovationsmanager in einem Innovationsökosystem und zwar der Universität Bayreuth. Ich habe mir dazu David Eder eingeladen.

Bianca Prommer:
Wie gesagt, er ist wirklich ein Experte, wenn es darum geht, Innovationsökosysteme aufzubauen, auszubauen, zu skalieren und hier Initiativen zu starten, damit unterschiedliche Akteure zusammenkommen und gemeinsam Innovation ermöglichen. Wir steigen jetzt direkt in das Interview ein und ich freue mich sehr darauf. Lass uns direkt loslegen. Hallo David, schön, dass du heute in meinem Podcast Innovation einfach machen wirst.

David Eder:
Hallo Bianca, vielen Dank für die Einladung.

Bianca Prommer:
Ja, wir beide haben ja ein gemeinsames Thema, das uns beide sehr antreibt. Das sind Innovationsökosysteme. Und darüber werden wir uns jetzt gleich dann auch in der Tiefe beschäftigen und darüber unterhalten. Was mich jetzt natürlich interessiert und bestimmt auch unsere Hörerinnen und Hörer. Wer ist denn David Eder und warum hat er mit Innovations Ökosystemen zu tun?

David Eder:
Ja, David Eder mein Name. Ich bin vom Institut für Entrepreneurship und Innovation der Uni Bayreuth. Was mache ich dort? Ich kümmere mich die Planung und Durchführung von Innovationsprojekten mit unseren Unternehmen. Ich bin auch dabei, die strategische Weiterentwicklung der Universität in Bezug auf Transfer und Innovation mit zu beunterstützen und natürlich, und das ist der Grund, warum ich heute wahrscheinlich mit dabei bin, ich bin dabei, auch den Aufbau und Ausbau unseres regionalen Innovationsökosystems zu betreuen. Da sind viele verschiedene Themen mit dabei, unter anderem beispielsweise unsere vielen Netzwerkveranstaltungen, die wir machen mit Gründenden, Unternehmen und unseren Partnern im Innovationsökosystem. Und auf der anderen Seite natürlich auch die strategische Weiterentwicklung des Innovations- ökosystems aus Sicht der Uni Bayreuth.

Bianca Prommer:
Das ist ja so spannend, wir haben uns ja auch darüber kennengelernt. Ich habe einen Beitrag über Innovations- ökosysteme geschrieben, den hast du mich angeschrieben auf LinkedIn und dann haben wir uns mal ausgetauscht und das ist einfach so spannend auch gefunden, was ihr tut. Bevor wir da jetzt auch gleich noch darüber sprechen, wie euer Ökosystem funktioniert, wie das aufgebaut ist, was so Herausforderungen sind und auch Learnings sind, Eine Frage, die mir immer wieder wichtig ist, auch zu klären, ist, was ist denn überhaupt ein Innovationsökosystem? Ich glaube, da gibt es ganz viele Missverständnisse dahinter. Wie definiert ihr denn an der Universität Bayreuth und vor allem auch Buda natürlich Innovations-Ökosysteme?

David Eder:
Ja, ich glaube, zunächst ist es, glaube ich, ganz wichtig zu verstehen, oder das war jetzt auch in der Reise, die wir jetzt angetreten sind, zu verstehen, dass Innovations-Ökosysteme immer aus 1 ganz speziellen Perspektive zu betrachten sind, nämlich aus der eigenen. Das heißt, alles, was wir jetzt in den nächsten Minuten besprechen, sind wir aus der Sicht der Uni Bayreuth zunächst einmal, wie wir das sehen. Also wir sind nicht das Innovations Ökosystem, sondern wir betrachten das Innovations Ökosystem aus unserer Perspektive und schauen uns natürlich an, wie das ausgestaltet sein muss, damit auch Innovation, das ist ja der Kern dieses Ökosystems, auch umgesetzt werden kann und das so am besten oder am effektivsten, am schnellsten und so weiter.

Bianca Prommer:
Jetzt habe ich letztens einen Beitrag nämlich darüber geschrieben über Innovations Ökosystem. Und dann hat darunter jemand kommentiert Ja, wir haben auch so ein Netzwerk an Facilitators und das ist ein großartiges Innovationsökosystem. Daraufhin habe ich dann einen neuen Beitrag verfasst, ich glaube das war gestern oder heute, wo ich geschrieben habe, ein Netzwerk ist noch lange kein Innovationsökosystem. Was ist denn da deine Meinung dazu und deine Erfahrung?

David Eder:
Ja, den kann ich nur anschließen. Vielleicht nochmal ergänzend zu dem, wie wir das sehen, ist so ein Innovationsökosystem besteht im Grundlegenden eigentlich aus 4 Bereichen oder 4 Akteursgruppen. Das eine sind die etablierten Unternehmen, dann haben wir die Startups, wir haben die dem ganzen Bereich der Forschung und der Bildung, Forschungsinstitute und so weiter dazu und natürlich auch unsere Unterstützer oder Unterstützer im Innovationsprozess. Und diese 4 Gruppen kann man natürlich einzeln betrachten, aber am Ende ist es ja so, dass diese nur im Zusammenspiel entweder untereinander, also Startups mit anderen Startups oder Unternehmen mit anderen Unternehmen, aber auch über die einzelnen Gruppen hinaus, als Unternehmen mit Start-ups, Forschung mit Unternehmen. Erst da ist das Innovationspotenzial eigentlich am höchsten. Und die Aufgabe, zum Beispiel, da gibt es verschiedene Rollen auch in so einem Innovations-Ökosystem und wir zum Beispiel, wie als Uni Bayreuth oder als Institut für Entrepreneurship Innovation, nehmen da eine ganz profilierte Rolle ein. Und je nachdem, welche Rolle man in diesem Ökosystem auch hat, hat man verschiedene Aufgaben und verschiedene, ich sag mal, Herausforderungen auch, mit denen man zu kämpfen hat. Und jetzt die Frage des Themas mit dem Netzwerk.

David Eder:
Also es ist ja so, da gibt es ja ganz verschiedene Begrifflichkeiten, die da so rumschwirren, also Cluster, Netzwerke, auch teilweise Verbände, die einfach ein Thema binden. Oder auch, es gibt ja auch viele, mittlerweile viele Forschungsprojekte oder geförderte Projekte, die sich als Innovationsökosystem begreifen. Und ich glaube, da ist die Perspektive immer nicht ganz so trennscharf. Aber ich würde grundsätzlich sagen, ein Netzwerk oder gute Netzwerke sollten in dem Ökosystem, in Innovations- ökosystemen vorhanden sein. Nur die, da kommen wir vielleicht dann später ein bisschen genauer dazu, weil die haben ja auch eine besondere Aufgabe. Also solche Netzwerke, solche Cluster, die bringen beispielsweise bestimmte Akteursgruppen profiliert zusammen. Sie haben Technologien oder eben auch Zugänge, die relevant sind. Und deswegen kann man nicht sagen, dass ein Netzwerk oder ein Cluster ein Innovations Ökosystem darstellt, sondern eher der übergeordnete Zusammenspiel dieser Cluster und dieser Netzwerke können möglicherweise nicht immer, immer keine, es ist keine Kausalbeziehung, ein Innovations Ökosystem darstellen.

David Eder:
Und ich glaube, dieses Missverständnis, was oft dann auftritt, dass eben ein Netzwerk gleich ein Innovationsökosystem ist, es kommt meistens, oder so denke ich das heraus, meistens ist das Ziel meistens das gleiche. Auch ein Netzwerk kann Innovation zum Ziel haben, aber das macht es halt immer noch nicht per se zu einem Innovationsökosystem.

Bianca Prommer:
Ich glaube, das ist ganz wichtig, was du jetzt noch einmal gesagt hast. Ein Innovationsökosystem hat ja zum Ziel, gemeinsam Innovation zu entwickeln und zu umzusetzen, indem man sich ja Ressourcen teilt, indem man Wissen teilt, indem man wirklich gemeinsam auch etwas tut, auch einmal geistiges Eigentum teilt, dann gemeinsam etwas für eine bestimmte Zielgruppe zu entwickeln, für ein bestimmtes Thema zu entwickeln. Und ein Netzwerk ist ja per se einfach nur mal ein Austausch. Heißt ja noch lange nicht, dass ich jetzt gemeinsam etwas entwickle, gemeinsam etwas umsetze, sondern ja vielmehr einmal in den Wissensaustausch, vielleicht gehe ich auch in den Ideenaustausch. Aber das Ökosystem geht ja dann wirklich noch weiter, dass man sagt, gemeinsam haben wir alle Ressourcen, die notwendig sind, auch diese Ideen in die Umsetzung zu bringen und dann im besten Fall eine Innovation zu haben.

David Eder:
Ja, das ist der entscheidende Punkt.

Bianca Prommer:
Und das finde ich so spannend. Ich glaube, mir ist es so wichtig, diese Begrifflichkeiten auch immer wieder zu kommunizieren, weil es einfach dieses Missverständnis gibt. Das ist ja auch ein Grund, warum ich in dieser ISO 56.012 Guidance mitarbeite, dieses Thema der Innovationsökosysteme greifbarer zu machen. Das ist das gleiche wie mit dem Begriff Innovation. Jeder versteht was anderes darunter. Und das haben wir jetzt bei den Ökosystemen auch. Und ich glaube, da ist es einfach wichtig, immer wieder Bewusstsein zu schaffen, was ist ein Innovationsökosystem. Jetzt klingt das ja eigentlich ganz toll.

Bianca Prommer:
Da schließt man sich mit ein paar Unternehmen, Forschungseinrichtungen zusammen, dann das Risiko zu minimieren, gemeinsam Ressourcen zu teilen. So einfach ist das ja nicht, muss man es ganz ehrlich sagen. Wie war das denn bei euch, als ihr gestartet habt? Also erstens einmal, wie ist es überhaupt dazu gekommen? Und wie erlebst du das auch so? Ich glaube, es ist nicht so einfach.

David Eder:
Nee, ist es auch nicht. Und ich glaube, Da braucht man auch einen sehr langen Atem, sowas aufzubauen. Das geht sicherlich nicht über, sagen wir mal, eine kurze Zeit, ein paar Jahren. Und das zeigt auch das Beispiel von der Uni Bayreuth. Da wurde schon 2014 die strategische Entscheidung getroffen, seitens auch der Hochschulleitung, dass das Thema Unternehmertum, Innovationen und auch was daraus aus der Universität herauskommt im Zusammenspiel mit den regionalen Akteuren, dass es eine ganz andere Gewichtung, eine ganz andere Ausrichtung haben muss. Zu dem Zeitpunkt, da kann man glaube ich auch schon ableiten, was da auch der Erfolgsfaktor des Ganzen war, kamen bei uns jetzt die heutigen Direktoren für Transferinnovation an die Uni Bayreuth, Die hat früher die Wirtschaftsförderung der Stadt Bayreuth geleitet, die Frau Dr. Bermann, und die hat in einem Jahr, in der Konzeptphase, das heutige Konstrukt einfach entwickelt. Und das war wichtig, auch dort schon den Austausch mit anderen zu haben, auch über deutsche Grenzen hinweg, sich da sehr breit aufzustellen und das dann sukzessive auch in die Umsetzung zu bringen.

David Eder:
Und wenn man sich überlegt, 2014, das ist jetzt über 11 Jahre her, das ist schon ein sehr langer Zeitraum, denn diese langfristige Perspektive, die man da an diesem Thema braucht, die muss man mitbringen bei dem Thema. Und ja, das ist, glaube ich, so, damit hat angefangen, mit diesem Impuls. Da kam quasi auch von ganz oben, dass das eigentlich in der Neuausrichtung oder weiteren Ausrichtung der Universität eine Rolle spielen muss.

Bianca Prommer:
Und wie haben dann diese Anfänge ausgesehen? Also wie viele waren da dabei? Was war das Ziel damals? Ist es noch immer dasselbe Ziel? Wie schaut das aus?

David Eder:
Ja, das erste Team war sehr, sehr klein. Waren knapp 5 Personen. Und ja, das Ziel war eigentlich schon immer das Gleiche. Natürlich entwickelt man sich auch weiter über die Jahre, es kommen neue Aspekte dazu, es verändert sich auch im Umfeld einiges, Die Rahmenbedingungen ändern sich auch, aber grundsätzlich das Ziel war immer das Gleiche, dass die Universität Bayreuth sich transformiert und auch diese Aufgabe, die da zukommt. Also es gibt ja Forschung, Lehre als die 2 Säulen 1 Universität, dass der Transfer als dritte Säule viel stärker in den Fokus oder überhaupt in den Fokus kommen muss. Ja, und wir gingen es da vor. Wir haben, und da durfte ich auch dann schon mit einsteigen, ich bin ja Ende 2016 dazu gekommen, Und da war der erste Schritt, sag mal eine eher interne Perspektive, Uni-interne Perspektive. Was gibt es dort? Was gibt es schon im Bereich Transfer? Und was wir stark in den Fokus genommen haben, ist, sagen wir mal, die Studierenden und die Wissenschaftlerinnen an der Uni Bayreuth zu qualifizieren für das Thema Unternehmertum und auch zu motivieren.

David Eder:
Das heißt, wir haben sehr viele Lehrveranstaltungen angeboten. Wir haben sehr, sehr viele Netzwerkveranstaltungen angeboten, überhaupt einfach mal zu motivieren, zu sensibilisieren. Und das Ganze hat sich dann weiterentwickelt. Wir haben mittlerweile 4 eigene Lehrstühle im Bereich Unternehmertum, die sich eigentlich so gut wie sehr, sehr viele Facetten aus diesem Bereich eben aus der Forschung sich anschauen. Und das Ergebnis ist, wir wollten immer eine Gründeruniversität sein und werden, und wir sind seit Anfang des Jahres Platz 1 im Ranking des Stifterverbandes unter den mittelgroßen Hochschulen. Das heißt, dieses Ziel haben wir, wenn man das mal als Metrik nehmen möchte, auch erreicht. Also, da haben wir unsere strategische Ausrichtung genau darauf ausgerichtet. Und der zweite Schritt, das ist so ein fließender Übergang, da gibt es jetzt nicht Schritt 1 und 2, die nachgelagert sind, sondern was wir auch gesehen haben, ist, wir können Startups oder das, was wir den Startups beibringen oder mit ihnen auch sie befähigen, da gibt es hörhohe Überschneidungen, auch was die Unternehmen angeht.

David Eder:
Das ist unternehmerische Denken und Handeln, die Methoden, die es dort gibt. Und wir wollten von Anfang an ja nicht nur uns auf das Thema Startups fokussieren, sondern wir haben das Thema Innovation eher ganzheitlich gesehen. Aber im nächsten Schritt, also erst haben wir die Uni Bayreuth aufgestellt, dass wir dort sehr gut sind und haben im nächsten Schritt dann eben uns geöffnet, die Uni Bayreuth geöffnet und dann die Unternehmen, vermehrt auf die Unternehmen drauf zugegangen und haben dort mit Ihnen gemeinsam auch neue Formate entwickelt, neue Formate ausprobiert und zu schauen, wie kann man so ein Innovations-Ökosystem auch gestalten und auch mit anderen Partnern. Also wir haben das dann im nächsten Schritt gemacht. Und ja, ich denke, Da ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor das Thema Kontinuität, das also quasi aus der Hochschulleitung, aus der Strategie der gesamten Universität, aber eben auch, dass die Frau Dr. Bermann schon seit 11 Jahren durchgehend mit dabei ist. Ich glaube, das ist ein Erfolgsfaktor, dass das auch Stück für Stück in die richtige Richtung geht.

Bianca Prommer:
Jetzt hast du auch schon gesagt, sogar messbar, ja, indem ihr da jetzt auch auf Platz 1 seid. Wie schaut es heute euer Innovationsökosystem aus? Also es gibt ja eine schöne Grafik auf eurer Webseite. Also wir werden die Webseite auch gerne verlinken in den Show Notes. Das schaut ja schon sehr imposant aus.

David Eder:
Ja, das ist auch ein Thema, das sehr spannend ist, weil wir haben vorhin über das Thema, den Begriff Innovations-Ökosystem gesprochen. Und man kann zwar eine gute Definition haben, aber wie auch wir haben uns natürlich die Frage gestellt, wie sieht das eigentlich aus? Weil es ist ja nichts zum Anfassen. Man kann nicht irgendwo hingehen und dann sieht man etwas, sondern es ist ja trotzdem ein Modell. Man sagt ja, die vereinfachte Form der Wirklichkeit, und weil es ja sehr komplex ist, wird es reduziert. Und wir haben uns darauf verständigt, oder wir haben einen eigenen Vorschlag entwickelt. Es gibt ja auch andere, die auch zum Beispiel Thema Gesellschaft, Politik, also eher so größere, globalere Gruppen noch mit hinzuziehen. Wir haben gesagt, die sind auch wichtig, aber sie müssen immer unter 1 bestimmten Voraussetzung und 1 Rolle in diesem Ökosystem. Also grundsätzlich, die Politik ist aus unserer Sicht jetzt nicht irgendwie grundsätzlich dabei, sondern nur wenn sie eine bestimmte Rolle oder Aufgabe übernimmt.

David Eder:
Und ich glaube, da lässt sich zum Beispiel auch beim Thema Visualisierung, sind wir auch noch nicht am Ende. Also wir sind aktuell dabei, beispielsweise unser Innovations-Ökosystem noch zu digitalisieren, zu visualisieren auf 1 interaktiven Form. Also wir haben beispielsweise alle Daten oder alle Akteure in unserem Ökosystem auch einem CRM hinterlegt und wollen dann im nächsten Schritt auch, dass man, wenn man sich die Frage stellt, also was steht eigentlich hinter dem Logo, da ist ja nur eine Oberfläche, dass man da auch mehr reingehen kann, interagieren und auch schauen kann, welche Innovationen sind dort eigentlich entstanden. Ja, weil eigentlich, wenn man es mal sich anschaut, es ist zwar eine schöne Grafik, aber auch dort sind keine Innovationen sichtbar, erlebbar und Deswegen wollen wir auch hier noch einen nächsten Schritt gehen, zu sehen, dass Innovation eigentlich eher am Ende dieser Prozesskette steht. Und das, was wir jetzt dort sehen in dieser Logografik, ist eher das, was am Anfang ist, dass die Akteure überhaupt mit aufgenommen sind in diesem Ökosystem und überhaupt im Austausch stehen.

Bianca Prommer:
Und wenn jetzt noch jemand keine Ahnung von einem Innovations-Ökosystem hat, ja, und jetzt schon mal sagt, so klingt spannend, Wie genau funktioniert das? Also du hast vorhin gesagt, ihr habt verschiedene Formate ausprobiert. Was hast du da vielleicht ein konkretes Beispiel? Was war das für ein Format? Wie hat das ausgeschaut, das du auch teilen kannst?

David Eder:
Ja, also wir haben sehr viele Formate mal in der Vergangenheit ausprobiert und wenn ein Format jetzt mal beispielsweise nicht so funktioniert hat, dann haben wir es auch wieder gelassen, aber was sich, sagen wir mal, als erfolgreich oder für das Innovations-Ökosystem erfolgreich gestaltet hat, sind unsere wiederkehrenden Formate, die eine sehr hohe Profilierung mit sich bringen. Also beispielsweise haben wir ein Format, das sich ausschließlich an Gründer und Gründerinnen richtet, sich untereinander zu vernetzen, also in 1 der 4 Gruppen, wenn man sich nochmal die Grafik vor Augen führt. Und das dauert eine Weile, bis die sich dort gefunden haben, aber wir haben das Format weitergeführt. Und ein anderes Format, Beispielsweise, dass wir mit vielmehr für Unternehmen, wo wir die Unternehmen auf so ein bisschen den Blick in die Zukunft richten lassen, unsere sogenannten Zukunftsschmiede, wo wir sehr stark darauf aus sind, den Unternehmen aufzuzeigen, dass Innovation etwas ist, das sie auch selber mittreiben können. Und zwar, sagen wir mal, auch mit uns. Und das sind so 2 Erfolgsbeispiele, die man hier nennen kann. Also das Thema wiederkehrende Formate ist sehr wichtig, weil es schafft beispielsweise Vertrauen, Vertrauen ins Format, aber Vertrauen auch auf den Partner, der es auch anbietet.

Bianca Prommer:
Ich glaube, das ist ja auch ein ganz wichtiges Thema, das du ansprichst, Vertrauen. Jetzt bringt ja jeder dort auch was ein, sei es bestehendes geistiges Eigentum, sei es Ressourcen. Das braucht ja schon Vertrauen so in Richtung, war aber nicht, dass dann jemand mit meinem Wissen irgendwas macht damit. Gleichzeitig entsteht ja in einem Innovations Ökosystem auch wieder gemeinsames neues geistiges Eigentum. Wie schafft ihr denn dieses Vertrauen? Also ich glaube Vertrauen ist wirklich etwas ganz Essentielles und eine Basis. Ich habe es so gesagt, die wiederkehrenden Formate, auch diese Kontinuität, die du vorhin, glaube ich, schon angesprochen hast, von Anfang an ist auch euer Team ja wirklich von Anfang an dabei. Du bist auch schon seit 2016 dabei. Was tut ihr denn noch ganz konkret für dieses Vertrauen?

David Eder:
Also ich glaube, was wir zu Seem auch noch machen, ist, gemeinsam auch die Erfolge zu teilen. Und auch, sagen wir mal, nicht in dieser Neidkultur zu verharren, sondern ganz wesentlich ist auch, wir sind ja, alle wollen ja, dass Innovationen entstehen. Und da ist es ja, da braucht man mal, braucht der eine dann mal an dem Punkt mal mehr Unterstützung, der andere braucht vielleicht an einem anderen Punkt mal einen guten Rat oder etwas, was man vielleicht so nicht immer nur in so formale Prozesse drücken kann, sondern auch manchmal sind es auch informelle oder informale Prozesse oder einfach mal die Begegnung, dass man auch offen ist, offenes Ohr hat und sich austauschen kann und dass man auch kritikfähig ist. Also ich denke, wir machen ja auch, wir probieren was aus und dann kriegen wir das Feedback, hat nicht so funktioniert, okay, das ist gut und das wollen wir auch, das will ja auch ich, dass wir uns weiterentwickeln und genau das ist etwas, was auf der anderen Seite Vertrauen schafft, dass wir ein Partner sind, der auch diese langfristige Beziehung als, ja, als Asset begreift Und nicht einfach nur, sagen wir mal, den Quick Win hier und dann der nächste kurzfristige Erfolg auf der anderen Seite, sondern dass wir schauen, dass langfristige Partnerschaften entstehen. Man muss ja auch klar Innovation lebt von Schnelligkeit, aber bis eine Innovation oder bis eine Idee oder eine neue Geschäftsmodell oder Dienstleistung tatsächlich auch marktreff ist und erfolgreich ist, das kann durchaus sehr, sehr lange dauern manchmal. Und da brauchen wir einen Partner, der einfach diesen Weg mitgeht. Und bei den Startups machen wir, es ist ja auch oft so, da gibt es Höhen und Tiefen, die Gründer gehen durch jedes Tal und wir begleiten sie auch. Warum nicht auch mit Unternehmen und warum nicht auch mit anderen Akteuren aus unserem Ökosystem genau diese gleiche Logik auch dort verwenden.

David Eder:
Startups ist ja nur ein Teil und ich glaube, wenn wir das vertrauen, was oft damit Startups auch aufgebaut wird, wenn man das auf andere auch überträgt und das tun wir, dann schafft es eine Basis für eine Zusammenarbeit.

Bianca Prommer:
Wie schaut es da so dein Alltag aus? Moderierst du auch Workshops? Coacht du? Bist du Mentor? Bist du Vernetzer? Wie würdest du deinen typischen Arbeitstag beschreiben?

David Eder:
Ja, das ist eine gute Frage. Ich glaube, es gibt gar nicht so den typischen Arbeitstag, aber ich begleite auch Innovationsprozesse, ob es eine Moderation ist oder inhaltlich mitarbeiten, aber eben auch strategische Fragestellungen. Wir haben ja mittlerweile ein Institut von über 40 Mitarbeitenden, wo der Transferbereich ja auch eine von 3 großen Säulen ist. Und ja, es gibt verschiedene Themen. Wir haben auch natürlich öffentlich gefeuerte Projekte. Wir müssen auch natürlich, also ich muss auch schauen, dass unsere Netzwerkveranstaltungen oder grundsätzlich unser Ökosystem Stück für Stück weiterkommt. Das kann man nicht nur vorm Laptop machen, sondern man muss auch mal rausgehen, muss auch mal andere Events besuchen, mal auch zu den Unternehmen gehen, fragen, wo drückt bei Ihnen gerade der Schuh, ja, sich auch mal ein Verständnis davon verschaffen, was machen die eigentlich, ja, In welchen Dimensionen, in welchem Umfeld bewegen sie sich? Und dann kann ich viel gezielter, mit einem passgenaueren Angebot auch wieder auf sie zukommen und auch andersherum. Ich erkläre, was kann die Uni Bayreuth, wo sind wir gut, was können wir bieten und vor allen Dingen auch, wenn Sie zukünftig auch mal Themen haben, die Sie entweder erproben wollen oder wo Sie die Uni Bayreuth als starken Partner sehen, dann wissen sie auch, an wen sie sich wenden können.

David Eder:
Weil das ist eine Form auch oder ein USP beispielsweise, den wir auch haben, ist, wir als Institut sind so ein bisschen die zentrale Anlaufstelle. Man muss also nicht bei uns, wir haben einen wunderschönen Campus, aber man muss jetzt nicht auf dem Campus kommen und sich herumfragen, wer kennt sich jetzt mit Blockchain oder mit künstlicher Intelligenz aus oder wer forscht zum Thema Pflanzenkohle und solchen Themen, sondern das übernehmen wir, weil Wir haben das Wissen, wir haben Zugänge, wir kennen die Kollegen und wir können dann auch koordinieren und natürlich auch unsere eigenen Kompetenzen in so einen Innovationsprozess mit eingeben. Und ich glaube, das ist, das nimmt auf der einen Seite sehr viel Arbeit ab beim Unternehmen, die sich das eben sparen, selber diese Suche anzutreten, Aber auf der anderen Seite ist es bei unseren Wissenschaftlerinnen ja auch so, wenn die Unternehmen brauchen, dann müssen die nicht selber diese Kontakte in der Regel aufbauen, was auch sehr zeitintensiv oft ist und eine hohe Ablehnungsquote auch beim Unternehmen produziert, sondern wir haben schon eine Basis, auf der wir gut, also wie eine Art Brücke, wo wir dazwischenstehen und beide Welten miteinander verbinden können.

Bianca Prommer:
Das klingt total spannend. Vor allem habt ihr ja auch wirklich, du hast es schon angesprochen, ihr habt ja auch viele verschiedene Fachrichtungen, das heißt, viel, also Forschungen, WissenschaftlerInnen in den verschiedensten Fachbereichen, ihr habt ja auch entsprechende Infrastruktur, soweit du mir mal erzählt hast, also auch Labore, Prototyping, Maschinen etc. Betrifft. Ja, das heißt also auch da profitieren dann ja jene Unternehmen, Startups, die vielleicht auch einmal eben ein Forschungsmaterial brauchen oder auch einmal in die Umsetzung in den ersten Prototyp gehen wollen und können daher dann auch mit euch gemeinsam auch daran arbeiten, oder?

David Eder:
Ja, und ein Aspekt noch, der mir besonders wichtig ist, was die Rolle angeht. Es gibt ja aus der Forschung verschiedene Rollentypen, die in einem Innovationsökosystem beschrieben werden kann. Und wir sehen selber immer uns als Orchestrator. Das hört sich sehr, sehr fancy an. Aber ich würde es vielleicht mit einem anderen Beispiel vielleicht ein bisschen greifbarer machen, wo das ein bisschen greifbarer wird. Und zwar, man kann sich das eher so vorstellen, weil du gefragt hast, was mein Alltag ist. Manchmal fühle ich mich wie so ein Dirigent bei einem Orchester. Deswegen passt ja auch der Begriff Orchestrator eigentlich ganz gut, weil wie bei einem Orchester gibt es ja verschiedene Gruppen.

David Eder:
Es gibt oder Instrumenten Gruppen wie beispielsweise Streicher oder Bläser und so weiter. Es gibt verschiedene Gruppen und man braucht für jedes für unterschiedliche Stücke, aber nicht immer die gleiche Besetzung, mal eine andere. Und selbst in einem Stück gibt es ja auch manchmal muss ja sehr genau vorgegeben, wann welcher irgendwie rein welche Melodie spielen muss, damit am Ende des Tages auch das Stück so gespielt wird, dass es auch für den Zuschauer, der sich das anhört, auch schön anhört. Es bringt ja nichts, wenn da einfach jemand steht und wild durch die Gegend fuchtelt und einfach gar nicht weiß, was er da tut und wen er überhaupt zu welcher Zeitpunkt reinbringen muss in dieses Stück. Und da sehen wir uns als Aufgabe in dem Ökosystem. Und das hat weitreichende Implikationen für, wenn man Ökosysteme versucht zu begreifen. Weil der Dirigent, der hat zwar die Aufgabe zu koordinieren, wer wann spielt, aber der muss auch vorher mit den einzelnen Akteuren oder mit den einzelnen Musikern, der muss ja auch üben. Es gibt eine Generalprobe, es gibt Einzelstunden, auch die Musiker selber müssen spielen lernen.

David Eder:
Und dann kann nicht jeder alles gleichzeitig machen. Also ein Orchester, wo jeder nur trommelt, kann nicht jedes Stück spielen. Und manchmal weiß man auch, also jetzt in meinem Fall auch nicht, wie das Stück, was morgen gespielt wird, wie das weitergeht, sondern da muss man auch Flexibilität einbauen, dass man auch diese Reise gemeinsam oder dieses Stück auch gemeinsam schreibt. Weil in der Innovationsprozess, der ist nicht immer so linear, wie man sich das vorstellt oder wie das auch auf Büchern dargestellt wird, dass man Ideenfindung hat und dann am Ende des Tages kommt immer ein tolles, tolle neue Idee und ein neues Geschäftsmodell raus, sondern da gibt es ja durchaus sehr iterative Prozesse. Und die Aufgabe des Dirigenten ist es, durch diesen Prozess durchzuleiten. Und das erhöht hoffentlich dann die Erfolgschance eben für solche Innovationen.

Bianca Prommer:
Finde ich total spannend, weil natürlich auch wir sowohl in der Guidance als auch bei meinen Kunden immer auch vom Orchestrator sprechen, im EU Horizon Programm, wo wir es auch gerade eingereicht haben, da sprechen sie vom Koordinator, aber grundsätzlich von der Rolle, eben genau diese dirigierende Funktion. Und ich bin jetzt dann auf ein Framework gestoßen, das aus dem asiatischen Raum kommt, wo eigentlich die Skalierung hingeht in Richtung selbstorganisiert. Das heißt, dass es diesen Orchestrator gar nicht mehr braucht, sondern das Ökosystem so selbstorganisiert ist, dass das von allein passiert quasi und eben diesen Dirigenten nicht mehr braucht. Hast du diese Frameworks oder diese Modelle auch schon einmal wo gesehen und was sind da deine Gedanken dazu?

David Eder:
Ja, also in der perfekten Welt würde ich das, glaube ich, sogar unterschreiben, dass es den nicht braucht. Und es ist ja so, dass die Universität oder eine Hochschule, dass diese Rolle nicht immer per se hat. Die kann ja auch jemand anders haben in dem Ökosystem. Aber wenn das jetzt ein Ökosystem ist, das sich organisch selber weiterentwickelt und vor allen Dingen auch weiterentwickeln muss, weil es nicht beispielsweise den großen strategischen Plan gibt und mit viel Kapital und Ressourcen was aufgebaut wird, wie es ja beispielsweise in München oder jetzt in Heilbronn gemacht wird. Es gibt ja viele kleinere Innovationsökosysteme, die auch ihre Berichtungen haben, das ist ja keine Frage. Und da sehen wir beispielsweise einen großen, ja, ich würde sagen, großen Mehrwert darin, dass man, wenn man diese Rolle nicht, die braucht man ja nicht per se, weil eigentlich sind ja alle Rollen vergeben, die im Innovationsprozess sind und dort ist die Aufgabe des Koordinators nicht unbedingt vorgesehen. Aber es braucht trotzdem, über die Grenzen hinweg sind ja verschiedene Organisationen, die zusammenarbeiten, die haben ihre eigenen Logiken. Da braucht es jemanden, der die versteht, der das übersetzt, der vermittelt, der koordiniert und der vor allen Dingen auch immer das Ziel im Blick behält.

David Eder:
Weil eine Behörde oder Die haben das nicht immer durch sich im Blick, sondern immer nur in dem Kontext von Innovationen. Und da ist es wichtig, gerade beim Aufbau von solchen Ökosystemen, dass es jemanden gibt, der diese Rolle einnimmt.

Bianca Prommer:
Das glaube ich auch. Und wir haben das auch so eingereicht, dass in unserem Fall ein Unternehmen diese Rolle hat, die auch gleichzeitig Initiatoren waren, von denen aus auch die Idee gekommen ist und wir das jetzt ja auch europaweit sehen, weil es ja auch ein EU-Projekt ist, das heißt auch mit unterschiedlichsten Ländern, damit auch unterschiedlichen Sprachen, unterschiedlichen Prioritäten, was dann ja auch noch einmal, du hast es schon gesagt, das sind ja jederart andere Ziele zusätzlich noch in diesem Prozess. Wir sprechen hier nicht von einem Innovationsprozess innerhalb 1 Organisation und da ist es schon schwierig, weil wir so viele Schnittstellen haben. Jetzt sprechen wir von einem Innovationsprozess, der über unterschiedlichste Organisationen geht, die dann noch ihre eigenen Innovationsprozesse haben, die ihre eigenen Ziele verfolgen, die eigenen Strategien haben, die eigene Logik haben und die dann aber zusammenzubringen. Also ich glaube auch, dass es gerade zu Beginn, aber wahrscheinlich auch in weiterer Folge irgendeine Form braucht, dass die zumindest koordiniert werden, dass es da diese Brücke gibt, du hast heute schon mal vom Brückenschlag auch gesprochen, ich glaube, das ist auch ein ganz wesentlicher Punkt. Ich möchte jetzt noch vor einem Punkt eingehen, den ich selbst auch sehr spannend finde, du hast es schon gesagt, Budget und Ressourcen. Es gibt Ökosysteme, die sind gut ausgestattet, Ich verfolge auch gerade eben dieses Innovations-Ökosystem, das sich in München da jetzt gerade auch sehr stark etabliert. Die haben viel Geld.

Bianca Prommer:
Es gibt aber auch diese kleineren Ökosysteme oder eben auch welche, die sagen, ich würde gern. Aber wie finanziert sich das? Wir schauen, dass wir eine EU Horizon Förderung bekommen, weil da gibt es eine eigene Förderschiene für Innovationsökosysteme. Wie schaut das denn bei euch aus?

David Eder:
Also der Aufbau und der Aufbauphase des Ganzen, das wurde bei uns finanziert oder wird finanziert durch öffentliche Mittel und auch private Mittel teilweise, die wir eingeworben haben. Und man muss schon, da muss ein bisschen Unterscheidung treffen. Also Wenn man langfristig, und das sollte man auch tun, wenn man so einen Aufbau von so einem Ökosystem hat, dann sind Vertrauensbilder, Maßnahmen, Strukturen, die man schaffen muss, das baut man nicht von heute auf morgen auf. Dementsprechend muss auch die langfristige und das ist die größte Herausforderung, die muss irgendwie gesichert sein. Aber das kann meistens keiner so genau. Also gerade, wenn man auf öffentliche Mittel zurückgreift, dann ist das ja eigentlich nicht vorgesehen, sondern man muss selber schauen, wie man diese Verstetigung organisiert. Und da gibt es sicherlich verschiedene Ansätze, die man fahren kann, je nachdem auch, welches Ökosystem es sich handelt. Da gibt es, glaube ich, keine Blaupause, die man jetzt über alle drüberlegen kann.

David Eder:
Ich glaube, es gibt sicherlich ein paar Punkte, die man beachten oder auf die man einfach Wert legen muss oder die man sich vor Augen führen muss, wenn man sich mit dem Thema auseinandersetzt. Wir haben ja vorhin eingangs besprochen, was eigentlich ein Innovations-Ökosystem nicht ist. Das heißt, wenn im Rahmen von 1 öffentlichen Förderung ein Ökosystem gefordert ist, das gar keine Weiterführung hatte oder Möglichkeiten hat, wie man das verstetigen kann, dann bricht es ja mit der Förderung einfach weg. Man ist ja einfach nichts mehr da ab dem Zeitpunkt, wo was gefördert ist. Und ich glaube, wenn wir haben vorhin über die Rollen gesprochen mit dem Orchestrator und ich glaube, das kann man gut übertragen, auch auf den auf das Thema Finanzierung, Wenn es den Akteuren in einem Ökosystem, das ist wirklich jetzt sehr breit gefasst, wenn es den allen Akteuren im Ökosystem, die auch den Nutzen daraus verstanden haben und denen den auch nutzen. Also nicht nur, dass sie ihn verstehen, sondern dass sie ihn auch aktiv nutzen und für sich Mehrwerte daraus ziehen. Wenn sie das haben, dann sind sie ja auch bereit, ja was einzugeben und auch was zu teilen. Es kann ja nicht sein, dass ein paar wenige alle Ressourcen zur Verfügung stellen, immer wieder was mit einbringen und alle anderen davon Nutzenieser sind.

David Eder:
Das muss ja eine wechselseitige Beziehung werden und das auch im Austausch nicht nur von Wissen, sondern eben auch von Ressourcen. Und Darin liegt dann meiner Meinung nach auch dann die Hoffnung, so ein Innovations-Ökosystem zu verstetigen, wenn das eben genug, es kann, da muss es eine gewisse, ja, kritische Masse einfach geben. Und da ist auch nicht jeder Raum und nicht jedes Ökosystem dafür ausgelegt. Das muss es erreichen. Und das können, kann auf der einen Seite sein, dass genügend Akteure da sind, die das verstehen, die immer was einbringen. Es kann aber auch sein, dass ein paar wenige Akteure den Mehrwert für andere so skalieren können, also dass es ein paar wenige Akteure gibt, die skalierfähige Produkte anbieten oder Leistungen anbieten, die es dann für das gesamte Ökosystem wieder attraktiv machen. Das unterscheidet sich, denke ich, auch immer vom Fall zu Fall. Aber das sind einfach Themen, mit denen man sich beschäftigen muss.

David Eder:
Man darf im Grunde, wenn ich es mal zusammenfassen darf, da muss man eigentlich, wenn man so einen Aufbau von Innovationsökosystemen im Blick hat. Das darf man nicht nur aus seiner Perspektive machen, sondern man muss die anderen immer da mitnehmen und auch genau schauen, wie kann meine Innovationsprozesse, die Innovationsaktivitäten, wie können die auch perfekt ineinander greifen und das ist manchmal am Anfang gerade ruckelt es dann oft, ja, und dann ist man enttäuscht und lässt man es, nee, da muss man weitermachen, weil das Ziel muss es ja sein, genau diese reibungslosen Schnittstellen zu entdecken, zu identifizieren und zu verstetigen. Und da muss dann der Austausch von Wissen und Ressourcen auch stattfinden. Das muss allen Parteien, Akteuren im Innovations-Ökosystem bewusst sein.

Bianca Prommer:
Klingt ja schon herausfordernd. Also Das ist sicher eine der großen Herausforderungen. Hast du noch so ein, 2 andere Herausforderungen, die es in einem Innovations-Ökosystem gibt? Vielleicht gerade auch aus deiner Sicht oder aus eurer Sicht des Orchestrators?

David Eder:
Neben dem finanziellen Aspekt ist, glaube ich, oft, dass man das Thema Kommunikation und Sichtbarkeit nicht immer mitdenkt oder man denkt mit, aber es ist im Tagesgeschäft, man ist sehr viel mit Innovation beschäftigt, vergisst man auch darüber zu sprechen, dass sich auch Zeit zu nehmen, auch Erfolge miteinander zu teilen und zu feiern und auch über die Grenzen hinaus 1 beispielsweise regional organisierten Innovations Ökosystems auch sich auszutauschen und dort weitere Anknüpfungspunkte zu finden. Weil gerade für beispielsweise für Bayreuth, Wir haben zwar sehr, sehr viele Hidden Champions und wir haben ganz tolle Unternehmen bei uns in der Region, aber wir brauchen auch Impulse von außen. Also wir haben mit der Universität, wir sind eine internationale Universität, auch immer den Impuls von auch anderen Regionen. Und das muss sich auch in so einem Innovations-Ökosystem widerspiegeln, dass es keine geschlossene Gruppe wird, sondern dass auch die ihre eigene Rolle als Multiplikatoren beispielsweise oder Enabler oder wie auch immer, dass sie sie auch begreifen und dann immer wieder weiterentwickeln, dass man nicht stehen bleibt in dieser Beziehung.

Bianca Prommer:
Also ich glaube, gerade dieser Austausch natürlich auch, Inspiration zu holen, Feedback schleifen. Habt ihr so etwas wie ein Steering-Komitee, das euch jetzt irgendwie dabei hilft, auch auf euer Innovationsökosystem zu blicken? Dort mal Feedback. Also arbeitet ihr da mit Mentoren rund Innovationsökosysteme?

David Eder:
Jetzt konkret nicht mit Mentoren, aber wir tauschen uns mit anderen Ökosystemen aus, die den Aufbau machen oder die auch solche begleiten. Es gibt ja in Deutschland, jetzt mal nur auf Deutschland betrachtet, auch einige gute, tolle Beispiele, die das in den letzten Jahren noch sehr erfolgreich machen, angehen aus verschiedenen Perspektiven. Also wir versuchen auch zu lernen von anderen, uns auszutauschen, weil wir aus Bayreuth jetzt nicht, Wir sind ja jetzt nicht die Allwissenden, sondern und deswegen haben wir es vorhin auch gesagt, der Austausch auch über unser eigenes Innovations-Ökosystem hinaus ist eigentlich ein essenzieller Teil auch der Arbeit und auch voneinander zu lernen. Weil das, was woanders oder was bei uns gut funktioniert, heißt ja nicht automatisch, dass es auch woanders gut funktioniert und andersrum. Aber ich glaube, man kann von den Erfahrungen der anderen lernen und wir können vielleicht auch unsere Erfahrungen weitergeben. Und vielleicht gelingt es uns ja insgesamt als Gesellschaft grundsätzlich innovativer zu werden und die Zukunft dann zu gestalten. Weil das ist ja mein persönlicher Antrieb auch, weil ich glaube, man kann die Zukunft gestalten. Also nicht alles, aber man kann viel dazu beitragen.

David Eder:
Man muss nur den Mut dazu haben und auch den Weg dafür gehen. Und ich glaube, dass das ein, ja, das einfach, dass Deutschland auch gut tun würde, wenn wir mehr wieder diese positive Stimmung hätten, auch in den Unternehmen, dass es vorangeht Und dass auch, ja, dass man was bewegen kann. Und so ein Innovationsökosystem kann beispielsweise auch für so was der Impulsgeber sein. Ja, auch positive Beispiele, Leuchtturm zu sein und einfach auch, ja, wieder Spaß dran zu haben, dass Innovation, dass man die vorantreibt und dass das ein Gewinn auch für alle ist.

Bianca Prommer:
Danke, dass du das ansprichst, weil aktuell die Stimmung ja wirklich nicht, also in vielen Unternehmen nicht ganz so gut ist. Also nicht nur in Deutschland, auch in Österreich. Und das erlebe ich auch, sobald unterschiedliche Menschen zusammenkommen, unterschiedliche Perspektiven, Unternehmen, und dort dann wirklich auch was entsteht. Und es auch diese Leuchttürme gibt, dass das ja auch immer wieder Mut macht, dass da was möglich ist. Und nicht so, es ist nichts möglich und egal was wir tun, es geht ja ohnehin nicht. Dass man dann sieht, es gibt diese Leuchttürme, dass man dann auch von denen lernen kann, mit denen in den Austausch gehen kann. Ich glaube, das gibt schon Mut. Ich habe gestern einen Workshop mitmoderiert, also komoderiert, wo lauter Schulleitungen aus Österreich dabei waren und das war quasi so ein Community-Kick-off und das habe ich so schön gefunden.

Bianca Prommer:
Es hat dann auch 1 der Schulleitungen dort gesagt, es wird so oft über Schulen, also ist in Österreich geschimpft, was die nicht schlecht machen und die kümmern sich nicht die Kinder und Jugendlichen. Und dann aber zu sehen, welche Leuchttürme es da gibt und dass das Mut macht, dran zu bleiben, dass es Mut macht, auch einmal gegen den Strom zu schwimmen und vielleicht doch was anderes auszuprobieren und auch wenn rundherum jeder Nein sagt. Also das habe ich, da ist bei dir auch gerade raus gehört, dieses, da gibt es Leuchttürme, da gibt es Menschen, die vorangehen, daraus dann auch für sich wieder diesen Funken an Hoffnung und an Zukunftsgestaltung zu gewinnen. Deswegen schön, dass du das auch erwähnt hast. Abschließende Frage, David. Und zwar gibt es noch so ein, 2 Learnings in diesem gesamten Prozess des Aufbaus und Ausbaus, die du gern den Hörerinnen und Hörern mitgeben möchtest? So Stolpersteine, Stolperfallen, wo du sagst, die habe ich gemacht, Lernt bitte daraus.

David Eder:
Ich glaube, wir haben vieles richtig gemacht, aber vollkommen recht, es gab auch Dinge, die hätte man vielleicht anders, wenn wir das Wissen hätten, vielleicht anders machen können. Ja, ich habe jetzt so spontan tatsächlich, würde ich jetzt sagen, mal einen oder 2 Aspekte mit reinnehmen. Ich glaube, was wir in der Vergangenheit noch besser, oder was wir besser machen müssen, oder was andere besser machen können, ist sicherlich, dass wir haben auf der Reise immer wieder auch die externen Stakeholder wie Unternehmen und so weiter mitgenommen, aber das ist sehr aufwendig. Also gerade, wenn man alle in diesem Ökosystem versucht mitzunehmen und auf einen gemeinsamen Länder zu bringen, das ist schon sehr aufwendig. Und da hätten wir vielleicht von Anfang an mehr Zeit und Ressourcen reinlenken können müssen, wie auch immer, was die Kommunikation angeht. Ich glaube, das wäre vielleicht ein Aspekt, dass man, wir haben das probiert, aber da sind wir auch nur ein Teil von etwas Größerem. Da muss man vielleicht auch ein bisschen ganzheitlicher denken. Wenn Ein anderer Aspekt ist, wir haben ja auch über das Thema Finanzierung gesprochen.

David Eder:
Das ist natürlich immer schwer, wenn man gerade so diese initiale Aufbaufase mit öffentlichen Mitteln macht, oder einen Großteil davon macht, sind das sehr projektgetriebene Sachen. Das heißt, wenn wir beispielsweise, wir hatten ja sehr viel Glück auch, wurden da mit diesem Mandat ausgestattet, auch so ein Ökosystem aufzubauen, hätte ja auch sein können, dass wir eben das nicht kriegen, sondern dass die Auswahlkomitee sagt, ja, ein guter Antrag, aber hat jetzt nicht gereicht. Steckt man ja nicht drin. Was hätten wir dann gemacht? Wir haben 10 Millionen Euro bekommen für diese Aufgabe und dieses Geld ist auch dringend notwendig also in kleinen Schritten kann man auch vorangehen, aber manchmal ist schon hilfreich, wenn man viel Kapital und Ressourcen auch zur Verfügung hat, weil dann kann man auch Dinge mal tatsächlich ausprobieren und einen längeren Zeitraum genau umsetzen und genau hinschauen. Tatsächlich steckt da auch ein bisschen der Teufel im Detail. Man sagt immer, ja, die Unternehmen und die Start-ups und so weiter, aber das in jedem Bereich, ja, sehr intensiv auch was die Betreuung angeht, das kann man in einem normalen aktuellen Tagesgeschäft. Das würde auch immer zu kurz kommen. Das führt aber meistens nicht dazu, dass man dann sehr gut wird.

David Eder:
Sondern man muss ja sehr, sehr gut werden in dem, was man tut. Und da braucht man was zu lange. Deswegen vielleicht noch mehr oder früher auch auf private Mittel gehen oder noch größere Volumen sich anschauen und mehr mit Risiko gehen, wenn man schon das Ziel hat. Aber ganz ehrlich, wir haben unseren Weg gefunden und ich glaube, wir haben ein Bayreuther Modell jetzt hier umgesetzt, was funktionieren kann und was auch Spaß macht und was vor allen Dingen auch nicht in der Logik von verschiedenen Projekten getrieben ist, sondern das eben eine langfristige Perspektive auch bietet.

Bianca Prommer:
Sehr schön. David, vielen Dank, dass du so viel teilst und auch einen Einblick gibst, wie das bei euch so ablauft, was da so passiert ist und auch noch passieren wird. Wenn es jemand sagt, dazu möchte ich mehr wissen, wie und wo kann man am besten denn mit euch in Kontakt treten?

David Eder:
Ja, sehr gerne, auch immer persönlich tatsächlich. Also wir haben beispielsweise, wir haben ja vorher über Labs gesprochen oder Orte an denen man Innovationen, wir haben ein Open Innovation Lab bei uns an der Uni Bayreuth, das haben wir, das ist jetzt eineinhalb Jahre haben wir es installiert. Da kann man einfach vorbeikommen und kann uns unsere Formate kennenlernen. Ich glaube, der persönliche Austausch ist immer wichtig. Wenn man jetzt nicht an Bayreuth vorbeikommt, oder wenn der Weg dann doch zu weit ist, dann auch gern Online, was man mal einen kurzen Termin ausmacht, sich austauscht, was einem wichtig, wo kann man Ansatzpunkte identifizieren. Das machen wir sehr, sehr gerne. Und ansonsten, wir haben ja jetzt auch auf unserer Homepage auch versucht, alles so ein bisschen darzustellen und auch, sagen wir mal, sehr interaktiv auch umzusetzen. Da gerne auch mal reinschauen.

David Eder:
Ansonsten, wie jederzeit, auch per LinkedIn beispielsweise mal schreiben, so wie es wir beide auch gemacht haben. Wir sind da sehr nahbar oder versuchen sehr nahbar zu sein. Und ja, einfach auf uns zukommen oder sagen, wir sollen auf jemand anderen zugehen, da gibt es, glaube ich, genug Wege und Möglichkeiten.

Bianca Prommer:
Großartig. Werden wir natürlich auch in den Show Notes verlinken, damit es so einfach wie möglich ist, dich auch auf LinkedIn zu finden bzw. Eure Webseite zu finden. David, vielen, vielen Dank, dass du heute Gast hier im Podcast warst und mit mir über Innovations-Ökosysteme gesprochen hast. Vielen Dank dafür.

David Eder:
Ja, vielen Dank, Bianca, für die Einladung.

Bianca Prommer:
Sehr gerne, danke dir. Das war es auch wieder mit 1 Folge von Innovation einfach machen. So spannend zu hören, was ein Innovations Ökosystem ist und wie es hier auch funktioniert und das aus der Perspektive von jemandem, der mitten in einem Ökosystem steckt. Ich habe das sehr, sehr spannend empfunden und freue mich, wenn du mir Feedback auf diese Folge geben kannst. Also egal ob per LinkedIn oder auch als Kommentar auf Spotify. Gib mir einfach gerne Bescheid, was du aus dieser Podcast-Folge mitnimmst. Und wenn du Fragen rund Innovations-Ökosysteme hast, dann lass uns gerne sprechen. Ich freue mich da sehr, mit dir in den Austausch zu gehen.

Bianca Prommer:
Melde dich gerne über LinkedIn oder über meine Webseite bei mir. Und damit bleibt mir eigentlich nur 1 zu sagen, Innovation einfach machen, Innovation einfach machen. Und genau das ist das Motto dieses Podcasts Und ich freue mich, wenn du auch in der nächsten Folge wieder dabei bist. Ciao.

Bianca Prommer [00:00:00]:
Überlegst ein Innovations-Ökosystem zu starten, weißt aber noch nicht so richtig, wie das Ganze funktioniert, dann ist diese Podcast-Folge genau richtig für dich, inklusive Voraussetzungen, konkreten Fahrplan und was funktioniert und was funktioniert nicht. Lass uns direkt in das Thema einsteigen. Hallo und herzlich willkommen zu 1 neuen Folge von Innovation einfach machen. Ich freue mich, dass du auch heute wieder dabei bist, wenn es Teil 4 ist, rund Innovationsökosysteme. Wir haben in den letzten Folgen schon über Innovationsökosysteme gesprochen. Wir haben darüber gesprochen, was es überhaupt ist, welche Modelle es hier gibt, was einfach im Hintergrund einfach da sein muss und heute geht es die Frage, wie starten wir eigentlich ein Innovationsökosystem? Und ich stecke da ja mitten in diesem Prozess drinnen, wenn diese Folge jetzt online geht, dann ist auch tatsächlich der Förderantrag draußen. Dann haben wir es tatsächlich geschafft, pünktlich zum 15. Oktober den Förderantrag abzugeben, weil es innerhalb der EU ein tolles Förderprogramm für Innovationsökosysteme gibt und der Call jetzt war bis 15.

Bianca Prommer [00:01:21]:
Oktober und da haben wir wirklich jetzt mit Hochtouren daran gearbeitet, das auch richtig noch durchzubringen. Und dann möchte ich es auch ein bisschen so einen Einblick geben, was braucht es denn eigentlich, wenn du sagst, ich würde echt gerne so ein Ökosystem starten, weil ich glaube, das macht voll Sinn. Ich glaube, das ist wirklich etwas, was total wichtig ist. Und ich habe da einfach so 3 Punkte für dich mitgebracht. Das erste ist, ich möchte mal auf Voraussetzungen eingehen. Das zweite ist ein bisschen ein Vorgehen, ein Vorgehensmodell, ein Plan, wie du hier vorgehen kannst. Und das dritte ist, Ich möchte noch ein bisschen mitgeben, was funktioniert und was funktioniert nicht. Also, lasst uns da gleich direkt einsteigen rund das Thema, was sind denn so Voraussetzungen.

Bianca Prommer [00:02:12]:
Voraussetzung Nummer 1, wenn du sagst, ich möchte ein Innovationsökosystem aufbauen, dann ist es ganz ganz wichtig, dass es hier ein ganz spezielles Thema gibt. Also du brauchst einen scharfen Fokus, eine scharfe Vision, einen scharfen Purpose. Also so was wie zum Beispiel smarte Mobilität für Pendler und Pendlerinnen oder KI-gestützte Pflegepfade. Das heißt, es braucht hier einfach eine klare Zielsetzung, wofür soll dieses Innovationsökosystem Innovation entwickeln. Wer ist die Zielgruppe und wer sind hier einfach ganz ganz wichtige Player, Akteure, die da mit dabei sind. Und das ist einfach wichtig, weil das zieht natürlich dann zukünftige Akteure, also zukünftige Partner in dieses Ökosystem. Je klarer wir haben, worum es in diesem Thema, in diesem Ökosystem gehen soll, Für wen es sein soll, desto einfacher wird es. Und da gibt es wirklich Beispiele, die zeigen, dass erfolgreiche Innovationsökosysteme sehr fokussiert starten.

Bianca Prommer [00:03:33]:
Es gibt zum Beispiel in Abu Dhabi ein Web 3 Spezial Ökosystem und das ist der Hub 71 Plus Digital Assets und der ist zum Beispiel mit über 2 Milliarden US Dollar zugesagten Kapital plus Regulierungspartner gestartet. Also das habe ich sehr spannend gefunden, weil das einfach ganz ganz speziell war, die haben wirklich einen klaren Fokus gehabt und das ist aus meiner Sicht auch eine Grundvoraussetzung. Bei uns war es auch so, wir haben eine ganz klare Zielgruppe gehabt, eine ganz klare Vorstellung, auch ganz klare Ziele, sind damit dann auf bestimmte Partner, mögliche Partner zugegangen, haben gesagt, habt ihr denn Lust mit uns das zu starten, mit uns hier auch diesen Förderantrag einzureichen und die waren dann dabei, weil sie eben den Mehrwert erkannt haben, weil sie eben gesehen haben, hey wir haben uns da Gedanken gemacht, wofür das ist. Wir haben nicht einfach gesagt, ah lass uns ein Innovationsökosystem im Bereich Sozialpädagogik machen oder so, sondern wir haben ganz klar gehabt, wer ist die Zielgruppe, worum geht es. Zweite Grundvoraussetzung, Anker und Orchestrierung. Was heißt das? Wir haben schon in der Folge 2 über Ökosysteme, über die verschiedenen Modelle gesprochen und unter anderem das quadruple helix Modell. Und da würde ich wirklich schauen, dass ihr, wenn du startest, hier auch mit diesem Quadruple Helix Modell startest und aus jedem dieser Bereiche einen Partner findest, also jemand aus dem wissenschaftlichen Bereich, eine Universität, eine Fachhochschule, eine Forschungseinrichtung, dass jemand aus dem Industriebereich dabei ist. Das sind KMUs, Unternehmen, Startups.

Bianca Prommer [00:05:24]:
Es macht natürlich auch total Sinn, jemand aus dem Bereich Politik dabei zu haben. Vielleicht irgendeine Regierungsstelle, irgendeine Stadtverwaltung. Und auch das vierte Thema in der Quadruple Helix, hört da gerne in die Podcastfolge noch einmal genauer rein, ist eben die Zivilgesellschaft. Das heißt, dass hier auch entsprechend die Zielgruppe dabei ist, der Endkunde, die Gesellschaft dabei ist. Und auch da gibt es ein schönes Beispiel, wie das sein kann, was da stattfinden kann. Da gibt es wirklich ganz, ganz tolle Ökosysteme ist zum Beispiel Xista am ISTA und zwar ist dort wirklich eine tolle Kombination aus Forschung, aus Zivilgesellschaft, aus Kapitalgebern, ganz ganz viel Infrastruktur und das in einem System unter einem Dach, hier gemeinsam auch Innovation zu ermöglichen. Und das ist ganz, ganz wichtig. Und der dritte Punkt, den habe ich in der letzten Podcast-Folge auch angesprochen, ist wirklich das Thema geteilte Infrastruktur zu haben, dass man sagt, wir teilen uns hier Daten, wir teilen uns hier Ressourcen, wir teilen uns hier Wissen, wir teilen uns hier entsprechend auch personelle Ressourcen, damit hier gemeinsam Innovationen möglich gemacht werden.

Bianca Prommer [00:06:53]:
Ich habe letztens schon in der letzten Folge über den Mobility Data Space gesprochen, hört da gerne rein. Also da geht es wirklich darum, dass wir hier schauen, wie können wir die vorhandene Infrastruktur besser machen, besser nutzen und für alle zugänglich machen. Also das sind die 3 Grundvoraussetzungen. Der scharfe Fokus, diesen Anker in all den 4 Bereichen der Quadruple Helix zu haben und eine geteilte Infrastruktur zu haben. Kommen wir zu Punkt Nummer 2, den ich heute mitgeben möchte und zwar seinen kleinen Fahrplan, wie du hier vorgehen kannst. Das ganze ist unterteilt, ich habe es einfach unterteilt in 4 verschiedene Phasen. Phase Nummer 1, da geht es Fokus und Commitment. Da geht es darum, dass ihr euch als Partner zusammensetzt, als Partner mal gemeinsam eine Vision entwickelt und hier entsprechend gemeinsam Ziele definiert.

Bianca Prommer [00:07:56]:
Also genauer gesagt, da geht es wirklich darum, alle Beteiligten an einen Tisch zu bringen und die gemeinsame Richtung zu entwickeln. Also eben auch einmal einen Strategieentwicklungsworkshop zu machen, die Zielgruppe genauer zu definieren, die Customer Journey dieser Zielgruppe zu definieren, das Nutzenversprechen, die Value Proposition des Ökosystems zu definieren. Da geht es darum wirklich alle beteiligten Partner an einen Tisch zu bringen und einmal zu sagen, wie könnten wir das Ganze aufsetzen, Wie könnten wir da entsprechend vorgehen und wie kann es entsprechend ausschauen? Und das finde ich einfach ganz, ganz wichtig. Da kann man natürlich dann auch überlegen, wie wollen wir uns regelmäßig austauschen. Man könnte zum Beispiel einen monatlichen Council Call machen oder alle 14 Tage trifft man sich zu einem Sprint Meeting, also was auch immer. Wichtig ist, dass ihr das gemeinsam definiert in der Phase 1, wo es Fokus und Commitment geht. Phase Nummer 2 ist dann das ganze Thema Governance und Portfolio. Bedeutet, wie wollen wir zusammenarbeiten? Also wir haben es definiert, warum wir das ganze machen, wohin wir wollen und jetzt geht es darum, wie wollen wir zusammenarbeiten, wie wollen wir entscheiden, wie wollen wir kommunizieren, wer bringt was ein, wer kann sich wie hier entsprechend integrieren, Wie schaut es jetzt konkret im täglichen Tun aus? Es sind wiederum einzelne Workshops, die man hier macht.

Bianca Prommer [00:09:39]:
Das ist auch etwas, was seitens Orchestrator, der ja ein bisschen so die Fäden zieht und moderiert, hier auch ein Stück weit vorgegeben werden kann. Da baut man dann vielleicht auch verschiedene Entscheidungsgremien auf, wie Soundingboards. Man kann sich natürlich auch überlegen, dass man sagt, hey wir machen ein Ecosystem Council, das besteht aus dem Orchestrator und wir machen aber zusätzlich noch einen Platz jeweils für einen der Akteure plus es gibt noch einen Sitz für die Zielgruppe. Also da kann man sich wirklich anschauen, wie wollen wir miteinander arbeiten. Und da geht es dann auch schon einmal darum, Portfolios zu bilden. Das heißt, dass man mal schaut, wie schaut unser Innovationsportfolio aus, welche Initiativen wollen wir starten, welche Themen wollen wir angehen, wie kann es genau ausschauen. Es soll natürlich nicht sein, dass es lauter Einzellösungen sind, sondern dass man sagt, wir haben unsere Zielrichtung und jetzt schauen wir uns an, was ist so die Palette an Innovationen, die innerhalb dieses Zielbildes notwendig sind. Und damit kommen wir nämlich auch schon zu Phase 3.

Bianca Prommer [00:10:55]:
Phase Nummer 3, da sehe ich jetzt die ersten Pilotprojekte, die Pilotinitiativen, so Leuchttürme. Da sagt man, hey, lass uns doch mal los starten, lass uns doch mal schauen, wie wir hier gemeinsam Innovation entwickeln können. Das kann ein gemeinsamer Hackathon sein, das kann ein gemeinsamer Design Sprint sein. Ich persönlich, wir werden auch, also wir haben das jetzt so vorgesehen in unserem Innovations Ökosystem, dass wir hier mit der FORTH Innovationsmethode arbeiten. Das ist ein 20 Wochen Vorgehen, klar strukturiert, erste Leuchtturmpiloten zu entwickeln. Also das wird bei uns so stattfinden, dass wir sagen, hey, wir binden hier alle Akteure ein in so 1 20-Wochen-Reise und am Ende haben wir 3 bis 5 validierte Leuchtturmpiloten, die wir dann auch in die Umsetzung bringen können. Und wenn das dann stattgefunden hat, also wir sind jetzt am Ende Phase 3, jetzt kommen wir in die Phase D, also Phase 4, da geht es dann Finanzierung und Skalierlogik, Da geht es dann auch darum, dass man schaut, wie finanziert man das Ganze. Also bei uns ist es so, dass es ja aktuell, planen wir das ja über eine EU-Förderung, über eine Horizon-Förderung zu machen, die aktuell eine 100-prozentige Förderquote hat rund den Aufbau des Ökosystems.

Bianca Prommer [00:12:16]:
Aber dann müssen wir uns natürlich überlegen, wie kann das Ganze auch darüber hinaus finanziert werden. Also wie kommt man denn zu Fördergeldern, welche anderen Einnahmequellen gibt es, gibt es hier vielleicht Corporate-Beiträge über Sponsoring, Corporate VCs, Also da gibt es ganz ganz viele verschiedene Möglichkeiten, die man sich hier einfach anschauen muss und darüber werde ich nächste Woche auch mit meinem Interviewgast sprechen. Ich habe einen ganz tollen Gast hier, nächste Woche in 1 neuen Folge, von einem Innovationsökosystem der Uni Bayreuth. Und die haben sich jetzt auch gerade in die Fahne geschrieben, wir wollen mehr Eigenfinanzieren, nicht nur von Fördermitteln oder staatlichen Geldern abhängig sein. Und da werden wir sicher auch darüber sprechen, also unbedingt dabei sein. Also diese 4 Phasen vom Vorgehensmodell. Du musst zuerst einmal den Fokus und das Commitment setzen. Wohin wollen wir, warum machen wir das, was ist unser Zielbild? Zweite Phase Governance.

Bianca Prommer [00:13:19]:
Wie arbeiten wir zusammen und was sind unsere Themen an denen wir arbeiten werden. Dann starten wir mit der Pilotierung, das heißt, dass man wirklich mal anfängt Leuchtturmpiloten, Leuchtturminitiativen zu starten und dann geht es auch noch das Thema Finanzierung und Skalieren. Ja und damit kommen wir jetzt noch zum letzten Teil der heutigen Folge und zwar möchte ich noch ein bisschen mitgeben, was funktioniert und was funktioniert nicht. Fangen wir mit dem an, was nicht funktioniert und es ist wie immer Copy and Paste. Das heißt man schaut sich jetzt an, was macht so das Silicon Valley, was macht das andere Ökosystem, was passiert in Toronto und dann wird es einfach übernommen. Ganz ehrlich, das wird nicht funktionieren. Deshalb brauchst du diese 4 Phasen, die wir gerade besprochen haben. Es braucht wirklich eine klare Vorgehensweise, eine gemeinsame Vorgehensweise, weil ja jeder Player, jeder Actor in diesem Ökosystem anders ist.

Bianca Prommer [00:14:19]:
Und deshalb braucht es hier wirklich ein individuelles Vorgehen, einen individuell ausgestalteten Rahmen für dieses Ökosystem. Es funktioniert nicht mit Copy-Paste. Und das zweite Thema ist, ohne klare Regeln zu starten, vor allem was IP, Intellectual Property betrifft. Wenn nicht klar ist, wie mit Wissen umgegangen wird, das eingebracht wird, also einerseits wird die intellectual property eingebracht, weil jeder Actor hat ja Wissen, bringt er ein, aber gleichzeitig wird ein gemeinsames Wissen generiert, gemeinsames IP generiert. Wie wird auch damit umgegangen? Und das muss von Anfang an klar definiert sein, wer hat die Datenhoheit, worüber, wie schaut IP aus, wie gehen wir damit weil dann, wenn das nicht vorhanden ist, dann scheitern ganz ganz viele Initiativen und damit auch Ökosysteme. Was funktioniert jetzt? Was brauchst du? Es gibt ein bisschen eine Formel. Wenn du die Spezialisierung, das Kapital und den Regelraum hast, dann wird es funktionieren. Also wenn du sagst, ich weiß genau wofür wir stehen, wer die Zielgruppe ist, wir haben das erste Kapital aufgestellt, sei es durch eine Förderung, wie auch immer und wir haben klare Regeln gegeben, dann wird es auch möglich sein, hier entsprechend wirklich Anziehung zu haben, Anziehung für Akteure, Anziehung für neue Projekte.

Bianca Prommer [00:16:00]:
Wie es eben dieser Hub 71 in Abu Dhabi geschafft hat mit diesen Digital Assets. Das heißt, überleg dir hier, was ist dieses Plus, was ist so wirklich die Spezialisierung, die hier anziehend ist. Und ganz wichtig ist, was wirklich funktioniert, wenn du es schaffst, in Portfolios zu denken, statt in Einzelprojekten. Also wirklich zu zeigen, dort ist unser Zielbild, das schaut und so schaut unser Portfolio aus und daraus ergeben sich dann einzelne Initiativen, einzelne To-Dos, aber wir wissen genau, was unsere Themen sind, wir wissen genau, woran wir arbeiten und auch dann wird es funktionieren. Also da habe ich ja auch in der letzten Podcast-Folge schon von der Stadt Lund in Schweden erzählt, die hier im Bereich smarte Mobilitätslösungen unterwegs ist, ganz klare Portfolios aufgestellt hat und damit einfach gut auch Ressourcen nutzen kann, gut hier auch Ressourcen verteilen kann und hier einfach eine klare Zielrichtung hat. Ja, das war es eigentlich auch schon. Der Fahrplan, also wirklich wichtig, merkt ihr, du brauchst einen Fokus, Du brauchst auch diese Verteilung über verschiedene Player, Akteure innerhalb des Ökosystems. Also schau, dass du hier breit aufgestellt bist mit Universitäten, Forschungseinrichtungen, Unternehmen, Politik und auch entsprechender Zivilgesellschaft, den Kunden.

Bianca Prommer [00:17:34]:
Und dann überleg dir hier wirklich, wie ihr zusammenarbeiten wollt, welche Themen ihr startet und dann auch so früh wie möglich zu überlegen wie finanziert sich das denn. Ja das war es auch für heute schon. Nächste Woche gibt es eben ein Interview mit einem Vertreter des Ökosystems der Uni Bayreuth. Ich verrate noch nicht mehr, es wird super spannend werden. Wir tauchen da wirklich in die einzelnen Punkte ein. Wir schauen uns an, wie die gestartet sind, wo sie jetzt gerade stehen, wie sie skalieren und wie sie sich finanzieren. Also das solltest du auf keinen Fall versäumern. Damit wünsche ich dir jetzt alles Liebe, alles Gute und bis zum nächsten Mal.

Bianca Prommer [00:18:14]:
Ciao, ciao. Untertitel im Auftrag des ZDF für funk, 2017

Bianca Prommer [00:00:00]:
Stell dir vor, du bist Teil 1 Innovationsnetzwerks aus Startups, Forschungseinrichtungen, großen Unternehmen, Politik und ja, vielleicht sogar Privatpersonen. Alle haben natürlich gute Ideen, Sie haben Wissen, Ressourcen und alle wollen vorankommen und Innovation entwickeln. Aber ohne gemeinsame Spielregeln, ja da kann es ganz schnell chaotisch werden und auch, ja ich würde mal sagen, ein Stück weit kommt dann vielleicht auch die Neidkultur hervor, weil ich habe mehr eingebracht als du und das wollen wir nicht, wenn es Innovationsökosysteme geht. Und genau aus diesem Grund schauen wir uns in der heutigen Folge an, wie funktioniert denn eigentlich das Zusammenspiel in einem Innovations- ökosystem und welche Strukturen braucht es, damit aus vielen Akteuren Innovation entstehen kann. Lass uns direkt in die Folge einsteigen. Hallo und herzlich willkommen zu 1 neuen Folge von Innovation einfach machen. Heute mit dem dritten Teil der kleinen Serie rund Innovations- ökosysteme. Wir haben uns in den letzten beiden Folgen bereits damit auseinandergesetzt, was ist überhaupt ein Innovationsökosystem und auch welche verschiedenen Modelle des Ökosystems gibt es.

Bianca Prommer [00:01:30]:
Da haben wir auch unter anderem über das quadruple helix modell gesprochen, wo es ja darum geht, dass verschiedene player aus verschiedenen perspektiven hier gemeinsam zusammenkommen, Innovation möglich zu machen. Im Quadruple Helix Modell sind es unter anderem Unternehmen, Forschung, also Universitäten, Forschungseinrichtungen, dann das ganze Thema Politik und auch Privatpersonen. Und je mehr Menschen da ist natürlich zusammenkommen, je mehr unterschiedliche Unternehmen, Forschungseinrichtungen zusammenkommen, desto komplexer wird das Ganze natürlich. Weil jedes Unternehmen, ich stelle vor, es arbeiten 3 verschiedene Unternehmen zusammen. Dann hat jedes Unternehmen eine andere Kultur, jedes Unternehmen hat vielleicht einen eigenen Innovationsprozess, jedes Unternehmen hat verschiedene Rahmenbedingungen und jetzt soll plötzlich etwas gemeinsam gemacht werden, gemeinsam Innovation entwickelt werden und das macht es natürlich nicht wenig komplex. Warum beschäftige ich mich gerade sehr intensiv mit Innovations- ökosystemen? Das sind 2 Punkte, warum ich gerade so ganz, ganz tief in diesem Thema drin stecke. Einerseits bin ich ja Teil 1 Expertinnen-Netzwerkes rund Innovations-Ökosysteme und der ISO 56.012, das ist eine ISO-Guidance rund Innovationsökosysteme, die wir jetzt gerade entwickeln. Und der zweite Aspekt, und das ist noch so viel spannender, da ist es so, dass ich gemeinsam mit einem Kunden einen Förderantrag schreibe.

Bianca Prommer [00:03:20]:
Wir sind gerade mittendrin, aber wenn diese Folge online geht, dann haben wir noch genau eine Woche Zeit, diesen Förderantrag zu schreiben, weil am 15.10. Diese Förderung, dieser Call ausläuft. Und da sind wir jetzt gerade mittendrin und wir haben jetzt wirklich schon ganz, ganz tolle Partner dafür gefunden, die mit uns gemeinsam einreichen. Und auch da merkt man schon, wie wichtig es ist, miteinander zusammenzuarbeiten. Also Auch an diesem Förderantrag, da kommen jetzt unterschiedliche Organisationen aus unterschiedlichen Ländern mit unterschiedlichen Sprachen zusammen und auch da merken wir schon, wie wichtig es ist, hier klar zu sein, klar in der Kommunikation zu sein, klar einfach auch in der Zusammenarbeit zu sein. Und es geht natürlich weiter, je mehr wir in diesem Ökosystem voranschreiten, je weiter wir voranschreiten und desto mehr wir hier wirklich in das gemeinsame Arbeiten kommen. Und genau deshalb möchte ich wirklich mit dir heute auch darüber sprechen, was so diese unsichtbare Architektur hinter einem Ökosystem ist. Also Mechanismen, die dafür sorgen, dass dieses Innovations-Ökosystem auch wirklich funktioniert und am Ende des Tages Innovation rauskommt.

Bianca Prommer [00:04:38]:
Weil was wir nicht wollen, ist, dass jeder Akteur in diesem Ökosystem sein eigenes Süppchen kocht. Wir wollen hier wirklich gemeinsam was schaffen. Und Da möchte ich jetzt 3 konkrete Gedanken mit dir teilen. Gedanke Nummer 1, den ich ganz ganz wichtig finde, ist es gemeinsame Roadmaps zu haben, also eine Orientierung für alle zu haben. Was meine ich damit? Wenn wir jetzt natürlich in einem Ökosystem, in so einem Innovations-Ökosystem zusammenarbeiten, dann sind ja viele verschiedene Akteure dabei. Wie gesagt, da können Privatpersonen dabei sein, also die Zielgruppe, Forschungseinrichtungen, verschiedene Unternehmen, Startups. Und es verfolgt natürlich jeder Einzelne auch seine eigene Agenda, seine eigene Zielsetzung. Wenn es aber jeder seine eigenen Ziele verfolgt und nur sich die Rosinen rauspicken wird, dann wird es natürlich schwierig.

Bianca Prommer [00:05:35]:
Dann ist es wie so ein kleiner Fleckerlteppich, würden wir jetzt in der Steiermark sein, so ein Flickenteppich. Und deshalb ist es ganz wichtig, hier eine gemeinsame Roadmap zu haben. Es gibt hier ein schönes Beispiel aus der Halbleiterindustrie und zwar gibt es da die International Technology Roadmap for Semiconductors und dort haben sich Unternehmern, Universitäten, Regierungen weltweit auf dieselben technologischen Hürden verständigt. Von der Miniaturisierung bis zu neuen Materialien. Das heißt, sie haben eine gemeinsame Richtung, die haben gemeinsame Herausforderungen definiert und jetzt ist es wirklich so, dass entlang von diesen Herausforderungen, von diesen Zielen auch entsprechend innoviert wird. Und wenn es diese Abstimmung jetzt da zum Beispiel nicht gäbe, dann hätten wir vielleicht weniger leistungsfähige Chips in unseren Smartphones oder Laptops. Aber auch Städte. Städte arbeiten immer mehr mit Bürgerinnen gemeinsam.

Bianca Prommer [00:06:49]:
Sie arbeiten immer mehr auch mit KMUs beziehungsweise auch Forschungseinrichtungen zusammen und auch die haben zum Beispiel Roadmaps und Portfolios. Und da gibt es zum Beispiel ein ganz schönes Beispiel aus Schweden und zwar in Lund in Schweden. Und da bündelt die Stadt zum Beispiel Projekte in den Themenfeldern nachhaltige Mobilität. Und da gibt es dann ein gemeinsames Portfolio-Board und dann sieht man wirklich, wohin soll die Reise gehen, wohin wollen wir, was ist uns wichtig, damit alle Initiativen innerhalb dieser Stadt auf dieses Zielbild einzahlen. Das heißt, die wissen genau, was nachhaltige Mobilität dort bedeutet, was es heißt und jetzt werden Initiativen gegründet, dort in dieses Zielbild einzubezahlen und das macht es natürlich einfacher, Mittel zu bündeln, Ressourcen zu bündeln, Wissen zu bündeln und dann entsprechend Wirkung sichtbarer zu machen. Deshalb Takeaway Nummer 1 für dich heute ist es, wenn du Teil 1 Innovations Ökosystems bist oder 1 aufbauen möchtest, dann sollte das gemeinsame Zielbild da sein und diese Roadmap, also welche Innovationsinitiativen sind notwendig, wie schaut unser Portfolio aus, was ist notwendig, dieses Zielbild zu erreichen. Damit kommen wir auch zu Gedanken Nummer 2 und zwar geteilte Infrastruktur und Datenräume, der gemeinsame Boden sozusagen. Da geht es darum, dass natürlich ein Ökosystem ja viel mehr ist, als dass man sich einmal im Jahr zu einem Netzwerk treffen trifft, sich dort ein bisschen austauscht, die ein oder andere Keynote dort hört.

Bianca Prommer [00:08:40]:
Es geht vielmehr auch darum, dass hier Zusammenarbeit stattfindet, also innerhalb von bestimmten Innovationsinitiativen. Und das braucht einerseits physischen Raum als auch digitalen Raum. Beispielsweise gibt es in St. Louis in den USA, da gibt es ein Innovationsökosystem rund Biotech Startups. Und diese Biotech Startups, die bräuchten jetzt so ganz teure Nass- und Trockenlabore. Die sind aber wahnsinnig teuer. Jetzt kann sich natürlich nicht jedes Startup diese Nass- und Trockenlabore leisten. Deshalb haben die ihnen gesagt, schließen wir uns doch zusammen, erstellen wir hier ein gemeinsam nutzbares Laborzentrum, das für alle zugänglich ist.

Bianca Prommer [00:09:28]:
Und so können diese Forschungsideen aus diesen Startups einfach viel viel schneller in die Anwendung kommen, weil eben hier wirklich gemeinsam Ressourcen genutzt werden. Es gibt allerdings auch eine digitale Lösung Und zwar habe ich da ein Beispiel mitgebracht aus Deutschland, und zwar den Mobility Data Space. Dort sind Autohersteller, Startups, aber auch öffentliche Verkehrsbetriebe, sind hier mit ihren Daten auf 1 neutralen Plattform und die tauschen Daten über diese neutrale Plattform. Und zwar ist es so, dass die Datenhoheit, also die eigenen Datenhoheit, die bleibt bei einem selbst im Unternehmen, also man behält die Kontrolle über die Daten. Es gibt ganz ganz klare Regeln, wie das passieren darf, aber es werden auch Daten ausgetauscht zwischen einem Autohersteller, einem Startup, zwischen Startup und öffentlichen Verkehrsbetrieb. Und jeder hat eben diese Kontrolle, Es gibt ganz klare Regeln und damit entsteht natürlich Vertrauen. Gleichzeitig können aber neue Lösungen entstehen, wie zum Beispiel autonome Shuttles oder smarte Verkehrssteuerungen. Das heißt, die lernen voneinander, weil jeder hat einen anderen Datensatz und diese Daten können dann miteinander verbunden werden und entsprechend zu neuen Lösungen, zu neuen Geschäftsmodellen werden.

Bianca Prommer [00:10:54]:
Deshalb auch für dich ganz wichtig hier zu überlegen, wie können wir hier Datenräume schaffen, Wie können wir hier auch digitale Räume schaffen, hier gemeinsam was zu entwickeln? Es kann eine gemeinsame Ideenplattform sein, es kann eben ein Datensharing-System sein. Wie können wir hier gemeinsam zusammenarbeiten und voneinander profitieren, als auch eben physisch im Sinne von Labors gemeinsamen Räumlichkeiten. Und der dritte Punkt, den ich dir mitgeben möchte, Da geht es die Spielregeln für das Miteinander, geht es das ganze Thema Governance. Und das finde ich einfach so einen spannenden Aspekt, weil natürlich gerade in einem Innovationsökosystem, je mehr da dabei sind, desto mehr Interessen kommen natürlich zusammen. Also wenn du 10 Akteure in so einem Ökosystem hast, hast du 10 unterschiedliche Interessen. Und Governance bedeutet hier einfach, wir legen gemeinsam fest, wie wir zusammenarbeiten wollen, wer entscheidet, wie Konflikte gelöst werden und welche Regeln wir im Bereich der Kommunikation und Zusammenarbeit haben. Ganz häufig ist es so, dass ein Ökosystem einen sogenannten Orchestrator hat. Das ist oftmals auch gleichzeitig der Initiator, aber das ist so wirklich diese zentrale Stelle, wo alles zusammenkommt, die auch die Rolle der Moderation meistens übernimmt, wo sehr viel Koordination und Management stattfindet.

Bianca Prommer [00:12:33]:
Und das kann jetzt eine Universität sein, das kann ein Unternehmen sein, es kann ein unabhängiger Hub sein, es kann also wirklich hier einfach eine Stelle, die ganz zentral ist und die Fäden zieht. Und da habe ich in 2 Wochen, also 2 Folgen später, habe ich mir hier einen Orchestrator eingeladen und zwar aus Deutschland von der Uni Bayreuth, die sehr, sehr erfolgreiche Innovations- ökosystem betreiben und da werden wir dem Orchestrator ein bisschen auf den Zahn fühlen. Also abonniere unbedingt den Podcast, damit du diese Folge nicht versäumst. Also es geht hier wirklich darum, einmal zu schauen, Wie wollen wir zusammenarbeiten? Wie wollen wir miteinander umgehen? Wie wollen wir entscheiden? Was passiert, wenn es zu Konflikten kommt? Wie gehen wir mit Intellectual Property Da sind ganz, ganz viele verschiedene Fragen dahinter, wie hier gemeinsam gearbeitet wird, damit Innovation möglich wird. Und das ist ganz ganz wichtig, hier wirklich diese Governance aufzubauen, weil es geht hier ganz klar Spielregeln für das Miteinander, für ein vertrauensvolles Miteinander. Ohne Vertrauen wird es kein Innovationsökosystem geben und Vertrauen entsteht durch ganz klare Regeln, durch ganz klare Vorgaben und Richtungen. Also, lasst uns noch einmal zusammenfassen. 3 Dinge, die aus meiner Sicht wichtig sind, die ein bisschen im Hintergrund laufen 1 Innovations-Ökosystems.

Bianca Prommer [00:14:10]:
Erstens, du brauchst eine gemeinsame Roadmap, ein gemeinsames Zielbild, eine gemeinsame Strategie in diesem Ökosystem, damit das Orientierung gibt und nicht jede in eine ganz andere Richtung läuft. Zweitens, es braucht eine geteilte Infrastruktur und oder Datenräume, weil sie die Zusammenarbeit erst möglich machen und drittens ist das Thema Governance, also klare Regeln der Zusammenarbeit. Und deswegen ist so mein Tipp oder die kleine Denkaufgabe für heute, schau dir doch mal dein Netzwerk an, wenn ihr schon Teil 1 Ökosystems seid, gibt es hier denn eine gemeinsame Roadmap? Teilt ihr euch Infrastruktur? Habt ihr ganz klare Spielregeln für Entscheidungen und Konflikte? Und wenn nicht, dann kannst du genau dort anfangen. Ja, das war es auch heute schon wieder mit 1 Folge rund Innovationsökosysteme. Das war jetzt die Folge 3 der Serie. Wir haben noch 2 weitere Folgen und zwar das nächste Mal. Da sprechen wir darüber, wie man am besten ein Innovationsökosystem startet. Damit wünsche ich dir alles Liebe, alles Gute, bis zum nächsten Mal.

Bianca Prommer [00:15:25]:
Ciao, ciao.

Bianca Prommer [00:00:00]:
Wenn es Innovation geht, dann tauchen immer wieder Begriffe wie Triple Helix, Quadruple Helix oder sogar die Quintuple Helix auf. Das klingt jetzt einmal vielleicht nach Biologie, aber das sind Denkmodelle für das Zusammenspiel von Stakeholdern in einem Innovationsökosystem. Was dahinter steckt, was entscheidend ist und wen du brauchst für ein funktionierendes Innovationsökosystem, genau darum geht es in der heutigen Podcastfolge. Hallo und herzlich willkommen zu 1 neuen Folge von Innovationen einfach machen. So schön, dass du heute wieder dabei bist zu Teil 2 unserer Innovations-Ökosystem Serie. Wenn du dich jetzt fragst, oh mein Gott, was ist überhaupt ein Innovationsökosystem, dann hör dir die Folge von der letzten Woche an. Da erkläre ich nämlich ganz genau, was ein Innovationsökosystem ist, gebe dir ganz konkrete Beispiele und auch, warum du dich überhaupt mit Innovationsökosystemen auseinandersetzen solltest. Heute möchte ich ein bisschen tiefer gehen, also wenn du jetzt entschieden hast, ja ich möchte so ein Innovations- ökosystem, dann solltest du für dich auch wissen, nach welchen Denkmodellen baue ich mir ein funktionierendes Innovationsökosystem auf? Ich habe es eingangs schon erwähnt, es gibt sowas wie die Triple Helix, die Quadruple Helix und die Quintuple Helix.

Bianca Prommer [00:01:30]:
Und da werden wir jetzt gleich einsteigen, was das heißt, was es bedeutet und wen du hier wirklich brauchst. Denn ein Innovationsökosystem funktioniert nur dann, wenn du ganzheitlich denkst, wenn du wirklich schaust, wen brauche ich hier wirklich und hier unterschiedliche Perspektiven zusammenkommen. Es geht nicht darum, dass du weiterhin im gleichen Saft bratest und immer mit den gleichen Playern, Stakeholdern arbeitest, sondern hier neue Erkenntnisse, neues Wissen, neue Technologien reinholst. Und das kann es sein, dass du mal startest, okay wir schauen, welche Startups sind denn da. Ja, das ist ein Baustein, aber es gibt noch viel mehr. Und deshalb möchte ich mit dir heute genau in diese 3 Denkmodelle rein. Lass uns doch gleich mit dem ersten starten. Das ist das Modell Triple Helix.

Bianca Prommer [00:02:24]:
Das ist eigentlich die klassische Basis. Das ist so wirklich das, womit man mal starten kann. Im Grunde geht es darum, dass in einem Innovationsökosystem, das sich auf dieser Triple Helix aufbaut, 3 Stakeholdergruppen zusammentun, Innovation zu entwickeln, umzusetzen und dann auch natürlich erfolgreich auf den Markt zu bringen. Und diese 3 Player sind Universität, Industrie und Staat. Also beispielsweise die Universität liefert Wissen, Grundlagenforschung, Forschungsergebnisse und auch junge Talente. Die Industrie bringt natürlich Zugang zum Markt, die bringt Kapital ein, Ressourcen wie Produktionsmaschinen ein, Die hat auch diese Umsetzungskraft, die weiß ganz genau, wie man hier vorgeht, bestimmte Dinge zu erreichen. Und den Staat hat man hier mit dabei, bestimmte Rahmenbedingungen zu setzen, Förderungen zu geben, vielleicht sogar mal auch Wagen ins Kapital zu geben. Also da ist wirklich auch so ein bisschen diese Finanzierung Rahmenbedingungssache.

Bianca Prommer [00:03:40]:
Und es gibt zum Beispiel, nur so als Beispiel 1 Triple Helix, ist das Bayh-Dole-Act in den USA. Dort ist es so, dass Universitäten zum Beispiel Forschungsergebnisse patentieren dürfen und ausgründen dürfen. Das heißt, es gibt hier diesen Act, diese Rahmenbedingungen, die eben wirklich erlaubt, wenn du an 1 Universität studierst, dann kannst du deine Forschungsergebnisse patentieren und daraus dann auch ausgründen. Das hat natürlich dazu geführt, dass es ganz, ganz viele Spin-offs gegeben hat, dass es ganz, ganz viel Technologietransfer gegeben hat. Es hat den Transfer zu der Industrie gegeben und es hat dann auch wirklich gut funktioniert und hier ganz ganz viele neue Startups entstehen lassen. Diese Triple Helix ist die Basis von einem Innovationsökosystem, Allerdings bin ich der Meinung, dass da noch was fehlt und zwar der Kunde beziehungsweise die Kundin. Und das wird mittels des zweiten Denkmodells erklärt und zwar ist das die quadruple helix. Da geht es wirklich darum, die Gesellschaft, den Kunden, die Kundin ganz aktiv mit einzubauen.

Bianca Prommer [00:04:59]:
Also zum Beispiel Städte, die hier sogenannte Living Labs veranstalten, zum Beispiel Bürgerinnen und Bürger mit einbinden in neue Mobilitätslösungen, dass sie da wirklich Feedback geben können, dass da einfach wirklich geschaut wird, was funktioniert wirklich. Und jetzt nicht nur irgendwann, wenn das Produkt fertig ist, sondern wirklich von Beginn an. Also zum Beispiel bei uns in Weiz, ich bin ja in Weiz zu Hause, da ist auch die Gestaltung des neuen Hauptplatzes gegangen Und da hat man halt auch geschaut, wen braucht man dafür. Man hat quasi Forschungseinrichtungen eingeladen, man hat auch Unternehmen eingeladen und man hat die Bürgerinnen eingeladen, hier wirklich gemeinsam neue Ideen zu entwickeln, wie dieser Hauptplatz gestaltet werden soll. Und das wäre jetzt so typisch diese quadruple helix. Das heißt, dass man natürlich die Universität, Forschungseinrichtungen hat, dass man Industrie, Unternehmen hat und den Staat jetzt auch zivile Menschen mit einzuladen, also Nutzer, User, Kundinnen und Kunden, Bürgerinnen, NGOs, dass hier wirklich die Innovation nicht im Elfenbeinturm entsteht, sondern hier wirklich echte Probleme gelöst werden. Das heißt für mich ist das eigentlich ein ganz wichtiger Aspekt und wenn du sagst wir starten hier mit einem Innovations Ökosystem, dann bitte überleg dir wirklich mehr auf dieses Quadruple Helix Modell zu setzen als auf das Triple Helix Modell, weil du möchtest ja Innovationen entwickeln. Innovation heißt doch, dass am Ende des Tages irgendjemand davon profitiert.

Bianca Prommer [00:06:39]:
Der Kunde, die Kundin hier wirklich auch bereit ist Geld in die Hand zu nehmen, was zu kaufen, was zu nutzen. Also bindet die Personen doch gleich auch am Anfang mit ein. Und deshalb finde ich dieses Modell einfach viel wirkungsvoller, weil du von Anfang an wirklich hier diese Zielgruppe mit dabei hast. Es gibt es noch ein drittes Modell, es geht sogar noch einen Schritt weiter, gerade wenn es im Bereich Nachhaltigkeit ist und zwar das Quintuple Helix Denkmodell. Da wird es jetzt quasi, wir haben die Uni, Industrie, Staat, Zivilgesellschaft und jetzt kommt auch noch die natürliche Umwelt dazu. Das heißt, dass eine Innovation nicht nur ökonomisch und gesellschaftlich passt, dass man wirklich einen Kundenmehrwert hat, dass man auch Geld damit verdient, sondern dass sie auch eben ökologisch nachhaltig ist. Das heißt, diese natürliche Umwelt beschreibt so etwas wie das sozioökologische System. Also das ist das gesamte natürliche Ökosystem, dazu zählen Klima, Biodiversität, Ressourcenbasis und das ist wirklich so, ich schaue mir also auch an, was tut sich denn hier in der Umwelt, was passiert denn da, wie entwickelt sich das Klima, wie entwickelt sich die Bodenqualität, wie entwickeln sich die Pflanzen.

Bianca Prommer [00:08:06]:
Also ich schaue mir hier wirklich an, was passiert hier in der Umwelt. Und da gibt es zum Beispiel Green Tech Cups. Die Green Tech Cups, die setzen ganz stark auf dieses Quintuple Helix Modell, weil die nämlich auch wirklich dann noch Innovation auf Basis der Klimaziele entwickeln, sondern sagen, es ist jetzt nicht nur ein Rahmen, wir müssen so ein Ziel erreichen, sondern bauen eben diese natürliche Umwelt noch einmal aktiv ein. Also das Gwinn-Double-Helix-Modell verbindet Innovation mit Nachhaltigkeit und Zukunftsfähigkeit. Also das war jetzt sehr theoretisch, aber ich wollte einfach mitgeben, es gibt 3 verschiedene Modelle, wie wir das anpacken können. Das Triple Helix Modell ist wirklich das Fundament und das soll immer die Basis sein. Also damit solltest du auf jeden Fall starten. Für mich besser geeignet ist auf jeden Fall das quadruple helix Modell, weil dort eben der Kunde und die Kundin dazugehören und du weißt ja, mir ist es ganz wichtig, dass Innovation immer menschenzentriert ist.

Bianca Prommer [00:09:13]:
Und der dritte Punkt ist eben dieses quintuple helix Modell, wo es dann auch noch Nachhaltigkeit und die natürliche Umwelt geht. Was du jetzt für dich mitnehmen kannst, wenn du sagst, wir möchten ein Innovations-Ökosystem aufbauen und wir überlegen es zumindest, dass ihr mal schaut, welche Helix gibt es denn schon in deinem Umfeld? Habt ihr vielleicht schon Kontakte zu Uni, zu Kunden, zur Zivilgesellschaft? Was gibt es denn schon und welches Modell macht da für euch auch wirklich Sinn? Und ja, das nächste Mal gehen wir noch einen Schritt weiter, da schauen wir uns nämlich an, wie jetzt dieses Zusammenspiel funktioniert, also welche Spielregeln, Strukturen, Mechanismen, Ökosysteme brauchen, damit das überhaupt funktioniert. Wir haben letztens nämlich geschaut in der ersten Folge, was ist ein Innovationsökosystem und warum. Jetzt haben wir uns mal angeschaut, welche Grunddenkmodelle gibt es und im nächsten Schritt schauen wir uns wirklich an, welche Mechanismen wirken da, damit wir hier wirklich vom Groben ins Detail kommen. Wenn du dazu Fragen hast, dann schreib mir gerne auf LinkedIn, Link zu meinem Profil in den Shownotes und hinterlasse mir gerne eine Bewertung auf Spotify oder Apple Podcasts und damit bis zum nächsten Mal. Ciao, ciao. Untertitel im Auftrag des ZDF für funk, 2017

Bianca Prommer [00:00:00]:
Was ist eigentlich ein Innovationsökosystem? Stell dir folgende Situation vor. Du möchtest ein richtig gutes Orchester zusammenstellen. Da reicht es halt nicht einfach nur die besten Geigerinnen zu haben oder die besten Schlagzeugspielerinnen, die besten Dirigenten zu haben, sondern es geht das Zusammenspiel. Das ist wie im Fußball, da hilft es auch nicht, wenn ich die besten Einzelspieler habe. Ich brauche eine Gesamtheit, ich brauche dieses Zusammenspiel, damit hier Erfolg passieren kann. Und genau so ist es auch mit Innovationen. Da ist es einfach wirklich so, dass diese Einzelkämpferinnen schnell an ihre Grenzen stoßen Und deshalb sprechen heute bereits viele über Innovationsökosysteme. Was das genau ist und warum auch du dich damit beschäftigen solltest, darum geht es in der heutigen Folge.

Bianca Prommer [00:01:00]:
Hallo und herzlich willkommen zu 1 neuen Folge von Innovation einfach machen. Heute dreht sich alles Innovations Ökosysteme und weil das so ein komplexes Thema ist, gibt es nicht nur die heutige Folge dazu, sondern ein paar weitere Folgen. Also insgesamt werden es so 4, 5 Folgen sein, wo ich verschiedene Aspekte 1 Innovations-Ökosystems beleuchten möchte. Wenn du wissen möchtest, was ein Innovationssystem, Ökosystem überhaupt ist, was dahinter steckt, warum es eigentlich heute notwendig ist, erfolgreich innovieren zu können und vor allem auch, wie du jetzt als Innovationsverantwortliche davon profitieren kannst. Damit werden wir in der heutigen Folge des Teil 1 dieser Serie starten. Wir schauen uns ein bisschen so die Theorie an, wir schauen uns auch spannende Beispiele an und ich werde wirklich darauf eingehen, was ist das jetzt ganz konkret, was bedeutet es auch und was sind so auch die Vorteile. Warum beschäftige ich mich gerade damit? Ich war schon öfters Teil 1 Innovationsökosystems, egal ob es in der Automobilindustrie, wo wir sehr stark mit Universitäten als auch mit Startups kooperiert haben. Ich war Teil der Startup-Welt, wo wir auch wirklich mit Startups, Gründerinnen, KMUs und Forschungseinrichtungen gearbeitet haben.

Bianca Prommer [00:02:26]:
Und jetzt ist es wirklich so, dass 2 Dinge dazu führen, dass ich mich ganz, ganz intensiv damit beschäftige. Das erste ist, dass ich ja Teil 1 ISO-Expertinnen-Gremiums bin, das sich ja mit der 56.000-Namen-Familie auseinandersetzt, wo es Innovationsmanagement-Systeme geht. Und seit ein paar Wochen beschäftigt sich eine kleine Kerngruppe mit 1 neuen ISO-Guideline, und zwar der 56.012, wo es eine Guideline für Innovationsökosysteme geht. Und da bin ich Teil davon, habe da auch einen Team-Lead übernommen, das heißt mein Team und ich, wir schreiben diese Guideline rund das Thema Operation, also Operating the Innovation Ecosystem und was es hier wirklich auf der operativen Ebene braucht, damit Innovation in einem Innovationsökosystem passieren kann. Das heißt, da beschäftige ich mich wirklich mit Expertinnen, Experten aus unterschiedlichsten Ländern dieser Welt, also von Amerika bis nach China sind da wirklich ganz ganz viele Expertinnen und Experten mit drinnen und wir schreiben da jetzt gerade diese Guidelines. Finde ich super spannend, weil natürlich das Schreiben 1 solchen ISO-Guideline noch etwas anderes ist, als wenn ich es so im Podcast drüber spreche oder am Blogartikel drüber schreibe. Finde es aber echt spannend, mit welch großartigen Menschen ich da jetzt gerade zusammenarbeiten darf und hier wirklich einen Beitrag leisten darf. Na ja, seit ich mich so intensiv mit diesen Innovations-Ökosystemen auseinandersetze, spreche ich natürlich auch mit meinen Kundinnen und Kunden über das Thema.

Bianca Prommer [00:04:15]:
Und plötzlich ist es so, dass ich in 2 konkreten Horizon EU Anträgen mit dabei bin, weil wir hier eine Förderung haben wollen für den Aufbau von einem Innovationsökosystem. Und das sind 2 verschiedene. Das eine ist eher im Gesundheitsbereich, das andere eher im Sozialbereich. Und immer wenn ich davon spreche, Ökosystem, dann sind die, die mir gegenüber sitzen, egal ob das jetzt Geschäftsführende sind, ob das jetzt Innovationsmanagerinnen und Manager sind. Es ist so spannend, sind sofort alle voll interessiert und deswegen habe ich mir gedacht, naja, dann nutze ich doch meinen Podcast, hier mal über dieses Thema zu sprechen. Und deshalb heute starten wir wirklich mit diesen Basics. Lass uns da gleich einsteigen. Was ist denn ein Innovationsökosystem? Und ich möchte gleich einmal mit einem Zitat vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation nennen.

Bianca Prommer [00:05:19]:
Und zwar sagen die, ein Innovationsökosystem ist ein dynamisches Netzwerk von Akteuren, deren Interaktivität und gemeinsame Nutzung von Ressourcen den Innovationsprozess beschleunigen und nachhaltige Mehrwerte schaffen. Was heißt das jetzt? Ein Innovationsökosystem ist eine Gemeinschaft, eine lebendige Gemeinschaft von verschiedensten Stakeholdern, von verschiedensten Akteuren, die gemeinsam daran arbeiten, Innovation zu entwickeln, umzusetzen und voranzutreiben. Das heißt, das ist eine Gemeinschaft an Unternehmen, Universitäten, Forschungseinrichtungen, Investoren, Behörden, Startups und auch Kunden und Kundinnen. Das heißt, die bringen wir zusammen in ein Netzwerk, in eine Gemeinschaft, in eine echte Kooperation. Jeder bringt unterschiedliche Ressourcen, Blickwinkel, Wissen mit ein, vernetzen sich und dadurch können dann neue Ideen entwickelt werden, Innovationen entwickelt werden und auch entsprechend in marktreife Produkte, Services, Geschäftsmodelle verwandelt werden. Das ist einmal so die Definition. Was heißt das jetzt ganz konkret? Stell dir vor, ein Krankenhaus. Ein Krankenhaus beschließt, wir wollen patientenzentrierter arbeiten.

Bianca Prommer [00:06:55]:
Uns ist es wichtig, hier noch patientenzentrierter zu arbeiten. Wir wollen hier neue Services, neue Geschäftsmodelle entwickeln. Wir wollen hier wirklich Innovation ermöglichen und das komplett auf den Patienten zugeschneitert. Und es beschließt dieses Krankenhaus, wir suchen uns jetzt weitere Akteure, die dieselbe Zielgruppe haben und mit denen wir hier gemeinsam Innovation entwickeln können. Also so ein Krankenhaus könnte jetzt hingehen und sich mit irgendeiner medizinischen Universität zusammenschließen. Die könnten sich mit Versicherungsunternehmen zusammenschließen, die ja hier auch Krankenversicherung, Unfallversicherungen anbieten. Die könnten auch schauen, welche Start-ups gibt es denn da in dieser Richtung, welche Start-ups beschäftigen sich mit dem Thema. Die könnten aber noch einen ganz anderen Schritt machen und sagen, naja, für diese Patientenzentrierung ist auch das Gebäude wichtig und in diesem Gebäude ist zum Beispiel auch die Lichttechnik wichtig oder da ist wichtig, wie die Wände, die Räumlichkeiten gestaltet sind.

Bianca Prommer [00:08:02]:
Das heißt, die können sich mit Architekten zusammenschließen, die können sich mit Beleuchtungsunternehmen zusammenschließen. Das heißt, ich schaue mir hier diese gesamte Kundenreise meiner Zielgruppe an, in dem Fall Patientinnen und Patienten, und schaue, wer entlang dieser Kundenreise ist hier vielleicht noch ein wichtiger Akteur, ein wichtiger Stakeholder, den wir hier mit einbinden können. Und da geht es nicht darum, dass man es mit denen einfach mal einen Workshop macht, weil das passiert ohnehin schon in vielen Unternehmen. Die laden sich dann Universitäten ein, andere Unternehmen ein, hier gemeinsam Innovation in einem Workshop zu entwickeln. Da ist es wirklich in einem Ökosystem, dass man hier wirklich über alle Phasen des Innovationsprozesses von wir haben es einmal Chancen-Handlungsfelder identifiziert hin über Ideenentwicklung hin zu zum Testen der Ideen bis wirklich zur Umsetzung und Markteinführung. Das heißt, sie arbeiten hier ganz ganz eng zusammen. Das könnte auch sein, ein weiteres Beispiel könnte sein, dass eine Versicherung sagt, wir bieten Haushaltsversicherungen an. Und jetzt schaue ich mir an, naja, Wer sind denn meine Kunden in so 1 Haushaltsversicherung? Das sind halt Privatpersonen vielleicht, Menschen, die in einem Haus wohnen, die in 1 Wohnung wohnen.

Bianca Prommer [00:09:24]:
Und jetzt kann ich mir auch hier diese gesamte Kundenreise anschauen. Vielleicht der Student, die Studentin oder der junge Erwachsene, der das erste Mal von zu Hause auszieht, seine erste Wohnung sucht. Bis hin, ich muss vielleicht was reparieren lassen, instand setzen, siedeln. Also was sind so typische Fälle innerhalb so 1 Kundenreise von jemandem, der irgendwo wohnt. Das sind ja viele Dinge. Handwerker zu suchen, also die Ausstattung, die erste Möbeleinrichtung, da gibt es ganz, ganz viele Punkte. Und jetzt sagt die Versicherung, okay, wen brauchen wir entlang dieser Kundenreise, hier gemeinsam was Neues zu entwickeln? Und es können auch die hergehen und sagen, naja, wir könnten mit Siedlungsunternehmen zusammenarbeiten, wir könnten mit Handwerkern, vielleicht auch solchen Plattformen zusammenarbeiten, wo Handwerker vermittelt werden. Und was hat es die Versicherung davon? Die Versicherung hat davon, wenn das neue Produkt, das Service, das Geschäftsmodell entstehen, dann können die wieder überlegen, was können wir da jetzt versichern.

Bianca Prommer [00:10:31]:
Also zum Beispiel, wenn wir zum Beispiel das Siedeln, ja es wird ein Siedlungsunternehmen beauftragt für ganz ganz teure Gegenstände, dann kann ich sagen, okay ich biete deine Versicherung dafür an, zum Beispiel jetzt. Das heißt, ich schaue mir hier wirklich entlang 1 kompletten Kundenreise für einen Kunden an, was kann ich hier neu machen, welche neuen Möglichkeiten ergibt sich. Und der Vorteil, den ich hier sehe, und das ist wirklich ein ganz großer Vorteil, ist, dass durch diese anderen Stakeholder, durch die anderen Akteure hier neue Blickwinkel kommen. Weil wenn ich da jetzt mit einem Beleuchtungstechniker zusammenarbeite, der sieht hier ganz andere Themen, ganz andere Kundenbedürfnisse möglicherweise als ich als Versicherungsunternehmer. Und über diese neue Erkenntnis kann ich vielleicht wieder ein neues Produkt oder ein neues Service anbieten. Und das ist aus meiner Sicht einfach ein riesengroßer Vorteil von solchen Innovationsökosystemen. Denn, und jetzt komme ich auch schon zum Punkt, warum Innovations-Ökosysteme. Es gibt Studien, die zeigen, dass zum Beispiel auch in Deutschland die Innovationsquote gerade bei kleinen und mittleren Unternehmen seit 15 Jahren rückläufig ist.

Bianca Prommer [00:11:55]:
Das heißt, es wird weniger in Innovation investiert. Klar, hohe Geschwindigkeit, hohe Komplexität, wo setzt man an, Das Ganze kostet was. Wir haben gerade aktuell vielleicht wichtigere Themen, wo man sagt, wir müssen schauen, dass wir die Arbeitsplätze erhalten. Ich muss schauen, dass ich meine Mitarbeitenden überhaupt bezahlen kann. Da habe ich kein Geld dafür, jetzt was in Forschung zu investieren. Und dann ist es natürlich auch ein hohes Risiko das Ganze. Was ist, wenn die Innovation nicht funktioniert? Was ist, wenn die Idee nicht funktioniert? Wenn ich draufkomme, dass ich da wahnsinnig viel Geld investiert habe Und dann funktioniert das Ganze nicht. Und all das führt natürlich dazu, dass diese Innovationsquote rückläufig ist.

Bianca Prommer [00:12:37]:
Also es gibt hier ganz konkrete Zahlen. Zum Beispiel 2014 war diese Innovationsquote von KMU bei 37 Prozent, während sie 1999 bei 56 Prozent war und auch jetzt sinkt sie weiterhin, gerade im KMU-Bereich. Und deshalb glaube ich, dass Innovations-Ökosysteme hier wirklich ein großer Mehrwert sind. Warum? Wenn du jetzt wirklich Teil 1 Innovationsökosystems bist, dann hast du mehrere Vorteile. Erstens, du kannst mit dem Thema der Komplexität und Geschwindigkeit besser umgehen. Weil alleine ist es natürlich ganz ganz schwierig, weil das sind so Themen wie Digitalisierung, KI, ESG, Energiewende, Gesundheit. Es ändert sich ja nahezu täglich was. Und da jetzt gerade als kleineres, mittleres, aber auch als großes Unternehmen immer diesen Überblick zu behalten, immer zu schauen, was tut sich denn da jetzt in den einzelnen Feldern, wird es halt schon schwierig.

Bianca Prommer [00:13:41]:
Jetzt gibt es aber Universitäten, die sich vielleicht mit Forschung in diesem Feld schon beschäftigen. Es gibt Startups, die da vielleicht schon ganz anders drauf schauen. Also warum nicht mit denen auch zusammenzuarbeiten, hier Ressourcen zu verteilen, gemeinsam Ressourcen zu nutzen. Das heißt, ich bekomme Wissen, ich bekomme Forschungsergebnisse Und dafür gebe ich vielleicht irgendwie Ressourcen ein, dass ich sage, ich habe eine Produktion, da könnte man mal schnell Prototypen realisieren. Und genau darum geht es in so einem Innovationsökosystem. Das heißt, gemeinsam kann man diese Komplexität dieser 9 großen Themen einfach viel besser bewältigen. Ein zweiter großer Vorteil, den ich sehe, ist, dass man natürlich das Risiko verteilt und gemeinsam Ressourcen nutzt. Ich habe schon ausgesprochen, natürlich hat jede neue Idee ein großes Risiko.

Bianca Prommer [00:14:31]:
Funktioniert sie am Markt, funktioniert sie nicht, zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein, das richtige Bedürfnis, das richtige Wording zu verwenden und das ist ja gar nicht so einfach, wenn man das als einzelnes Unternehmen jetzt einmal schultern muss. Und deshalb ist so ein Ökosystem natürlich großartig, weil man sagt, wir verteilen das Risiko, weil so viele Blickwinkel da mit reinkommen, weil da so viele neue Perspektiven, Wissen, Know-how da einfach wirklich miteinfließen und man damit einfach viel mehr Daten hat und damit auch viel fundiertere Entscheidungen treffen kann. Und natürlich kann man Ressourcen miteinander nutzen. Ein weiterer dritter großer Vorteil ist, dass man einen besseren Zugang zu Märkten, zu Talenten und zu Technologien hat. Also zum Beispiel Startups, wenn die da in einem Ökosystem dabei sind, die profitieren natürlich von den etablierten Unternehmern, weil die haben vielleicht schon Marktkanäle, die aufgebaut sind, die haben schon Zugang zu Kundinnen und zu Kunden, die haben Erfahrungen, die haben vielleicht auch Kapital, die haben vielleicht auch entsprechende Produktionsmaschinen. Die Startups wiederum haben eine frische Perspektive, kreative Ideen. Das heißt, beide profitieren voneinander. Wenn dann auch noch die Wissenschaft mit reinkommt, die Forschung mit reinkommt, die einerseits Wissen, Grundlagenwissen hat und dann vielleicht sogar neue Talente hat, weil ja dort gerade welche studieren, dann bringt es wirklich einfach wahnsinnig viel Mehrwert.

Bianca Prommer [00:16:01]:
Und wenn man dann auch noch Kundinnen und Kunden mit einbaut in dieses Ökosystem, dann sieht man auch sehr sehr schnell in den ersten Tests, kann diese Innovation funktionieren, wird die da entsprechend auch akzeptiert. Und das ist für mich auch dieser vierte Vorteil 1 Innovationsökosystems, ist wirklich diese Relevanz und Akzeptanz. Das heißt, dass man hier wirklich gemeinsam auch sehr schnell sieht, funktioniert eine Idee oder funktioniert sie nicht. Das heißt, kurz zusammengefasst, Innovationsökosysteme beschleunigen aus meiner Sicht Innovation. Sie machen Innovation günstiger, sie verteilen Risiken und sie öffnen Türen zu Wissen, zu Talenten, zu Technologien und zum Markt. Und damit ist es für mich ein riesengroßer Vorteil natürlich hier entsprechend Innovation einfach zu machen. Kommen wir zum Abschluss und zum dritten Punkt, den ich dir mitgeben möchte. Also es ist einmal die Frage, was bedeutet das jetzt für dich als Innovationsverantwortlicher, als Innovationsverantwortlicher? Weil vielleicht denkst du dir, ja das sind ja so große Beispiele, Das sind ja alles nur diese großen Innovations-Ökosysteme.

Bianca Prommer [00:17:19]:
Die großen Unternehmen haben das. Silicon Valley oder vielleicht eine Universität in München oder das ist einfach für viele gar nicht greifbar. Es gibt aber auch schöne Beispiele, die zeigen, dass es auch in einem regionalen Rahmen funktioniert. Zum Beispiel gibt es, also ich bin in Weiz zu Hause und in Weiz haben wir ganz viel Industriebetriebe, aber Weiz ist eine ganz kleine Stadt. Also die, die in Deutschland jetzt zuhören, werden sich denken, wie kann man mit rund 7 bis 8.000 Einwohnerinnen eine Stadt sein. Ja, wir sind offiziell eine Stadt und da gibt es zum Beispiel das sogenannte Woodvision. Das Woodvision ist ein Innovationsökosystem hier in der Region, ein wirklich europaweit einzigartiges Innovationsökosystem mit dem Schwerpunkt auf Holz- und biobasierten Materialien, daraus Leichtbauanwendungen zu entwickeln. Und das Woodvision bringt jetzt quasi Forschung zusammen, Entwicklung, Industriepartner und Startups.

Bianca Prommer [00:18:23]:
Da sind ganz unterschiedliche Unternehmen dabei. Da ist zum Beispiel Weizer Parkett dabei, es ist die Stadt Weiz, die steirische Wirtschaftsförderung, Your Name Research. Es liegen ganz ganz viele Partner dabei, hier gemeinsam jetzt aus dieser Grundlagenforschung wirklich zu schauen, wie können hier nachhaltige Leichtbauanwendungen ausschauen aus Holz. Das heißt auch hier sieht man auch in so 1 Region, in so 1 kleinen Region, wie weit kann das passieren. Und da gibt es mehrere solche Beispiele, also zum Beispiel die Energie AG Oberösterreich, die fördert Innovationsökosysteme ganz ganz zentral. Die haben sogar einen Innovationsmanager bzw. Innovationsmanagerin, die diesen Auftrag hat, Innovationsökosystem weiterzutreiben. Das heißt, es passiert hier wirklich auch Jetzt nicht nur in diesen großen Innovationsstätten, sondern auch wirklich hier in Regionen, wo man sich denkt, aha, okay, spannend.

Bianca Prommer [00:19:25]:
Deshalb, was ist vielleicht für dich wichtig, was du mitnehmen kannst? Stell dir folgende Fragen, da mal überhaupt reinzukommen. Erste Frage, mit wem bist du heute schon vernetzt? Mit wem seid ihr als Unternehmen heute schon vernetzt? Vielleicht ist es ein Startup, vielleicht sind es andere KMUs, vielleicht sind es Hochschulen, vielleicht auch Politik, Stadt, Gemeinde. Schau hier wirklich, mach mal so eine kleine Netzwerkkarte. Mit wem seid ihr hier schon vernetzt? Dann überlege, wo fehlen vielleicht noch wichtige Puzzleteile, für eure Zielgruppe neue Innovation zu entwickeln? Also beispielsweise fehlt hier der Zugang zu den Kundinnen und Kunden, fehlt hier Zugang zu irgendwelchen Daten, zu Laboren, zu Wissen, zu Forschung. Also wo fehlt hier wirklich ein wichtiger Puzzlestein? Und dann schau dir mal, kann ich da vielleicht einmal die Menschen auch zusammenbringen und vielleicht einmal überlegen, können wir hier gemeinsam ein Ökosystem aufbauen? Macht es Sinn? Hat wer Lust dazu? Oder gibt es vielleicht sogar schon ein Innovationszentrum, eine Universität, ein Ökosystem, wo wir uns anbinden können, wo wir dazugehen können. Aber dazu solltest du mal wissen, wen hast du schon im Netzwerk, was fehlt auch, was wollt ihr auch erreichen, für wen wollt ihr was erreichen und dann kann man hier wirklich mal schauen, gibt es schon ein Ökosystem oder wollen wir hier auch 1 aufbauen und es gibt es aktuell noch bis 15. Oktober zum Beispiel einen Call von Horizon, also eine EU-Förderung, wo es genau diesen Aufbau von Innovations-Ökosystemen geht. Also, lasst uns zusammenfassen.

Bianca Prommer [00:21:21]:
3 ganz konkrete Dinge. Erstens, Innovations-Ökosysteme sind mehr als nur Netzwerke. Es sind wirklich klar strukturierte, lebendige Systeme mit klaren Rollen, mit 1 klaren Ressourcenverteilung, Innovation zu ermöglichen. Zweitens, Innovationsökosysteme machen Innovation schneller, relevanter und auch günstiger, weil Ressourcen geteilt werden. Und drittens, nein, du musst nicht im Silicon Valley sein, von einem Innovations-Ökosystem zu profitieren. Schau dir wirklich mal in deinem Umfeld an, was gibt es, Wozu suchst du Partner, Partnerinnen, Stakeholder und dann schaue ich wirklich, was für dich notwendig ist, mit wem du ins Gespräch kommen kannst. Das war's für heute schon. In der nächsten Folge gehen wir rein, welche Modelle 1 Innovationsökosystems gibt's, Also welche Player brauche ich denn in einem funktionierenden Innovationsökosystem? Braucht ihr überhaupt alle? Wen braucht es da dafür? Wie schaut das Ganze aus? Und das werden wir uns in der nächsten Folge näher anschauen.

Bianca Prommer [00:22:30]:
Ich freue mich, wenn du das nächste mal dabei bist und wenn du mir ein Feedback auf diese Folge zukommen lässt. Gerne auf LinkedIn. Hast du eine Frage schreib mir auch auf LinkedIn, du findest wie immer alles in den Show Notes und damit Bis zum nächsten Mal. Ciao, ciao.

Bianca Prommer [00:00:04]:
Hallo Dominique, schön, dass du heute in meinem Podcast Innovation einfach machen wirst.

Dominique Giger [00:00:10]:
Ja, hallo Bianca, es freut mich sehr, dass ich bei dir Gast sein darf.

Bianca Prommer [00:00:14]:
Ich freue mich ja schon sehr auf unser Gespräch heute, denn es geht ein ganz, ganz wichtiges Thema in der Innovation, psychologische Sicherheit. Jetzt aber mal die erste Frage für alle, die dich noch nicht kennen. Was soll denn unser Publikum, egal ob per Video oder im Podcast, Was soll unser Publikum über dich wissen?

Dominique Giger [00:00:36]:
Ja, also ich bin, hallo, ich bin Dominique Giger. Ich habe einen Master in Informatik und über 18 Jahre Erfahrung im internationalen Projektmanagement, im Change Management. Und ich habe lange auch Lean Management gemacht und dort Führungskräfte gecoacht. Und das ist eigentlich auch das, was ich heute sehr gerne mache. Ich begleite Firmen und Führungskräfte durch die Transformation, aber auch wie man mit Teams zusammenarbeiten kann, die Zusammenarbeit, also auch, dass die Führungskräfte ihre Teammitglieder besser coachen und besser führen können. Und Da ist natürlich psychologische Sicherheit ein Kernthema.

Bianca Prommer [00:01:20]:
Und du bist ja aus der Schweiz, oder?

Dominique Giger [00:01:22]:
Genau, ich bin aus der Schweiz.

Bianca Prommer [00:01:24]:
Mein erster Gast aus der Schweiz, das freut mich doch sehr. Also bis jetzt immer Deutschland, Österreich und jetzt machen wir den Dachraum komplett. Das ist schön.

Dominique Giger [00:01:34]:
Das freut mich auch sehr, dass ich da mit beitragen darf.

Bianca Prommer [00:01:40]:
Du hast es schon psychologische Sicherheit gesagt. Lass uns da vielleicht mal ein bisschen mehr Fleisch rangeben. Psychologische Sicherheit ist ja auch schon so ein Schlagwort geworden, das ganz häufig vorkommt, egal ob auf LinkedIn oder in Büchern, in Artikeln. Aber Was bedeutet denn psychologische Sicherheit? Was bedeutet es für dich auch?

Dominique Giger [00:02:04]:
Ja, also danke für die Frage, weil ich finde es auch extrem wichtig, weil es ist nur Mode oder Trendwort und jeder versteht dann unter was anderes. Und für mich bedeutet psychologische Sicherheit, dass du klare Regeln hast, also wirklich auch Klarheit, eben genau nachfragen, was es bedeutet, aber auch die Sicherheit im Team, dass man alles aussprechen darf, dass man Fehler machen darf, also dass man versteht auf der einen Seite, wie wollen wir zusammenarbeiten? Wir als Team stellen klare Regeln und Teamnormen auf, was ist erwünscht, was nicht, aber auch, dass man Fehler machen darf. Ich glaube, das ist wirklich wichtig. Und gerade da kann die Führungskraft extrem viel dazu beitragen. Weil wenn eine Kultur herrscht, wo Angst ist, das ist nicht psychologische Sicherheit. Also ich meine, jeder der arbeitet und der Verantwortung übernimmt, macht auch viel. Das gehört zum Menschsein dazu. Und das Wichtige ist ja, dass man darüber spricht und daraus lernt.

Dominique Giger [00:03:09]:
Und auch gemeinsam daraus lernt, das machen wir das nächste Mal besser. Und das bedeutet für mich psychologische Sicherheit.

Bianca Prommer [00:03:17]:
Zu mir hat mal 1 gesagt, das war eine Führungskraft in der Automobilindustrie, der hat zu mir gesagt, Bianca, wo gehobelt wird, da fallen Späne. Und das sagte genau das eigentlich aus. Ja, du hast es gerade gesagt, dort wo gearbeitet wird, wo jemand Verantwortung übernimmt, ja, da passieren auch mal Fehler. Und dann kommt es darauf an, traue ich mich darüber zu sprechen oder beginne ich meine fehler zu vertuschen und das erlebe ich ja auch immer wieder du wahrscheinlich das auch schon einmal erlebt oder

Dominique Giger [00:03:47]:
natürlich natürlich ich glaube das kennen wir alle also Ich hatte auch mal ein Team oder war bei einem Arbeitgeber, wo ich gemerkt habe, wenn ich jetzt Fehler mache und da leidet meine Performance Review am Ende, das Endjahresgespräch darunter, Vielleicht sogar der Bonus oder weiß ich was. Aber auch meine Karriere, ich komme den nächsten Schritt nicht weiter. Und wenn du in so 1 Umgebung arbeitest, dann beginnst du alles zu vertuschen. Oder du übernimmst keine Verantwortung mehr. Das ist so das Gartendenken. Ich schaue zwar über den Garten, aber ja, ich bleibe bei mir. Das ist nicht mein Bereich, ich kümmere mich nicht darum. Dann können die Prozesse auch nicht mehr fliessen.

Dominique Giger [00:04:32]:
Und auch Innovation, was ja auch dein Podcast beinhaltet, kann nicht mehr entstehen, weil ich probiere ja nichts mehr aus, ich teste nichts mehr, dann mache ich ja Fehler und das ist ganz, ganz schlimm und das habe ich auch gemerkt bei meiner lean arbeit wenn ich dann in solche teams hineingekommen bin und wir das gemeinsam begonnen haben mit team workshops mit normen workshops was ist unsere gemeinsame vision wie wollen wir eigentlich zusammenarbeiten und auch diese fehler kultur etabliert haben da offen darüber gesprochen haben wie plötzlich das Team aufgeblüht ist und wie viel Neues entstanden ist. Und du siehst, ich bin total begeistert.

Bianca Prommer [00:05:17]:
Das merkt man. Und das hast du schon so schön gesagt. In der Innovation braucht es diese psychologische Sicherheit, weil ansonsten kann nichts Neues entstehen. Du hast gesagt, du hast auch erwähnt, dass es ja auch darum geht, was auszuprobieren, ja, mal wirklich was zu experimentieren und dass man das ja dann nicht tut. Was sind noch so Gründe, die du siehst, warum psychologische Sicherheit gerade für Teams, die Innovation entwickeln, also Innovationsteams, Entwicklungsteams, warum ist da psychologische Sicherheit vielleicht noch mal besonders wichtig?

Dominique Giger [00:05:51]:
Also sagen wir mal so, also wenn du keine psychologische Sicherheit hast, dann hat man ja Angst. Wenn was passiert, wenn ich Fehler nicht machen darf, dann habe ich ja irgendwie Angst. Und wie reagieren wir, wenn wir Angst haben? Entweder gehen wir in den Feindmodus, also alle anderen sind Feinde und ich kämpfe, oder ich gehe in den Freeze-Modus, also ich mache gar nichts mehr. Und dann entsteht keine Innovation. Also bei beidem auch Innovation bedeutet ja auch wirklich Zusammenarbeiten, also zusammen brainstormen, Ideen äussern. Und wenn ich Angst habe, dass ich nachher ausgelacht werde, nicht mal Fehler machen, aber zum Beispiel ausgelacht werde, das meine, also Ich finde immer so schön die Geschichten, wenn es heisst, wir haben zusammen Bier getrunken, rumgeblödert und dann ist das entstanden. Das ist ja eben Brainstorming teilweise auch. Innovationen entstehen daraus, dass man einfach mal über Thinking out of the Box eben irgendwas Neues, irgendwas Verrücktes, wirklich verrückte Ideen äussert.

Dominique Giger [00:06:56]:
Und das ist ja die Aviation Phase, sagt man ja auch dazu. Und genau da muss man sich sicher fühlen, da muss man sich eigentlich unter freunden fühlen und das ist halt im team wenn keine psychologische sicherheit ist dann fühlt man sich nicht unter freunden und auch der Vorgesetzte muss ein Freund sein oder man muss sich getrauen auch beim Vorgesetzten die Ideen zu äußern. Das hat auch psychologische Sicherheit doppelt.

Bianca Prommer [00:07:27]:
Finde ich ganz wichtig, was du gerade sagst, nämlich auch, ich habe, weil du gerade das Bier erwähnt hast und beim Bier dann die Ideen entstehen. Ich habe vor Kurzem einen LinkedIn-Beitrag gesehen, wo jemand geschrieben hat, bei der Kaffeemaschine entstehen ganz viele Ideen. Also man geht quasi aus dem Meetingraum raus, dann trinkt man einen Kaffee gemeinsam, man spricht über Ideen und plötzlich ist aber auch dieses, also meine Theorie dahinter und jetzt bin ich gespannt was du dazu sagst, meine Theorie ist, dass bei der Kaffeemaschine oftmals dann auch diese Hierarchiestufe verschwindet. Das heißt, dann ist das jetzt nicht mehr mein Boss, wie im Meetingraum, ist er vielleicht mein Chef oder meine Chefin. Bei der Kaffeemaschine in der Pause, da ist es dann eher, da spreche ich jetzt mit einem Kollegen, 1 Kollegin und dadurch ist ihm diese Angst vielleicht geringer oder eben diese psychologische Sicherheit höher. Das ist so meine Theorie dahinter, warum das beim Bier, beim Wein, beim Wasser, beim Kaffee einfach leichter funktioniert. Was sagst du da dazu?

Dominique Giger [00:08:28]:
Finde ich eine sehr gute und sehr spannende Idee und unterstütze, kann ich total unterschreiben. Ich glaube, was auch noch dazu kommt, ist das Umfeld. Weißt du, das Umfeld wechseln, die Umgebung. Und es gibt ja auch so die Theorien eben wenn du die Umgebung wechselst, dann wechselst du auch dein Verhalten und auch dein Mindset. Weisst du? Sie haben meistens unser Mindset, Bürogebäude, okay, ich muss ganz korrekt sein, ich darf nicht alles äussern, ich muss mein Verhalten kontrollieren, Kaffeemaschine, Freizeit. Und das ist halt schon irgendwie lockerer Umgang. Ich kann etwas anderes auch mal besprechen. Ich glaube, das hat auch einen riesengroßen Einfluss darauf.

Bianca Prommer [00:09:13]:
Und weil du gesagt hast, Psychologische Sicherheit hat natürlich Auswirkungen auf unsere Kreativität. Also ob wir verrückte Ideen aussprechen dürfen. Ich finde, hat aber auch Einfluss darauf, ob ich auch mal konstruktive Kritik äußere. Weil was ich auch schon beobachtet habe, ist, jetzt sitzt dort zum Beispiel der Chef oder die Chefin dabei, äußert eine Idee und alle applaudieren, einfach weil sie sich nicht trauen, etwas dagegen zu sagen. Hast du das auch schon mal erlebt?

Dominique Giger [00:09:43]:
Ja, natürlich. Also Du sprichst mir aus dem Herzen. Ich glaube, Feedback und eine richtige Feedbackkultur zu etablieren, ist entscheidend bei Innovation. Und eben auch konstruktives Feedback geben. Aber ich glaube, wir müssen beide, Führungskraft und auch Mitarbeiter, wir müssen lernen, wie wir Feedback annehmen können, was Feedback ist, dass Feedback kein Geschenk ist, wie wir mit Feedback umgehen, aber auch eben, wie wir Feedback geben, dass es trotzdem eben konstruktiv ist, nicht zerstörend. Also dass es wirklich mit der Intention, ich möchte den anderen weiterbringen, und du sprichst noch etwas sehr, sehr Wichtiges an, ich darf ja dem Chef nichts Negatives sagen, dann wird er mich nachher in dem Sinn zerstören oder eben dann hat er mich nicht mehr lieb. Also dumm gesagt, oder? Und ich glaube deshalb ist ja die Rolle der Führungskraft zu entscheiden. Also erstens, ich als Führungskraft, ich mache auch Fehler und ich spreche darüber.

Dominique Giger [00:10:47]:
Also weißt du, eben als Vorbild vorangehen, das Rollenmodell sein. Also ich spreche auch über meine fehler was habe ich daraus gelernt aber auch ich reagiere ich wenn ich feedback negatives feedback erhalte und auch dazu auffordern und sagen hey ich möchte ja auch weiterkommen und nicht alle meine ideen sind gut und ich habe darüber auch oft mit führungskräften gesprochen und man merkt ja auch wie die führungskraft ist also ich ich hatte ich bin riesen fan von 1 führungskraft er gesagt ich vermisse wirklich die Mitarbeiter, die mich auch nicht mal challengen, die nicht Angst vor mir haben. Weil wenn ich den Raum betrete und Ich merke, es kriegt ja nur immer das, ja genau, ja genau, die Zustimmung. Ich merke ja, das ist nicht normal. Und ich habe diese Aussage so toll gefunden. Ich habe die gefeiert, weil genau das brauchen wir.

Bianca Prommer [00:11:43]:
Und je höher diese Führungskräfte in der Hierarchie sind, desto eher tritt das ja auch auf, bekomme ich häufig als Feedback. Also Vorstände beispielsweise oder wirklich höheres Management, die dann oft mal sagen ich höre eigentlich immer nur ja super toll ja aber ich höre nie konstruktiv kritisches feedback

Dominique Giger [00:12:09]:
genau und ich glaube die wissen ja unbewusst auch dass das nicht die Wahrheit ist und die wünschen sich teilweise sogar ich möchte mal jemand der mir konkret sagt das läuft nicht gut weil es ist ja das problem wenn du im management sitzt hast du nicht den direkten kundenkontakt vielleicht besuchst du den kunden aber nicht in der täglichen arbeit also du siehst ja nicht im call center unter der helft die Reklamationen. Oder du berätst den Kunden nicht und hörst die Painpoint vom Kunden. Und deshalb muss ja wirklich der Mitarbeiter das Vertrauen haben, wirklich diese Sachen zu äußern und zu sagen, das funktioniert so nicht. Testen wir doch mal aus. Also eben deshalb kommen ja die Ideen wirklich von unten hoch. Und ich glaube, auch viele Firmen haben das schon begriffen, dass so Innovation entsteht.

Bianca Prommer [00:13:06]:
Absolut. Bevor wir jetzt gleich auf konkrete Lösungen und Ideen kommen, was getan werden kann, würde mich jetzt aber schon noch interessieren, jetzt höre ich ja auch immer wieder von Führungskräften, na sicher können meine Mitarbeitenden mir Feedback geben, natürlich ist das gewünscht und ich möchte ja ehrlich konstruktives, kritisches Feedback bekommen, aber es passiert nicht. Was sind denn aus deiner Sicht so Gründe, warum es nicht passiert? Weil selbst wenn die Führungskraft sagt, ich möchte es, muss ja irgendwas sein, dass es nicht so ist.

Dominique Giger [00:13:41]:
Ja eben, also sich mal wirklich hinterfragen. Ich glaube, Die Hauptgründe sind wirklich Angst oder eben, dass ich im Büro bin, ich muss korrekt sein. Und ich glaube auch, als Führungskraft sich zu hinterfragen, weisst du, wenn ich ja offen bin und wenn ich der Kollege bin, also Ich will ja Respekt, ich will ja kompetent wirken. Und ich habe mal eine schöne Aussage gehört, wenn ich zu viel rede, wenn ich zu nett bin, dann wirke ich nicht kompetent. Also weisst du, so in dem Sinne, emotionale Intelligenz gleich nicht kompetent. Und ich finde das schade, aber es hat auch irgendwas. Ich befasse mich auch mit positiver Psychologie und da gibt es eigentlich so einen Test über Character Strength. Das sind dann auch Sachen wie Dankbarkeit.

Dominique Giger [00:14:37]:
Fühle ich Dankbarkeit, kann ich das äussern? Aber auch Empathie als Persönlichkeit. Wenn ich mitfühlend bin und auch mal meine Emotionen äussern, dass eigentlich darunter dann die Kompetenz leidet. Oder wenn ich Bedenken äussere oder eben meine Fehler zugebe, dass ich dann plötzlich nicht mehr als Kompetenz erscheine. Und ich glaube, als Führungskraft ist diese Angst auch da. Und dann bin ich vielleicht nicht zugänglich. Oder ich äussere nicht, dass ich auch Fehler mache. Und dann passiert eben genau das, dass unsere Mitarbeiter das halt auch nicht getraut. Während als Führungskraft bin ich Vorbild und ich muss es vorleben.

Dominique Giger [00:15:25]:
Und das ist so der Spagat, das grau-weiß. Und ich kann jede Führungskraft auch verstehen.

Bianca Prommer [00:15:31]:
Klar, du bist ja auch selbst Führungskraft. Ich war ja auch lange Zeit Führungskraft, habe jetzt wieder ein Team übernommen vor kurzem. Also ich erlebe das jetzt auch gerade wieder. Ich kann es auch nachvollziehen und es ist immer einfach gesagt. Ja, Natürlich könnt ihr zu mir kommen, aber ganz ehrlich, es kratzt doch auch am Ego. Weil wer von uns bekommt schon gerne negatives Feedback oder Kritik?

Dominique Giger [00:15:57]:
Genau, genau. Und ich glaube, es heisst

Bianca Prommer [00:16:00]:
ja so schön, kennst du

Dominique Giger [00:16:01]:
den Sprichwort, der Fisch stinkt vom Kopf?

Bianca Prommer [00:16:04]:
Ja.

Dominique Giger [00:16:05]:
Genau. Und ich glaube, man kann ja nicht beim Mittelmanagement starten. Dann ist ja immer so, wie handelt mein Vorgesetzter? Oder was ist die Kultur übergreifend? Und wenn einfach das ganze Belohnungssystem schon darauf basiert was mache ich gut und viele werden bestraft dann kann ich auch als mittleres management auch mein Team gar nicht innovativ führen, weil am Schluss zählt ja kein Fehler zu machen. Dann kann ich nicht innovativ sein. Also es muss wirklich, die Kultur muss stimmen. Und das ist, glaube ich, etwas, was ich einfach so mitgeben kann, wieso das teilweise nicht funktioniert.

Bianca Prommer [00:16:54]:
Ich glaube, das ist auch ganz wichtig, das mittlere Management ist halt meistens das, dass man sofort einmal angreift. Die blockieren alles, die sagen zu allem nein, die geben die Ressourcen nicht frei. Das kommt ja schon sehr häufig dann auch von oben, weil die natürlich bestimmte Zielvorgaben haben, weil die bestimmte KPIs haben, die sie erreichen müssen, weil sie bestimmte Budgets erreichen müssen oder einhalten müssen, Einsparungen machen müssen. Also die sind ja wirklich in dieser Sandwich-Position. Auf der einen Seite sollen sie Innovation ermöglichen, auf der anderen Seite sollen Sie aber die Effizienz steigern, Operational Excellence fördern, einsparen und so weiter und so fort, oder?

Dominique Giger [00:17:37]:
Genau. Und wenn man sich ja das mal überlegt, wieso sind Start-ups so innovativ? Wieso sind gerade auch kleine Unternehmen so innovativ? Ich stelle mir das immer groß, die Grossunternehmen. Das sind die Grosstanker. Wenn du die Richtung wechseln musst, wenn du einen Grosstanker siehst, dass der sich mal bewegt. Und dann die Start-ups sind die Speedboards. Die testen halt einfach mal. Die haben aber auch noch nicht so viel Struktur und so weiter und auch keine Hierarchien. Deshalb kann man dann auch mal sich Filme erlauben oder neue Ideen äussern, weil das einfach so wirklich fast unter Kollegen ist.

Dominique Giger [00:18:19]:
Und ich glaube deshalb sind auch meistens so große Organisationen die entwickeln dann so think tanks so kleine startups in den in den großen Organisationen wo die funktionieren dann eigentlich wirklich unabhängig weil die genau auch das erkannt haben.

Bianca Prommer [00:18:37]:
Und jetzt bist du ja selbst auch Führungskraft, du coachst und begleitest ja auch Führungskräfte. Was tust du ganz konkret, die psychologische Sicherheit in Teams zu fördern? Was ist da dein Beitrag dazu und was können andere Führungskräfte jetzt daraus lernen?

Dominique Giger [00:18:58]:
Also ich glaube wichtig ist, Ich mache ja auch oft auch Projekte und wenn ich gerade ein Projektteam habe oder eben auch mit meinem Team, also wirklich ganz klare Teamnormen, wo wir mal zuerst mal zusammenkommen und auch sagen, Was ist jedem Einzelnen wichtig? Was ich gerne mit Teams mache, ist zum Beispiel auch ein regelmäßiges morgendliches Check-in, wo jeder sagt, was hat er für heute geplant dann also zunächst mal auch nie fühlt sich jeder das wirklich auch äußern und dann dann wirklich auch mit gutem beispiel vorangehen Und dann sagen hey ich hab schlecht geschlafen ist heute nicht mein bester Tag oder ich habe heute Kopfschmerzen und heute fühle ich mich toll. Und es geht darum, dass wir im Team zusammen Erfolge feiern, aber auch äussern dürfen, wenn wir uns heute mal nicht wohlfühlen. Also gegenseitig sensibilisieren und dann auch wirklich wenn jemand viel zu viel zu tun hat wirklich dem helfen zu sagen was ist heute priorität was kann wir deprivisieren oder kann jemand anders was übernehmen also das workload balancing aber danach wirklich dass wir bei den check ins die team normen sichtbar haben. Also meistens auch bunt und auch wirklich die wichtigsten KPIs, die wir regelmässig besprechen. Also sprich auch Rituale im Team etablieren. Was halt auch hilft, ist regelmässig zusammen Erfolge feiern. Oder das kann ganz einfach sein, dass Sie sagen, wir gehen einmal in der Woche zusammen Mittagessen, wir gehen einmal in der Woche zusammen nach einem Bier trinken. Weisst du, eben nicht im Bürosraum, eben die Situation, die Umgebung ändern.

Dominique Giger [00:21:10]:
Was ich auch gerne mache ist, mit Teams wirklich so eine Visionsworkshop, also dass wir die Vision nehmen vom Unternehmen, dann was bedeutet das für unser Team, Was ist unsere Vision? Und meistens beginne ich aber mit dem heutigen Zustand. Wie ist unser Team heute? Und wo wollen wir hin? Also, das ist auch schön. Und das sind dann, ich arbeite gerne mit Bildern. Also, Leute, weil Bilder lösen wir ja wieder Emotionen aus. Dann können wir auch ein Plakat entwickeln, dass wir unsere Teamvision in Bildern ausdrücken, was dann im Teamraum hängt. Also all diese Sachen, so kleine Rituale fördern die psychologische Sicherheit. Und eben die offene Kommunikation, einander verstehen, Das gegenseitige Verständnis hilft sehr, sehr stark bei für die psychologische Sicherheit. Und eben gerade als Führungskraft sich bewusst werden, wenn ich einen Fehler äussere, wie ich darauf reagiere, dann getraut sich das jemand anders vielleicht auch und nicht die Angst haben, dann wirklich nicht mehr kompetent.

Dominique Giger [00:22:24]:
Ich glaube Vertrauen heißt trotzdem, wenn ich Vertrauen zu der Führungskraft habe, bin ich trotzdem noch kompetent.

Bianca Prommer [00:22:34]:
Ich möchte ein paar sachen jetzt ein bisschen einhaken durch die rituale also das finde ich großartig ja ich habe zum beispiel mit meinem team ganz häufig als wir einmal in der woche gemeinsam gefrühstückt ja also wir haben quasi unser daily unser stand-up meeting bei einem frühstück gemacht ja und jedes mal jemand anders was mitgebracht. Also wir waren ein kleines Team, da war das einfacher möglich. Bei meinem größeren Team, das ich danach gehabt habe, haben wir das dann einmal im Monat gemacht. Und da hat immer jemand anders was mitgebracht oder jeder hat was mitgebracht. Jeder hat sein Lieblingsfrühstück mitgebracht, einfach gemeinsam zu frühstücken. Es war immer total nett. Und ich finde, so was ist so 1 der möglichen Rituale. Und was du auch gesagt hast, das ist auch ein Ritual, weil du gesagt hast, Erfolge feiern.

Bianca Prommer [00:23:22]:
Ich höre so oft, nicht geschimpft ist gelobt genug. Und deshalb braucht man nicht positiv irgendwas sagen oder nicht feiern. Deshalb mache ich in meinen Teams immer einen sogenannten Feierfreitag und wir feiern immer den Erfolg der Woche. Was ist uns gut gelungen? Worauf sind wir stolz diese Woche? Und es ist so schön, was das mit Teams macht. Das hast du ja auch gerade gesagt. Dieses, was da so passiert mit den Teams und dass dadurch auch Vertrauen geschaffen wird. Das finde ich einfach eine schöne Möglichkeit über Rituale. Hast du da vielleicht noch ein anderes Ritual, das dir einfällt?

Dominique Giger [00:24:00]:
Also zuerst mal das mit dem Feierfreitag oder jeden Freitag, was du feierst, finde ich echt auch ein cooles Ritual. Man kann es auch unregelmäßig gestalten, dass man wirklich irgendwie sagt, okay, wir haben das und das Ziel, und wenn wir das erreicht haben, dann feiern wir das. Geburtstage feiern. Also, dass wir eben einfach daran denken, wann hat eine geburtstagsliste wann hat jemand geburtstag und das zum beispiel auch wir hatten mal dass jemand dann einen Kuchen mitnimmt oder irgendwas an diesem Tag in Schweizerdeutsch Gipferli, also zum Frühstück. Bei euch Hörnchen oder wie heisst das?

Bianca Prommer [00:24:41]:
Bei uns in Österreich heisst es Kipferl und in Deutschland wären es wahrscheinlich eher die Hörnchen.

Dominique Giger [00:24:49]:
Genau, Also eben, dass man im Geburtstag was mitnimmt. Das fand ich auch immer noch schön. Eben so die Rituale feiern. Oder Adventzeit, dass man einen Schutzengel hat, der ab und zu, man weiss nicht wer, aber der überrascht einen in dieser Zeit. Das verbindet einfach. Das sind so auch Rituale, die man einführen kann. Also ja, oder eben, dass man einen CFO, jeden Monat einen CFO hat, einen Chief Fun Officer. Genau, das ist zum Beispiel auch etwas.

Dominique Giger [00:25:30]:
Da kann man sehr kreativ sein. Ich hatte mal ein Team, die Star Wars gemacht haben. Also die haben ein Board gemacht, wo man Sterne vergeben konnte. Also wirklich so Klebesterne, wie noch in der Schule. Und wenn jemand, heutzutage ist ja in Grossfirmen so Kudos zu geben. Das war halt wirklich sehr, sehr visuell und nur im Team, dass man unter der Woche unbegrenzt, jeder, der einen etwas supportet hat, Kudos gegeben hat. Und ende der woche oder ende des monats war dann der superheld da

Bianca Prommer [00:26:12]:
oder schön finde ich großartig und das kann ich ja als führungskraft ganz einfach initiieren das kostet ja nichts ja also oder zumindest sehr wenig aber macht ihr sehr sehr viel mit Teams dann auch das Vertrauen. Und du hast vorher auch noch was gesagt, das finde ich auch schön, auch als Führungskraft im Vorbild zu sein und vorauszugehen und auch mal zu sagen, das weiß ich jetzt nicht. Mir ist das letzte Woche passiert, ich habe mich mit meinem Team online getroffen, also wir arbeiten virtuell, weil wir weltweit verstreut sind Und dann sind wir zu einem Punkt gekommen, und dann haben sie mich alle mit großen Augen angeschaut, so was mein Vorschlag wäre, und dann haben sie gesagt, ganz ehrlich, da bin ich jetzt nicht die Expertin in diesem Bereich. Aber ich weiß, dass hier in diesem Team einige Expertinnen und Experten sitzen. Welche Ideen habt ihr denn dazu? Und das ist so gut ankommen. Und ich habe das dann auch als Feedback bekommen, dass sie das sehr geschätzt haben, dass ich das zugegeben habe, dass ich immer wieder nach ihren Meinungen gefragt habe. Und ja, da stehe ich dazu. Ich muss nicht alles wissen.

Bianca Prommer [00:27:19]:
Und das hat nichts mit meiner kompetenz zu tun sondern einfach mit der selbst erkenntnis ich kann gar nicht alles selbst wissen dafür habe ich ja team

Dominique Giger [00:27:28]:
bianca spricht etwas sehr sehr wichtiges an und danke dass du das einbringst echt weil viele werden ja befördert wegen ihrer Kompetenz. Dann werden sie zur Führungskraft und was viele dann nicht realisieren, als Führungskraft brauchst du neue Skills. Du bist nicht dort, weil du der Kompetenteste bist. Deshalb hast du deine Teammitglieder. Genau deshalb sind sie da. Das zu akzeptieren und auch diese Stärken willkommen zu heissen. Das ist ja genau das Wichtige dabei. Und das mache ich eben auch noch gerne so, ein Stärke-Workshop.

Dominique Giger [00:28:12]:
Wo liegt bei jedem die Stärke? Und wo hat jeder die Schwächen? Und die Arbeit auch dementsprechend zu verteilen. Das ist ja, deshalb wollen wir ja auch wirklich diverse Teams haben und das macht ja auch gerade innovative Teams, die sind meistens divers und das brauchen wir ja auch, dann wirklich die Stärken von jedem zu schätzen. Und die Skills der Führungskraft, die müssen, also wenn man Führungskraft wird, muss man neue Skills erlernen oder darf neue Skills erlernen. Und darunter gehört eben auch emotionale Intelligenz, wie man führt und eben auch wirklich diese Vorbildfunktion zu übernehmen, dass man sich dem dessen bewusst wird. Und viele sind ja auch von uns vielleicht auch Eltern oder sind Eltern dabei oder man kennt es zumindest. Ich habe auch immer gerne das Beispiel vom Zähneputzen. Und zwar, es braucht eigentlich immer 4 Komponenten, wenn man jemandem was beibringen will. Also wenn ich dem Kind Zähneputzen beibringen will.

Dominique Giger [00:29:21]:
Erstens, ich muss dem Kind eigentlich sagen, warum es Zähneputzen soll. Weil man sonst Karies bekriegt und weiss nicht, was die Zähne gesund machen. Damit die Zähne gesund bleiben. Dann das zweite, die Tools angehen, dass das Kind überhaupt Zähne putzen kann, also als Zahnpastat Zahnbürste. Das dritte ist, wie man Zähne putzt, also Trainings geben. Also eben, wie man das halt beginnt, oder? Das muss ich jetzt hier nicht erklären und dann das vierte als vorbild vorangehen wie wenn mama und papa nicht dreimal pro tag seine putz wieso soll ich das machen also 3 mal pro tag die zähne putzen Und das eigentlich kann man adaptieren als Führungskraft. Und das finde ich auch immer noch schön mitzugeben. Und das ist halt das andere, wenn man nicht nur kompetent sein muss oder Fachskills mitbringen muss und man plötzlich nicht mehr auf dessen gewertet wird, sondern auf anderen Kompetenzen.

Bianca Prommer [00:30:25]:
Ein schöner Vergleich mit dem Zähneputzen. Also gerade ist auch noch einmal, es hast du zwar dem Kind das Warum mitgegeben, du hast dem Kind die Tools in die Hand gegeben, du hast das trainiert, lebst es dann aber nicht vor und gehst ohne Zähne putzen ins Bett, naja, warum soll denn das Kind dann? Also ein schöner Vergleich, wie wichtig es ist dann auch das Vorleben. Wenn ich jetzt Führungskraft bin und sage, ich habe das Gefühl, mein Team hat Angst davor, Ideen auszusprechen, hat Angst davor, konstruktivkritische Bewertungen von Ideen zu machen. Was wäre denn aus deiner Sicht ein erster Schritt, so zusammenfassend, was wäre so ein erster Schritt, was diese Führungskraft jetzt ganz konkret tun sollte?

Dominique Giger [00:31:16]:
Also ich glaube, was noch wichtig ist, Veränderung ist ein Prozess. Und wenn das Team Angst hat oder so, das ist ja ein Kulturwandel. Es ist eine Veränderung. Wir wollen die Kultur ändern. Also, es braucht Zeit. Das Team muss Zeit haben, Vertrauen zu fassen. Nur wenn man einmal sagt, ich habe einen Fehler gemacht, schaut, es ist nichts passiert. Das hat getraut sich nachher nicht jede Person, das zu machen.

Dominique Giger [00:31:43]:
Also ich glaube, Ich würde wirklich damit beginnen, erstens Erfolge zu feiern, also dass man wirklich Rituale aufbaut. So ein Team-Nerven- und Arm-Workshop ist ein guter Start, dass man wirklich mal sagt, wie Wollen wir zusammenarbeiten? Dann vielleicht auch wirklich so einen MBTI-Workshop vielleicht. Dass jeder mal versteht, was für Persönlichkeiten haben wir im Team? Was sind die Stärken und Schwächen von jemandem? Also wirklich sich gegenseitig auch kennen zu lernen. Kennenlernen bedeutet Vertrauen aufbauen. Dann wirklich auch zu schauen, welche Rituale wollen wir etablieren. Morgendieche Check-ins, einmal pro Monat Frühstücken, Freitag Erfolge feiern, irgendwie eben schauen, welche Rituale sind für unser Team gut. Der offene Informationsaustausch, also wirklich transparent sein also ich glaube gerade mittleres management sagen was kann ich von oben ändern und was ist halt gegeben auch wenn wir in unserem team vielleicht das akzeptieren müssen da können kann ich als führungskraft nichts machen weil das wird mir vorgegeben und da und da können wir was ändern also diese transparenz auch zu schaffen oder ich meine wir wissen alle, wenn das Unternehmen einsparen muss, kann ich nicht momentan jedem vielleicht alle Schulungen geben, die die Mitarbeiter machen möchten oder jemanden befördern, die sie transparent sagen, ich würde ja gerne, ich sehe, du bringst gute Leistungen, aber wir sehen momentan, dieses Jahr, du weisst selber, die Zahlen sind nicht so gut, wir haben Einsparungen. Also das kreiert Verständnis, das kreiert und diese Offenheit zeigt plötzlich, die Führungskraft hat Vertrauen zu mir, ich kann ihr auch vertrauen.

Dominique Giger [00:33:42]:
Das sind so erste Schritte, die wir etablieren können.

Bianca Prommer [00:33:47]:
Bevor wir jetzt gleich zum abschluss kommen was was wäre vielleicht noch wichtig zu erwähnen was ich jetzt noch nicht gefragt habe gibt es noch irgendwas was du gerne mitgeben

Dominique Giger [00:34:01]:
möchtest Ich glaube, ich habe schon viel gesprochen. Ich weiss gar nicht, ob noch etwas fehlt. Ich glaube, psychologische Sicherheit kann ein Kulturwandler sein. Vielleicht funktioniert das schon sehr gut. Aber wir können uns auch immer noch verbessern. Und das ist ein Prozess und das ist auch eine Absicht. Also als Führungshaft habe ich diese Absicht. Ich muss diese Absicht haben und das ist eine tägliche Absicht.

Dominique Giger [00:34:33]:
Also ich muss immer schauen, was heißt das und wie muss ich mich verhalten und was muss ich machen. Also nicht einfach, dass ich sagen kann, okay das ist jetzt da und ich muss nicht mehr daran arbeiten. Das bleibt.

Bianca Prommer [00:34:48]:
Was mir jetzt gerade noch einfällt, vielleicht zum Abschluss auch, woran erkenne ich denn, dass in meinem Team psychologische Sicherheit herrscht? Du hast ja schon vieles erzählt, aber vielleicht einmal zusammengefasst in 3, 4 Punkte, quasi als kleine Checkliste.

Dominique Giger [00:35:06]:
Guter Punkt. Habe ich mir auch noch nicht wirklich so überlegt. Aber ich glaube, das erste ist das Bauchgefühl. Wenn du auch sagst, die Führungskräfte kommen zu mir und sagen, Bianca, ich möchte ja, dass sich die Mitarbeiter mehr öffnen. Ich kriege nie negatives Feedback. Das sind so mal Fragen, die ich mir stellen kann. Kriege ich auch mal ein ehrliches, konstruktives Feedback? Kriege ich mit, dass meine Mitarbeiter Fehler machen oder sind alles Superheroes sozusagen? Dann kann ich schon mal kritisch denken. Wann habe ich das letzte Mal mit meinem Team offen gesprochen, was wir verbessern können.

Dominique Giger [00:35:51]:
Kommen Ideen zu mir, Verbesserungsvorschläge? Oder spreche ich auch mal etwas an, was vielleicht nicht so gut funktioniert? Und wie reagiert mein Team darauf? Haben wir Rituale? Was sind unsere Rituale? Mal auflesen, was sind unsere Teamrituale? Wann feiern wir eine Folge? Also, das sind so 6 Fragen, würde ich mal sagen, die mal so eine erste Checkliste sind. Wo stehe ich mit meinem Team?

Bianca Prommer [00:36:22]:
Schön, ich finde einen schönen Abschluss auch, weil es was ganz Konkretes ist. Dominik, jetzt kann man natürlich sagen, Ich probiere das alleine aus und habe es von dir Fragen bekommen. Aber natürlich hilft es hier schon, eine externe Begleitung zu haben. Und du begleitest Teams. Ja, wobei unterstützt du ganz konkret, Also quasi der Werbeblock jetzt für dich. Ja, und wie kann ich am besten mit dir in Kontakt treten? Also wenn jetzt jemand dabei ist, der sagt Ja, klingt gut. Wo finde ich dich denn am besten?

Dominique Giger [00:36:57]:
Über meine Webseite oder via LinkedIn. Ich glaube du verlinkst dann meine kontaktdaten genau in den show notes und wie ich unterstütze also ich gehe ich suche es mal zu ist das gespräch also regelmäßige coachings also dass ich wirklich zum team komme regelmäßige workshops aber immer auch gerade wenn man einen normen workshop machen will wenn man manchen mbti workshop machen will also wir können wirklich mal besprechen welche workshops machen sind und damit mit den Teams die Rituale etablieren. Und ich bin dann auch so, der Polizist hat halt nachgefragt, also Polizist jetzt im Grunde gemeint, man kann es vielleicht besser ausdrücken, hat sich nachgefragt, hey, wo steht ihr jetzt? Vielleicht auch am Anfang bei den Check-ins dabei ist, dass man die auch richtig durchführt, bis sie halt, wie wir alle wissen, Rituale brauchen Zeit, neue Habits brauchen Zeit, bis sie wirklich ins Blut übergehen. Da begleite ich sehr gerne meistens ein Zeitfenster von 3 Monaten intensiver, weil nach 3 Monaten sieht man wirklich die ersten Erfolge. Die Teams realisieren selber, hey, das bringt wirklich eine Veränderung. Und dann kommt so die Eigendynamik rein und nachher so alle 3 Monate, allquartalsweise nachfahren. Aber dass wir so 3 Monate lang auch einen Plan gemeinsam erstellen. Ich glaube, ein Plan ist wichtig, dass wir die ersten Schritte haben, wo wir sehen, okay, da können wir anfangen.

Dominique Giger [00:38:36]:
Das sind die ersten Schritte gemeinsam. Und ich glaube, das hilft auch, dass wir das Ende oder das Licht am Tunnel sehen. Genau.

Bianca Prommer [00:38:46]:
Superspannend. Also man sieht wirklich oder man hört richtig, wie wichtig die psychologische Sicherheit ist in den Teams. Also liebe Zuhörerinnen, gerne an Dominik wenden. Wir verlinken Webseite und LinkedIn-Profil in den Show Notes. Wenn ihr sagt, wir wollen Innovationen fördern, wir wollen, dass wirklich Ideen entstehen, dass hier wirklich psychologische Sicherheit herrscht, dann eine Herzensempfehlung für dich, Dominik, weil ich glaube, du steckst das so dahinter und hast so viele Ideen, was du auch getan werden kannst. Finde ich großartig. Vielen, vielen Dank, dass du heute im Podcast warst und dein Wissen und deine Erfahrung mit uns geteilt hast. Es war ein wunderbares Gespräch.

Bianca Prommer [00:39:28]:
Vielen Dank dir dafür.

Dominique Giger [00:39:30]:
Ja, herzlichen Dank auch an dich nochmals. Es war für mich sehr interessant und ich habe auch einiges von dir lernen dürfen. Also sehr, sehr toll. Danke für die tollen Beispiele, die du eingebracht hast.

Bianca Prommer [00:39:43]:
Dann ja, vielen Dank und bis bald Dominik, danke dir!

Dominique Giger [00:39:49]:
Danke, tschüss!

Bianca Prommer [00:39:50]:
Tschüss!

Bianca Prommer [00:00:00]:
In der heutigen Folge sprechen wir über die ISO 56000 Familie. Das ist ein aktuelles dynamisch wachsendes Normensystem rund das Innovationsmanagement. Was es genau ist, was da dazu gehört, wer es braucht, wer es auch nicht braucht und welche Kritikpunkte es dazu gibt, das erfährst du in der heutigen Podcast-Folge rund die ISO 56000. Lass uns direkt loslegen. Hallo und herzlich willkommen zu 1 neuen Folge von Innovation einfach machen. Schön, dass du auch heute dabei bist, wenn es die ISO 56.000 geht. Ja, ich habe bereits Ende letzten Jahres, also Ende 2024, Anfang 2025, eine Podcast-Folge aufgenommen mit den 5 Trends im Innovationsmanagement. Und einen Trend, den ich dort vorgestellt habe, und ich verlinke dir die Folge in den Shownotes, ist die ISO 56001.

Bianca Prommer [00:01:04]:
Und über diese ISO 56001 ist eine zertifizierbare Innovationsmanagement-Norm, also da wird das gesamte Innovationsmanagement-System in einem Unternehmen zertifiziert. Gibt es erst seit kurzem, da sage ich gleich noch was dazu. Da habe ich schon gesagt, dass das sich durchsetzen wird. Wir stehen hier wirklich noch am Anfang und es gibt eine ganz wunderbare Podcast Folge mit dem Dennis Böcker, die ich dir auch in die Shownotes gebe, der da wirklich ganz genau erklärt, was steckt denn auch hinter dieser ISO 56001. Die ISO 56001 ist eine Norm innerhalb dieser ISO 56001 Familie. Und natürlich ist es berechtigterweise, stellt sich bei vielen die Frage, Bianca, braucht Innovation denn wirklich eine Norm? Ist es nicht ein Widerspruch? Norm hat so viel mit Bürokratie zu tun, so mit Starrheit und so viel Struktur und so. Und Innovation ist eigentlich genau das Gegenteil. War auch ein LinkedIn-Beitrag, den ich vor kurzem geteilt habe mit dieser Frage.

Bianca Prommer [00:02:21]:
Und es ist so spannend, weil es so unterschiedliche Sichtweisen gibt. Die einen, die sagen, ja, es ist ganz gut, so einen Leitfaden zu haben. Die anderen sagen, na ja, aber dadurch wird doch Genialität auch entsprechend ein bisschen eingeschränkt. Also wirklich diese Kreativität, die ja für Innovation notwendig ist. Und deshalb glaube ich, ist es einfach einmal gut, da einen Blick drauf zu werfen, was ist das überhaupt, was kann es, für wen ist es überhaupt und was sind denn wirklich so Kritikpunkte. Und deshalb habe ich mir gedacht, nehme ich doch da eine Folge dazu auf. Jetzt möchte ich auch noch dazu sagen, dass ich seit kurzem, aber eigentlich mittlerweile schon fast ein Jahr, tatsächlich Teil 1 Expertinnenrunde bin, die sich mit den Normen innerhalb dieser ISO 56000 Familie beschäftigt. Also es gibt hier einen technischen Ausschuss, den ISO TC 279 und das ist ein Ausschuss der Internationalen Organisation für Normung, also der ISO.

Bianca Prommer [00:03:32]:
Und da sind ganz ganz viele Expertinnen und Experten, also Expertinnen und Experten aus über 78 Nationen dabei und da bin auch ich dabei, hier Feedback auf neue Normen zu geben und vor allem ganz aktiv mitzugestalten. Und deshalb habe ich da auch ganz, ganz viele Einblicke in diese ISO-Normen, wie das entsteht, was da dahinter steckt, wie viel Expertise da dahinter steckt. Und das Schöne ist, wir arbeiten da in so einem internationalen Team und die sind so unterschiedlich. Also da sind ja wirklich welche aus Forschung und Wissenschaft dabei, da sind aber auch wirklich Leute aus den Unternehmen dabei, da sind Menschen dabei, die sich wie ich eher aus der Beraterinnenbrille damit beschäftigen. Das heißt, es sind so ganz ganz viele unterschiedliche Blickwinkelperspektiven, die zusammenkommen, hier ihre Expertise einbringen, damit hier Leitplanken und einen Leitfaden zur Verfügung zu stellen. Die ISO 56000, also diese Familie nennt man das, also Es gibt ja nicht nur die ISO 56000, sondern es gibt dann die 1001 und die 1002 und die 1003, 1004, 1005, was auch immer. Es gibt ganz, ganz viele. Es gibt die 5, die 7.

Bianca Prommer [00:04:55]:
Wir arbeiten im Hintergrund. Es gibt, wir arbeiten an der 11., wo es rund Kompetenzen im Innovationsmanagement geht. Es gibt dann auch noch, wir arbeiten ganz aktiv gerade an der ISO 56012, rund Innovationsökosysteme, da bin ich auch Teil davon. Also es gibt hier ganz, ganz viele verschiedene Normen innerhalb dieser ISO 56000 Familie. Begonnen hat das Ganze mittlerweile 2013. Dort wurde gestartet hier mittels Expertinnen und Experten einfach wirklich zu schauen, was braucht Innovationsmanagement. Und man hat dann einfach diese Experten und Experten zusammengebracht und hat ja mal begonnen, einfach Grundbegriffe und Konzepte festzulegen. Also die ISO 56000 beschäftigt sich immer mit Grundbegriffen und Konzepten.

Bianca Prommer [00:05:53]:
Die ISO 56001, die ist dann ziemlich neu entstanden, Denn davor ist noch die ISO 56002 entstanden, das war im Juli 2019, wo es einen Leitfaden für den Aufbau und die kontinuierliche Verbesserung von Innovationsmanagementsystemen geht. Das heißt, die ISO 56002 bietet wirklich einen Leitfaden, was braucht denn ein Innovationsmanagementsystem? Welche Komponenten stecken dahinter? Was braucht es hier wirklich, damit Innovation in einem Unternehmen funktioniert? Und daraus abgeleitet wurde dann am 10. September 2024, also circa ein Jahr her, also diese Folge geht am 12.9. Online. Das heißt, vor 2 Tagen hatte die ISO 56001 den ersten Geburtstag. Die ist am 10. September 2024 veröffentlicht worden und es ist die zertifizierbare Norm für Innovationsmanagementsysteme. Was bedeutet das vielleicht? Ist ein Unternehmen bereits ISO 9001 zertifiziert.

Bianca Prommer [00:07:05]:
Das ist so die Norm, die ganz ganz viele kennen, das ist die Qualitätsmanagementnorm. Also ich war ja lange Zeit in der Automobilindustrie und wir haben regelmäßig die ganzen Zertifizierungen, Audits, Rezertifizierungen gehabt und davon war eben die ISO 9001 im Qualitätsmanagement das, was halt immer wieder stattgefunden hat. Es gibt aber auch die ISO 14001 rund ums Umweltmanagement. Auch das ist etwas, was sich mittlerweile durchgesetzt hat und hier entsprechend auch bekannt ist. Und jetzt gibt es eben innerhalb dieses dieselben Logik von Management System Normen eben auch die ISO 56001 und da geht es das Innovationsmanagement innerhalb der Organisation. Das heißt, was braucht es hier, damit Innovation wirklich funktionieren kann? Und da ist es der springende Punkt, so ja, waren die Normen und mein Gott, das ist so bürokratisch. Ganz ehrlich, für mich ist diese Norm ein Leitfaden. Ein Leitfaden, der von Expertinnen und Experten entwickelt worden ist, zu zeigen, welche Bausteine es braucht, damit Innovation entwickelt und umgesetzt werden kann.

Bianca Prommer [00:08:29]:
Und da sind wir uns aber ganz ehrlich, scheitert es an ganz ganz vielen Stellen und in vielen Organisationen. Da wird viel Geld investiert in Workshops, es gibt Trainings rund Innovation, Design Thinking, Design Sprints, es werden wirklich Entrepreneurship Programme durchgeführt, Es wird viel investiert und am Ende des Tages schaut kaum was raus. Also die Leistung, mit denen ist kaum jemand zufrieden. Also wenn man so mit den Unternehmen spricht, die tun ganz, ganz viel im Innovationsbereich. Aber irgendwo bleiben dann die Ideen auf der Strecke. Gerade in der Umsetzung, das ist meistens immer etwas, was zusätzlich zum Tagesgeschäft ist, was nicht immer ganz so viel Priorität hat und dann bleibt es einfach auf der Strecke. Und diese ISO 56001 zeigt einfach auf, welche Bausteine es braucht, damit Innovation funktionieren kann. Also vom Kontext der Organisation über Leadership, Führung, natürlich die Prozesse, aber auch Ressourcen.

Bianca Prommer [00:09:36]:
Da steckt so viel dahinter, so ein ganzheitlicher Blick drauf und das kann man gut dafür nutzen, mal zu schauen, habe ich denn alles dort, wo es sein soll? Habe ich alles berücksichtigt? Wo sind meine Stärken, wo sind meine Schwächen und wo kann ich hier noch nachbessern. Genau darum geht es und das ist das, was für mich diese ISO 56000 und insbesondere eben auch die ISO 56001 bereitstellt. Also wirklich dieses, das ist es für mich, sagen wir es so, das ist es für mich, dieses, es zeigt mir einfach, was braucht es, damit Innovation im Unternehmen funktionieren kann. Und ich kann anhand dieser Leitlinien, dieses Leitfadens schauen, was habe ich schon und was habe ich noch nicht und was ist einfach der nächste Schritt. Geht noch nicht darum, dass man sich es unbedingt zertifizieren lassen muss, sondern dass man diese Normen wirklich dafür nutzt, das eigene Innovationsmanagement einmal systematisch strukturiert zu bewerten, zu schauen, wo stehen wir und dann entsprechende Maßnahmen abzuleiten. Das ist nämlich 1 der großen Vorteile, die ich jetzt durch diese ISO 56000 sehe. Also wenn ich jetzt sage ISO 56000, ist immer diese ganze Normenden-Familie gemeint. Es ist für mich wirklich dieser Leitfaden für systematische Innovationsfähigkeit, weil du damit wirklich diesen Rahmen bekommst, den es braucht, Innovation gezielt zu fördern.

Bianca Prommer [00:11:10]:
Das ist das Erste. Das Zweite ist, ja, genauso wie jetzt, wenn ich so zurückdenke an die ISO 9001, da war es so, wenn du nicht zertifiziert warst, hast du bestimmte Kunden und Kundinnen gar nicht beliefern dürfen. Das war so mittlerweile dann so Standard, das hast du haben müssen, mit bestimmten Unternehmen überhaupt arbeiten zu dürfen. Und ich bin davon überzeugt, dass in einigen Jahren auch die ISO 56001 ein Imagefaktor und ein Wettbewerbsvorteil sein wird. Weil Wenn man darauf zertifiziert ist, zeigt man nach außen, wir haben ein Innovationsmanagementsystem aufgebaut, das ganzheitlich gedacht ist, das kann man nach außen sichtbar machen und das stärkt das Vertrauen bei Kunden, Investoren, Partnern und zeigt einfach, da passiert was. Man kann sich da auch wirklich als ein bisschen so einen Branchenpionier positionieren. Und erste Unternehmen beschäftigen sich jetzt schon damit. Also Vor allem in Deutschland gibt es erste Unternehmen, die sich mit der ISO 56001 auseinandersetzen und eine Zertifizierung vorbereiten.

Bianca Prommer [00:12:25]:
In Österreich sehen wir da noch ein bisschen hinten nach. Wir haben auch aktuell noch kein Zertifizierungsprogramm, wird noch kommen, aber ich glaube, dass wir hier wirklich eine Chance haben, uns als Innovatorinnen und Innovatoren auch nach außen zu zeigen und zu zeigen, ja, wir beschäftigen uns systematisch strukturiert mit Innovation. Gleichzeitig wird es auch möglicherweise dazu kommen, dass Finanzierungen und Förderungen anhand 1 solchen Zertifizierung vergeben werden. Das heißt, Förderstellen werden in Zukunft noch mehr darauf schauen, wo ist wirklich ein Output garantiert und wenn man dann so eine Zertifizierung vorweist, dann ist es möglich hier einfach so etwas wie ein Siegel zu haben. Also ich glaube da wirklich, dass das früher oder später kommen wird. Es gibt Länder, wo das bereits diskutiert wird, gerade im skandinavischen Raum, hier entsprechend Förderungen, Finanzierungen auf die ISO 56001 festzubinden. Gleichzeitig beschäftigt sich Europa, also die EU, ja auch gerade mit dem EU Innovation Act. Da kann man jetzt auch noch bis Oktober Feedback einreichen zu diesem EU Innovation Act.

Bianca Prommer [00:13:49]:
Also es geht hier darum Bürokratie abzubauen, Innovation einfach zu fördern, Europa wieder innovationsfähiger zu machen und wenn das jetzt verzahnt wird mit so 1 ISO-Norm, die bestimmte Qualitäten unter Beweis stellt. Und ja, ich weiß, nur wenn man so eine Norm hat, heißt es noch lange nicht, dass man innovativ ist. Aber es zeigt, dass man alles hier tut, damit es möglich wird. Und das finde ich einfach so spannend. Es geht hier wirklich darum zu zeigen, wir beschäftigen uns damit. Wir haben nicht einmal nur Innovationsprozess aufgebaut, sondern wir beschäftigen uns kontinuierlich damit lernen, verbessern und werden dadurch einfach wirklich Schritt für Schritt innovativer und bringen hier Schritt für Schritt mehr Innovationen raus. Also ja, ich glaube, dass das wirklich irgendwann aber auch einmal ein Teil dieser Finanzierung, Förderfähigkeit wird, als auch wirklich so ein Siegel dafür ist, entsprechende Gelder und Sicherheiten zu bekommen. Was die ISO 56000 auch noch bietet, ist natürlich ein einheitliches Verständnis von Innovation.

Bianca Prommer [00:15:00]:
Und das ist doch bitte auch etwas, was ich immer wieder erlebe. Du kommst in ein Unternehmen, fragst, was bedeutet für euch Innovation? Du hast 10 Menschen vor dir und bekommst 10 verschiedene Definitionen. Damit kann Innovation nicht funktionieren. Wenn der eine versteht, das ist das neue, große, die neue Technologie und der nächste versteht, das ist die kleine Verbesserung, dann kann Innovation nicht funktionieren. Innovation braucht ein gemeinsames Verständnis und gerade die ISO 56000 bietet ja auch diese Begrifflichkeiten und hilft hier einfach ein gemeinsames Verständnis zu schaffen. Also ich glaube, du merkst, dass ich grundsätzlich begeistert bin von dieser ISO 56000. Was mir aber bitte wichtig ist, und das ist schon so ein Stolperstein der Kritik und ich habe das bei der ISO 9001 schon erlebt, da wird was gemacht, einfach die Auditoren glücklich zu machen. Da wird Papier produziert, da werden Prozesse finalisiert und geschrieben, einfach nur weil es halt in der Norm steht, weil es dort dann gefordert wird, weil es halt beim nächsten Audit dann vorkommt, dann wird es einfach gemacht, ohne es wirklich zu leben.

Bianca Prommer [00:16:15]:
Und ja, das wird wahrscheinlich in dem ein oder anderen Unternehmen, möglicherweise auch in der ISO 56000 passieren. Denn Papier ist geduldig, Normen kann man auch immer wieder auslegen. Sie sind ja auch wirklich nur ein Leitfaden, das heißt, sie sind ja nicht genau zu sagen, du musst das machen und das machen und das machen und so genau schaut das aus, sondern es ist ja eher ein Rahmen. Es ist ja wirklich eher eine Beschreibung, was möglich ist und was zu tun ist, aber noch nicht genau wie es zu tun ist. Und deswegen natürlich ist das schon eine Gefahr, die ich sehe, dass sie einfach nur am Papier entsteht, dass man halt was tut, damit man diese Zertifizierung bekommt, aber das ist nichts hin und weg der ganzen Sache. Natürlich ist der Widerspruch Norm und Kreativität da. Ich habe es schon angesprochen, sobald jemand Norm hört, stellt es einem die Haare auf. Es ist so, das ist wieder Überregulierung, das ist wieder Bürokratie, wir wollen ja weg von der Bürokratie.

Bianca Prommer [00:17:23]:
Ja, stimmt. Dennoch braucht aus meiner Sicht Innovation und vor allem die Innovation Strukturenprozesse, Ressourcen, Unterstützung, Support, Führung. Natürlich Kreativität, Erfindungen, diese Genialität, neue Ideen zu entwickeln, Das passiert ohnehin. Aber was es dann braucht, ist ja diese Umsetzung, diese Kommerzialisierung. Bitte, wir wollen doch Geld damit verdienen. Wir wollen das doch in die Umsetzung bringen. Und da braucht es eben wirklich Prozesse und Vorgaben. Und die Norm sagt ja nicht, wie der Prozess genau auszuschauen hat, sondern gibt ja auch Raum dafür, dass dieser Prozess, diese Strukturen, diese Ressourcen individuell angepasst werden.

Bianca Prommer [00:18:15]:
Deshalb bin ich davon überzeugt, dass das zwar natürlich ein Widerspruch ist, ein gedanklicher Widerspruch. Norm, Kreativität, Innovation. Widerspruch. Absolut. Aber die Norm ist nicht dafür da, damit jetzt eine Blaupause auf alle Unternehmen drüber gestülpt wird, sondern dass man sich damit beschäftigt und den eigenen passenden Weg findet. Das ist für mich die Norm. Und was auch noch kritisiert wird und was vielleicht für den einen oder anderen eine Schwachstelle darstellt ist genau das, dass ganz ganz wenig Details und Tiefe drinnen ist. Also die Norm, diese Normungen beschreiben immer was auf 1 Warum- und Was-Ebene, aber nicht auf der Wie-Ebene.

Bianca Prommer [00:19:03]:
Das heißt, du sagst, da wird dann nicht festgelegt, ja und der Innovationsprozess ist jetzt der nach diesem Modell und das ist Schritt 1 und Schritt 2, sondern wir sind hier eher auf 1 was Ebene, damit es eben für alle Unternehmen passt und damit man sich ja damit auseinandersetzt und nicht einfach irgendwas überstülpt, was dann ohnehin nicht zum Unternehmen passt. Das heißt, es sind wirklich ganz bewusst gehaltene allgemeine Leitlinien mit denen man sich beschäftigt und das wie für sich dann ableitet, damit es zum Unternehmen passt. Ja, das war es eigentlich so, wie ich diese Normungsfamilie sehe. Mein Fazit ist, Die Norm hilft dir dabei, das aufzudecken, wo du noch Schwachstellen in deinem Innovationsmanagement-System hast. Also es gibt dir hier wirklich einfach so Punkte vor, wo du hinschauen sollst. Welche Brille soll ich aufsetzen? Ich schaue jetzt zum Beispiel mal auf Führung, ich schaue mal auf Ressourcen und gebe mir hier einfach einen Leitfaden, wie eine kleine Checkliste, worauf sollte ich achten und das ich dann mit meinem Team gemeinsam tun kann. Das heißt, diese Norm hilft mir einfach Schwachstellen aufzudecken, aber auch positive Punkte aufzudecken, die ich dann stärken kann. Und ja, es wird noch dauern, bis hier die ersten Unternehmen im deutschsprachigen Raum zertifiziert sein werden, aber die Ersten bereiten es vor.

Bianca Prommer [00:20:34]:
Es gibt auch Unternehmen, die beschäftigen sich mit der Norm, wenden es an und wollen sich gar nicht zertifizieren lassen, aber die haben wirklich erkannt, okay ich schaue mir mal an, was gibt es hier für Möglichkeiten, was braucht es hier. Und damit du jetzt nicht die ganze Normungsfamilie lesen musst, dann deinen Weg zu finden, habe ich mit meinem Kollegen, dem Dennis Böcker, ein ganz ganz tolles Angebot geschnürt. Und zwar bieten wir gemeinsam an ein Assessment, das heißt es gibt einen Fragebogen, der ist in Deutschland entwickelt worden, anhand dieser ISO 56000 Familie. Das ist ein Fragebogen, den du innerhalb des Unternehmens dann verschicken kannst. Es wird beantwortet, es wird dann entsprechend ausgewertet. Das heißt, du bekommst ein Assessment anhand dieser ISO 56000 Familie. Du erkennst dann dabei, was funktioniert schon gut und was funktioniert noch nicht so gut und daraus gibt es dann ableitend einen zweitägigen Workshop in deinem Unternehmen mit deinem Team gemeinsam, wo wir eben dieses Assessment analysieren, die Stellschrauben analysieren und dann auch die nächsten Schritte ableiten, damit dein Innovationsmanagement effektiver und effizienter werden kann. Dass der Output einfach besser wird, dass du wirklich mit der Innovationsleistung hier zufrieden bist.

Bianca Prommer [00:22:06]:
Wenn du sagst, hey, das klingt interessant, ich möchte mehr dazu wissen, du findest den Link zum Erstgespräch in den Show Notes. Also Da ist ein Link drinnen, da klickst du drauf, dann kannst du einen Ersttermin bei mir ausmachen. Wir besprechen das, wie das genau ausschaut, wie das genau funktioniert. Ich zeige dir dann auch so den einen oder anderen Screenshot. Bei diesem Assessment ist nämlich auch ein Benchmark-Vergleich dabei. Dieses Assessment haben mittlerweile über 500 Unternehmen durchgeführt und da kann man dann auch sehr, sehr schön sehen, wo steht man denn auch im Branchenvergleich und das finde ich immer ganz spannend und vor allem dann dieser Workshop darauf, wo dann wirklich auch noch einmal geschaut wird, was genau kann es umgesetzt werden, was genau ist es für uns relevant, dann vielleicht sogar sich auf eine ISO 56001 Zertifizierung vorzubereiten. Also vor allem, wenn du sagst, ich möchte mein Innovationsmanagement System verbessern, dann ist aus meiner Sicht das der nächste logische Schritt, dieses Assessment plus den Workshop und dazu bucht ihr doch einfach ein Erstgespräch bei mir. Ja, damit sind wir auch für heute schon am Schluss angekommen.

Bianca Prommer [00:23:16]:
Wenn dir diese Folge gefallen hat, dann freue ich mich natürlich über Feedback über LinkedIn oder direkt über eine Bewertung auf Spotify oder Apple Podcast. Nächste Woche geht es psychologische Sicherheit im Team und dazu habe ich mir Dominique Giger aus der Schweiz eingeladen. Sie ist Führungskraft in einem großen Konzern, Coachin und Mentorin für Führungskräfte und wir sprechen darüber, was psychologische Sicherheit wirklich ist und vor allem, wie es in der Praxis funktioniert. Und damit freue ich mich aufs nächste Mal mit dir. Bis dann. Ciao, ciao.

Bianca Prommer [00:00:01]:
Hallo Eva, schön, dass du heute in meinem Podcast bist.

Eva Novak [00:00:04]:
Guten Morgen, ich freue mich auch sehr.

Bianca Prommer [00:00:07]:
Eva, wir kennen uns ja, ich würde sagen, ein halbes, dreiviertel Jahr über den New Work Wirbel, den wir ja dann gemeinsam auch im April dann veranstaltet haben und irgendwie sind wir dann auch so zum Quatschen gekommen, vor allem bei dem UBIT-Fest, also für uns Unternehmensberaterinnen und Berater. Und dann habe ich mir gedacht, naja, die Eva, die ist doch ganz spannend, die lade ich mir doch jetzt einfach mal den Podcast ein, weil du noch einmal einen ganz anderen Zugang auch zum Thema Innovation, Innovation möglich machen, Teamarbeit hast und darüber möchte ich ja heute mit dir sprechen. Aber bevor wir da ist gleich direkt einsteigen, Eva, Was sollten denn unsere Zuhörerinnen und Zuhörer über dich wissen?

Eva Novak [00:00:51]:
Ja, danke für die Einladung auf alle Fälle. Ich freue mich, dass ich heute mit dir darüber sprechen kann, was so in Teams abgehen kann. Ich selber bin Unternehmensberaterin, spezialisiert auf Fragen rund Personal und Organisation und was man vielleicht wirklich wissen sollte ist, aus meinem Werdegang heraus, Ich setze dort an, wo es Wirksamkeit im Arbeitsalltag geht. Das ist mir ganz wichtig, dass es darum geht, wie können Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gut und mit Freude leisten? Was braucht es dazu? Und von dem weg ergeben sich dann eigentlich die tatsächlichen Fragen. Geht es Teamentwicklung? Geht es die Organisation? Was braucht es? Wie ist das Mindset? Wie ist die Kultur da, gut arbeiten zu können? Und das macht mir richtig viel Freude.

Bianca Prommer [00:01:44]:
Was ist eine typische Fragestellung, mit dem jetzt Unternehmen auf dich zukommen, damit ich mir das besser vorstellen kann?

Eva Novak [00:01:53]:
Genau. Ja, ganz klassisch dort, wo der Schuh drückt. Wir würden uns als Vorberaterseite ja oft wünschen, dass es auch von der anderen Seite kommt. Wo können wir positiv hingehen? Aber natürlich ganz verständlich. Teams arbeiten nicht gut zusammen. Das ist die erste Frage. Was heißt gut? Es kommen keine Ergebnisse raus. Oder es ist so konfliktträchtig.

Eva Novak [00:02:18]:
Sie verstehen sich nicht. Die Arbeitsatmosphäre passt nicht. Was können wir hier tun? Und leider oder aus der betrieblichen Praxis heraus auch ganz oft sehr plakativ einfach, die tun nicht oder es funktioniert nicht, was auch immer dann. Und da gibt es dann hinzugreifen und zu schauen, was steht denn eigentlich wirklich dahinter.

Bianca Prommer [00:02:44]:
Und was steckt da häufig? Gibt es da etwas, was häufig dahinter steckt oder ist es sehr individuell?

Eva Novak [00:02:51]:
Nein, das ist auch genau das, was mir so viel Freude an diesem Job eigentlich macht und wo ich so auch ein bisschen meine Mission sehe. Ich habe jetzt auch, weil ich ja selber auch aus der Praxis komme, selber im Personalmanagement auch tätig war, es zeigt sich sehr oft, dass es völlig klar ist, wenn dann Konflikte da sind, dass komplette emotionale Überlagerung schon da ist. Und dass sehr vieles in einem ersten Schritt schon aufgeräumt werden kann, dass es oft an Wissen fehlt. Ja? Warum? Und da sagen wir schon, warum ist es emotional? Aus welchen Gründen welche Situation wo ist. Oft auch Theoriewissen fehlt, was für Fakten, für Daten dahinter stehen und das zweite auch ganz oft, dann ist oft auch einfach schlicht und ergreifend, das ist eben nicht so schlicht, an der Methodik fehlt. Wie kommuniziere ich? Wir werden uns zunehmend nicht aussuchen können, mit wem wir zusammen, als ganz normal, dass wir auch mit Personen zusammenarbeiten, die uns jetzt vielleicht weniger sympathisch sind, wo ich dem oder derjenige auch nicht sympathisch bin. Aber wir müssen es schaffen, arbeitsfähig zu sein. Und da sehe ich sehr oft, dass schon viel, viel, viel gewonnen werden kann, indem ich einfach die richtige Methodik beherrsche und insofern das ermöglichen kann.

Bianca Prommer [00:04:11]:
Spannend, was du sagst. Ich bin ja jemand, ich liebe ja Methodiken, weil sie einfach einen roten Faden geben, auch eine Sicherheit geben. Hast du da vielleicht schon nochmal so einen ersten Tipp für uns, welche Methodik da vielleicht auch helfen kann, wo man vielleicht auch mal ein bisschen nachschauen kann, womit man sich beschäftigen sollte vielleicht.

Eva Novak [00:04:34]:
Ja, vielleicht möchte ich noch einen Schritt zurückgehen. Für mich ist immer ganz wichtig, das habe ich auch so auch in der, ich sage jetzt in der HA, in der OE, Personalentwicklungsszene doch etwas kritisch beäugt in den letzten Jahren, ja ganz klar dieses Hinwenden zu wie es auch immer heißt Soft Skills, Personalkompetenzen und so weiter und so fort, weil das andere kann man lernen und da sind wir jetzt eigentlich beim Thema des heutigen Tages, dann sage ich, ja gut, richtig. Aber es muss auch gelernt werden. Also ich kann mich jetzt dem nicht mehr zuwenden und das ist für mich so ein Punkt, wo ich sage, nur Mut, ja ganz klar, Es gibt persönliche Eigenschaften, Kompetenzen, Fähigkeiten, die ich mitbringe, gut als Führungskraft arbeiten zu können, die mich eher befähigen, in einem Team eine gewisse Rolle einzunehmen. Aber das Handwerkzeug brauche ich trotzdem. Und nur Mut. Es kann gelernt und erlernt werden. Und für mich eine so eine Methodik, die ganz klar ist, ist dieses Kommunikationsset, sage ich, rund Fragetechniken.

Eva Novak [00:05:50]:
Also ich bekomme immer mehr drauf, ich sehe immer weniger. Jeder Satz hat zwar einen Kurikul, einen Teil Kommunikation, aber was steckt da wirklich dahinter? Welches Handwerkzeug nehme ich mit? Und da komme ich dann schon auch sehr oft in dieses Thema, das heißt, naja, also so wie du das jetzt so siehst, da fange ich ja dann an, Personen zu manipulieren. Ja, ist auch schon in diese Richtung gekommen. Und dann muss ich aber oder möchte ich ganz provokant fragen, ja was ist denn Führung eigentlich? Führung ist Menschen beeinflussen wollen und können, aber in diesem positiven Sinn auch das gemeinsame Ziel hinzubewegen. Und allein dieser Gedankengang zum Beispiel merke ich oft, ist bei vielen sehr neu und sehr spannend. Also dieses nicht nur beeinflussen, manipulieren wirklich eine Aufgabe der Führungskraft, von dem ich dafür tatsächlich Handwerkzeug habe, das ich nutzen kann.

Bianca Prommer [00:06:48]:
Spannend, was du sagst, weil manipulieren wird das ja häufig sehr negativ behaftet. Ich stülpe jemandem was drüber, was er eigentlich nicht möchte. Also wirklich dieser negative Touch von manipulieren. Aber so wie du sagst, also ich glaube auch, dass es genau darum geht, wir wollen ja im sinne des unternehmens ziele gemeinsam erreichen genau dafür bin ich als führungskraft ja auch mitverantwortlich gemeinsam mit meinem Team hier einen Beitrag zu leisten, damit diese Ziele möglich werden.

Eva Novak [00:07:19]:
Genau, ganz genau.

Bianca Prommer [00:07:23]:
Und deswegen, ich glaube dieses Manipulieren ist so negativ behaftet, aber es geht ihm wirklich gemeinsam in eine Richtung zu gehen, gemeinsam über Ziele überhaupt einmal zu sprechen, gemeinsam nachzudenken, wie können wir denn zusammenarbeiten, damit wir diese Ziele auch erreichen. Und du hast sehr schön gesagt, Fragetechniken. Ich werde auch ganz häufig gefragt, du Bianca, was ist die wichtigste Technik, was sollte ich unbedingt lernen, was ist die beste Innovationsmethode? Und ich habe schon mehrmals erwähnt, es sind Fragetechniken. Also für mich ist es nicht jetzt, du musst jetzt Ries machen, du musst das machen, sondern du musst gut in Fragetechniken sein. Da habe ich auch schon eigene Podcast-Folgen dazu gemacht, weil ich glaube, dass das wirklich das Grundwerkzeug ist, gute Fragen stellen zu können.

Eva Novak [00:08:07]:
Genau, gute Fragen zu stellen, stellen zu können und insofern offen und neugierig für neues, gierig nach Neuem zu sein und so wirklich neue Handlungsmöglichkeiten überhaupt aufzumachen, neue Perspektiven aufzumachen. Und das bringt mich jetzt auch zu diesem Punkt, wo ich auch ganz bewusst sage, das Handwerkzeug auf der einen Seite, auf der anderen Seite, was sind so diese Future Skills, von denen man spricht. Und da ist im Gespräch immer wieder überraschend, dass ich sage, Leute, es braucht Neugier. Neugier von dem her. Lebenslanges Lernen, das sind also diese Begrifflichkeiten, die da sind. Wobei für mich lebenslanges Lernen ja dann schon wieder das Tun ist, das aus der Neugier entspricht. Und genau da sind wir bei dem Punkt, kann ich als Führungskraft und jetzt möchtet ihr, das ist jetzt wieder die hierarchische Denke, ja, auch in einem selbst wirk-selbstorganisierten Team können wir gute, richtige Fragen stellen, die uns Neues eröffnen, ja, Und das Wichtige bei Neugier, jemand der neugierig ist, das bedeutet, wir kennen das ja alles. Wenn wir auf irgendwas neugierig sind, dann entdecken wir vielleicht etwas und dürfen gleich einmal einfach nur, das heißt nur, wir dürfen erstens staunen, meistens staunen wir zuerst.

Eva Novak [00:09:37]:
Das heißt, das ist auch was total Emotionales, was positiv Emotionales und dann bewerten wir erst oder gehen in ein Urteil, ob das jetzt passt oder nicht. Und das ist für mich so dieses Versprechen in die Zukunft, wenn ich neugierige Mitarbeiter und neugierige Führungskräfte habe. Das sind Menschen, die von vorneherein sagen, ich kann gar nicht alles wissen, Ich möchte Neues erfahren, weil ich glaube, dass mich das ins Staunen versetzt und ich dann erst auch urteile, passt das jetzt oder passt das nicht. Und das ist zum Beispiel auch so etwas, was jetzt in Kombination mit dem Handwerkzeug der Fragen extrem wirksam ist.

Bianca Prommer [00:10:18]:
Du hast jetzt einiges gesagt, wo ich gerne gleich mit dir weitersprechen möchte. Ich glaube auch, nur Fragetechniken alleine helfen nichts. Ich muss ja wirklich neugierig sein und auch offen sein, so wie du gesagt hast, diese Antworten auch wirklich hören zu wollen. Ja. Dann natürlich auch schnell einmal sagen, so, okay, wie kannst du jetzt da unterstützen oder wie, was wäre da möglich? Aber eigentlich ist es völlig egal, was du dazu sagst. Also erlebe ich auch. Das ist so wie wenn ich sage, und wie geht es dir heute? Und eigentlich ist es mir ziemlich wurscht, wie es dir geht. Es selber spitz und übertrieben zu formulieren.

Bianca Prommer [00:10:54]:
Also ich glaube, wenn wir mit Fragen arbeiten, dann braucht es aber eben auch diese Neugier, zu sagen, ich bin jetzt auch wirklich neugierig, was dieser Mensch antwortet. Und ja, ich halte es auch aus, wenn es vielleicht nicht so bequem ist. Wenn es vielleicht einmal eine neue Perspektive ist, wie du es gesagt hast. Eine neue Sichtweise. Oder mir auch jemand einmal sagt, mir geht es eigentlich nicht gut.

Eva Novak [00:11:16]:
Ja. Oder ich sehe das komplett anders.

Bianca Prommer [00:11:21]:
Genau. Das muss man aushalten können. Also wie du sagst, zuerst mal dieses Staunen und diese Offenheit, spannend was diese Person gerade sagt. Und dann erst zu bewerten, zu interpretieren, wie auch immer, für sich dann auch auszusortieren. Also ich glaube, das ist ganz, ganz wichtig, wenn wir Fragetechniken verwenden, dann nicht der Frage willen, sondern eher der Antwort willen und diese neue Perspektive zu bekommen.

Eva Novak [00:11:46]:
Ja, ganz genau.

Bianca Prommer [00:11:48]:
Möchte ich nur betonen, weil viele einfach Fragetechnik wiederum als Technik sehen, ja dann verwende ich halt Fragen, da geht schon noch ein bisschen mehr.

Eva Novak [00:11:56]:
Genau, genau. Und so habe ich das auch in meinem vorhin gemeint, ja, dass ich sehr wohl immer wieder über sehr viele Mitarbeiter, Führungskräfte, in welcher Funktion auch immer, in meiner Arbeit treffe, wo wir das Wollen da haben, also dieses dürfen, können, wollen. Wo wir sogar bei diesem Wollen, da brauchen wir uns oft gar keine Gedanken machen. Wo sehr viele nämlich immer wieder meinen, wollen die überhaupt? Es wollen viel mehr, als man glaubt. Aber sie können nicht, weil ihnen dieses Handwerkzeug nicht an die Hand gelegt wird, weil diese Zeit nicht investiert wird. Und das ist eben dieser springende Punkt, wo ich sage, ja und Mut, es kann dann eben, wenn ich dieses Wollen kann, unterstützt werden durch ein gutes Können. Und was man auch nicht vergessen darf, wir sind hier, also ich arbeite ganz klar in einem unternehmerischen, wirtschaftlich erfolgsorientierten Rahmen. Letztlich suche ich mir freiwillig aus, in welchem Unternehmensziel, Kultur ich arbeiten und wirksam sein möchte.

Eva Novak [00:13:05]:
Das heißt, es ist ja auch dann Aufgabe, durch dieses Fragen meine Mitarbeiter erleben zu lassen, dass sie gleich behandelt werden, dass sie das gleiche Interesse, das ist dann Wertschätzung im unternehmerischen Sinn und gleichzeitig im sachlich-professionellen Sinn, weil ich eben lerne und kann, meine Fragen so zu stellen, dass sie auf das unternehmenswerte Ziel ergebnisorientiert abzielen. Und das sage ich eben, und insofern Tools und Methodik, Methodikkompetenz ist etwas, was ich sehr oft als unterbeleuchtet in Unternehmen oder einfach als großes Potenzial noch sehe, weil viele es auch sagen, naja, wir haben ja zum Beispiel Führungskräfteentwicklung, wir haben ein Curriculum. Aber frage mal wirklich hinein, welche Inhalte Oder welches Können dann hinten rauskommt, also was der Output dann tatsächlich ist. Und da wird es dann schon spannend.

Bianca Prommer [00:14:08]:
Und was Sie dann vor allem auch wirklich umsetzen, ich finde gerade, ist ein Transfer in die Praxis. Was hilft mir das, wenn ich ein zweitägiges Seminar mache über Fragetechniken, Kommunikation, das Vier-Ohren-Modell, was auch immer jetzt, aber es nicht in meinen Alltag transferieren kann. Und ganz ehrlich, danach ist es wieder weg. Ich erlebe das auch häufig, wenn wir in einem Führungskräftekoaching einfach mal über das 4-Ohren-Modell sprechen, wo ich mir denke, hat eigentlich schon jeder gehört, ist schon so Basis und die dann so, boah, das habe ich gar nicht mehr gedacht oder, Danke für die Erinnerung, stimmt. Also solche Dinge und ich glaube gerade dieser Transfer ist dann ja auch so wichtig. Also wirklich in die Umsetzung, du hast ganz am Anfang gesagt, diese Wirksamkeit. Wirksam bin ich erst dann, wenn ich diese Tools dann ja auch entsprechend anwende und ein Ergebnis damit mitarbeiten. Ja, und nicht einfach nur in irgendeiner Unterlage irgendwo im Regal verschwindet, oder?

Eva Novak [00:15:09]:
Ja, ja, und ich sehe das sehr pragmatisch, weil du vorhin auch angesprochen hast, eben zum Beispiel dieses, wir sind jetzt zum Beispiel dieser Fragetechniken als 1 der Möglichkeiten sozusagen hängen geblieben. Ich sehe es aber ganz pragmatisch, es liegt noch immer in diesen Basic Tools, in diesen Basic Tools, dann typisch lernen. Lernen ist repetitiv, Steht der Tropfen, hüllt den Stein. Auch wenn es viele neue Modelle, neue Ideen gibt, zu sagen, okay, dran zu bleiben und zu schauen, ist die Basis da, ist sie nicht da, wertschätzend auch zu erfragen und zu evaluieren, ob die Basis überhaupt bekannt ist und da sitzt und bereits sitzt oder nicht. Und das sehe ich schon als auch sehr wirksamen Auftrag 1 externen Stimme, die das dann entsprechend wertschätzend verpackt auch bringen kann. Weiteres Beispiel, auch zum Thema Neugier, warum Neugier für mich so absolut relevant ist. Ich bin auch immer wieder unterwegs und denke mir auch, dass dieses Bewusstsein, dass wir in 1 volatilen, in 1 unsicheren Welt sind, Punkt, das ist das Normale, also ich spreche von der VUCA-Welt, Mich immer wieder überrascht, wie wirksam in meinen Workshops oder in diesem Einstiegsbereich immer ist, dass ich mit der Gruppe reflektiere, wissen wir, was VUCA ist, was bedeutet das, wie macht sich WUKA tatsächlich in unserem Betrieb, in unserem Team erlebbar? Und zu sagen, okay, und habe ich das Bewusstsein, dass das unsere Zeit ist? Und da bin ich mir sehr erstaunt auch, also aus meiner Sicht total basic, wie wirksam und wie wichtig das ist. Und ich bekomme sehr oft die Rückmeldung, wie wichtig das ist, dass man das einmal wirklich reflektiert hat.

Eva Novak [00:17:16]:
Und ich gehe heute hinaus und darf auch selbstbewusster in diese Unsicherheit hineingehen. Und das ist auch ganz, ganz wichtig und weiß eben aus dem heraus, Neugier wichtig, Unsicher. Ich kann und darf nicht alles wissen.

Bianca Prommer [00:17:33]:
Das ist schön, was du sagst, dieses Ich kann und darf auch nicht alles wissen. Und bin dann halt einfach neugierig und gehe mit diesem Staunen raus. Eine Kundin von mir hat mir gesagt, sie sieht sich selbst so wie eine Forscherin. Wie ein kleines Trüffelschweinchen, hat sie selbst gesagt. Einfach so herumgeht und schaut, wo gibt es denn was Neues, was tut sich denn da? Und ich glaube, das ist ja auch ganz wichtig, dass bewusst ist, es wird nicht mehr langsamer werden. Ganz im Gegenteil. WUKA ist da, mittlerweile gibt es ja auch den Begriff von Bani, was sich dann noch einmal ein Stückchen weiter geht. Und ich glaube, das ist also wichtig.

Bianca Prommer [00:18:11]:
Das ist da, das ist das neue Normal. Es wird nicht mehr anders werden. Ja, vielleicht noch schneller, aber es wird nicht mehr so werden, wie es einmal war.

Eva Novak [00:18:19]:
Und ich

Bianca Prommer [00:18:19]:
glaube, das ist auch ganz, ganz wichtig und da braucht es eben diese Neugierde. Jetzt würde ich gerne noch einmal kurz zurückkommen auf die Neugierde. Weil ich immer wieder, ich habe letztens einmal einen Post gemacht dazu, und Mein Buch fängt auch so an. Ich war schon immer neugierig und meine Oma hat zu mir gesagt, Bianca, sei nicht so neugierig, neugierige Leute sterben früh. Das war wirklich so eine Aussage, die

Eva Novak [00:18:45]:
ich ganz

Bianca Prommer [00:18:45]:
häufig gehört habe, was mich natürlich geprägt hat, weil wenn du das als Kind immer wieder hörst. Und das höre ich auch immer wieder von anderen, dass sie solche Dinge gelesen haben oder gehört haben, gesagt bekommen haben. Und letztens auf LinkedIn hat jemand geschrieben, dass er in der Neugier die Gier steckt. Und das ist was Negatives. Das habe ich auch sehr spannend gefunden. Wie siehst du denn das? Hast du Ähnliches schon erlebt, gehört? Was ist denn da deine Erfahrung damit?

Eva Novak [00:19:15]:
Da kann ich dir sehr gern 2 Dinge dazu stellen. Nämlich 1 ist diese Gier nach Neuem. Richtig, die Gier ist auch eher negativ konnotiert von dem her, aber das Wort Gier hat auch etwas in sich, dass das wirklich ein Trieb von Ihnen ist, dass das etwas ist, was überbordend ist, was ich gar nicht richtig kontrollieren kann unter Umständen, was so immanent ist. Und da sind wir jetzt ganz klar in der positiven Psychologie. Neugier kommt aus mir heraus. Das ist etwas, was mich Energie kostet, wenn ich es zurückhalten muss. Das ist und kann ein echter Motor und Antrieb, eine Stärke von mir sein, die mich insofern auch eben über schwierige Zeiten und so weiter und so fort weiterbringt, auf die ich mich verlassen kann. Und insofern wirklich, Also diese Gier möchte ich jetzt eher so übersetzen in dieses, ist es ein innerer Antrieb, der mich befähigt, in dieser VUCA-Welt trotzdem optimistisch gut weiterzugehen.

Eva Novak [00:20:27]:
Das ist das eine und diesen Rückblick auf deine Oma, da möchte ich auch was dazu stellen. Ich habe oft gehört, das Glück der Tüchtigen, ohne Fleiß kein Preis, und möchte das auch ganz klar in Zusammenhang mit Neugier stellen. Was ist das Glück der Tüchtigen? Das heißt, wenn ich neugierig bin, wenn ich immer wieder frage, wenn ich meine offen Ohren halte, also tüchtig bin im Sinne von umtriebig, mache ich Türen auf, dass mich das Glück finden kann. Und da sind wir ja letztlich, kommen wir dann jetzt noch auf einen weiteren Begriff, nämlich die Serendipity. Also, die Welt ist so komplex geworden, dass ich ja teilweise nicht einmal mehr, dass ich damit umgehen werden muss, dass ich gar nicht mehr weiß unter Umständen, wo das Wissen oder die Ressource ist, die ich jetzt dann brauchen werde. Aber dadurch, dass ich mich öffne, dass ich auch etwas preisgebe, dass ich neugierig bin, Fragen stelle, zielorientiert, funktionsorientiert, werde ich auch gefunden werden, wird das Wissen auch zu mir kommen. Und das ist auch ein ganz ganz ganz großer Folgeeffekt von Neugier letztlich. Und das ist doch ein sehr strategisches Denken eigentlich, würde ich sagen.

Bianca Prommer [00:21:52]:
Absolut. Und da möchte ich jetzt gleich noch eine Frage dazu stellen. Und zwar, ich werde oft gefragt, du Bianca, was ist, wenn ich die Neugierde verloren habe? Was kann ich tun oder auch mein Team, wie kann ich da unterstützen? Ich möchte die Frage gerne an dich weitergeben, Eva. Was ist denn da so dein Rat vielleicht, den du mitgeben könntest oder möchtest?

Eva Novak [00:22:15]:
Die Neugierde unterstützen ist ganz klar gerade auch jetzt in Teams, wo wir ja heutzutage eine Diversität im Lebensalter haben, eine Altersspanne, ist ganz klar, dass Neugier eine Grundhaltung ist, ich als Führungskraft Neugier ermutigen soll. In dem Sinn zum Beispiel, dass ich ganz bewusst Gesprächsformate schaffe oder in meinen Meeting-Formaten ganz gezielt Fragerunden oder auffordere, Fragen vorzubereiten oder dergleichen. Also wirklich das Fragen-Intim zu ermöglichen und zu üben, so die Neugier auch zu schaffen. Ganz klar natürlich dann auch die entsprechende Offenheit und Fehlerkultur mitzubringen, zu sagen, okay, eine Frage ist immer eine Frage und es gibt darauf eine Antwort und dann schauen wir, wie wir weiterkommen von dem her. Ich habe da sehr oft auch beobachtet, dass es zum Beispiel schon sehr hilfreich ist, und das sehen wir jetzt wieder in der Toolbox und eben im Handwerk, ganz klar auch zu definieren und vorzugeben, Es geht jetzt Verständnisfragen und nicht eine Diskussion zum Beispiel, das erkläre ich mir. Und das sind wir wieder in diesem Team. Ich bitte euch und ich habe, wenn ihr das nicht wollt, und ihr habt jetzt den Raum, stellt Verständnisfragen dazu. So, wozu kann ich jetzt Verständnisfragen stellen? Das ist auch etwas, was ich Führungskräften immer mitgebe, immer wieder mitgebe, auch wenn ich Führungskräftegruppen habe, also auf horizontaler Ebene.

Eva Novak [00:23:59]:
Aus der positiven Psychologie kommend, auch nach dem PERMA-Modell, ist eben wissenschaftlich erwiesen, dass Mitarbeiter gut und produktiv arbeiten, wenn sie eben das Meaning haben, wenn sie wissen, wo ihr Beitrag hinführt, einzuordnen ist von dem her. Wie schaffe ich Meaning, wie schaffe ich Neugier, Indem ich wirklich ermögliche, dass ich auch zum Beispiel, wenn ich mit dem Produkt selbst nichts zu tun habe, aber eine grundsätzliche Produktschulung habe, dass ich eine grundsätzliche Information bekomme. Was tut der andere gerade? Und dazu dann Verständnisfragen zu stellen. Oder auch hineinzugehen und zu sagen, was findest du besonders spannend an deinem Tum in der Firma? Also, lange Rede, kurzer Sinn, als Führungskraft suchen an welchen Orten, an welchen Stellen Fragen und Antworten unabhängig von meinem tatsächlichen aktuellen Arbeiten möglich und hilfreich ist.

Bianca Prommer [00:25:00]:
Du hast jetzt 2 Dinge gesagt und zwar das Perma-Modell und positive Psychologie. Für alle, die jetzt nicht wissen, was das ist, magst du da vielleicht kurz mal sagen, was das eigentlich ist?

Eva Novak [00:25:10]:
Ja, sehr gerne. Das ist auch mein ganz grundlegender Ansatz. Wir dürfen auch, es ist sehr wichtig auch zu unterscheiden, was ist jetzt Personalführung in dem Sinn, im Management-Sinne mit dem ganzen Handwerkzeug und was braucht es, echte Leadership zu machen. Leadership bedeutet, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen eben gut, wirksam, wirtschaftlich auch gelingend arbeiten können. Und da setzt die positive Leadership dazu, dass es natürlich die Probleme gibt, aber dass es wissenschaftlich erwiesen ist, wenn ich auf gewisse Stärken setze, ist es erwiesen, dass sich der Mitarbeiter, die Mitarbeiterin entfaltet und eben, wie es immer schon so war, was man rumhin will, motiviert und engagiert ist. Und wenn ich vielleicht oft auch berechtigt oder nicht diesen Spruch höre, warum gehen sie nicht mehr die Extrameile? Markus Ebner hat daraus das Permalead-Modell UP geleitet, das eben ein sehr gutes Modell ist, wo an 5 konkreten Verhaltensankern, also insofern sehr pragmatisch und praxisdauernd gesagt werden kann, wenn du es Führungskraft es schaffst, so ein Umfeld zu machen, dann wird sich das positiv ausdrücken. Und das ist, schaffe ich, also das geht nach diesem Buchstaben, Es klingt sehr einfach, aber in der Reflexion ist es dann eben durchaus interessant. Schaffe ich positive Emotionen, positive Gefühle zu kreieren im Team? Schaffe ich Engagement, E-Engagement, dass ich als einzelner Mensch in meiner Funktion, meinen Antrieb, meine Stärken einsetzen kann.

Eva Novak [00:27:12]:
Relations, schaffe ich tragfähige Beziehungen zu machen. M, das Meaning, wie schaffe ich es, Führungskraft klar zu machen, welchen Sinn, welchen Beitrag der Mitarbeiter zu lassen. Und A, sehr spannend, was immer wieder abgekürzt bisher gemacht wurde, Accomplishment, nicht nur Ziele setzen, sondern auch sichtbar machen, wenn Ziele erfüllt worden sind. Und das reflektiert auf die Situation, ist ein sehr praxistaugliches Instrument, wo ich eben gerade auch altersgemischte Teams sehr gut begleiten kann.

Bianca Prommer [00:27:48]:
Ich möchte auch gleich noch einmal auf die altersgemischten Teams mit dir zurückkommen. Du hast ja gesagt, dass A, dieses auch erreichte Ziele auch sichtbar zu machen, Das ist ja etwas, was ja ganz häufig kurz kommt, oder? Also dieses,

Eva Novak [00:28:04]:
ich habe

Bianca Prommer [00:28:05]:
es vor kurzem erst wieder mit jemandem gesprochen in der Personalentwicklung, die gesagt hat, wir haben zwar regelmäßige Retrospektiven, da wird natürlich auch gesprochen, was gut funktioniert hat, was nicht gut funktioniert hat, etc. Aber sie nehmen sich keine Zeit, Erfolge zu feiern. Erlebst du das auch so?

Eva Novak [00:28:24]:
Ja, bzw. Stichwort Retrospektive, auch ein kleiner Tooltip, den ich jetzt allen Zuhörerinnen und Zuhörern da jetzt auch gleich mitgeben kann. Retrospektiven, du hast es eben gesagt, was hat gut funktioniert, was hat nicht gut funktioniert. Ganz simpel, ich arbeite extrem gern damit, womit beginnen wir, ja, also was auch immer, ja, womit, was beenden wir, was machen wir nicht mehr und was halten wir bei, beibehalten, ja. Und diese dritte Säule ist oft ein bisschen schwierig, und das heißt beibehalten, sage ich, das ist die Säule, wo in welcher Fragestellung auch immer wir hineinschreiben, das ist gelungen, das ist unsere Stärke, das ist ein Erfolg, Das ist das Sichtbarmachen von dem, was oft auch viel zu selbstverständlich genommen wird. Und dann sage ich, und aus dieser Beibehalten-Säule haben wir dann nämlich, was jetzt Accomplishment und Zielsetzung wieder anbelangt, einen weiteren Vorteil. Wir machen sichtbar und formulieren vielleicht auch aus, was es zu erhalten gibt. Ich habe in der Praxis sehr, sehr oft große Aha-Momente und da dreht sich jetzt auch ganz schnell der Kreis zu Mitarbeitergesprächen und Sinnhaftigkeit zu Mitarbeitergesprächen, Zielvereinbarungen.

Eva Novak [00:29:53]:
Dass es nicht immer Wachstumsziele, ich komme so aus 1 Zeit, also ich komme aus 1 Zeit, wo es immer größer, schneller, mehr Wachstum gegangen ist. Es geht nicht Wachstumsziele, es geht auch Erhaltungsziele. Was kann er halten? Wo hast du gut geleistet? Wo bist du gut? Wo bist du wirksam? Was ist wichtig? Was soll so bleiben? Und das kann ich durch dieses Beibehalten sehr gut sichtbar machen und eben letztlich auch ein Accomplishment aufzeigen. Wow, und wieder hast du das beigetragen.

Bianca Prommer [00:30:29]:
Ich finde es so schön, was du da gesagt hast. Ich kenne es ja auch. Also ich komme aus der Automobilindustrie und da ist auch immer nur Wachstum, Wachstum, Wachstum. Schneller, leichter, besser, günstiger, was auch immer jetzt. Größer, mehr Umsatz, mehr Gewinn, mehr EBIT, etc. Und ich kann mir vorstellen, dass jemand, der jetzt aus 1 anderen Generation ist, also jünger ist, da vielleicht überhaupt nichts damit anfangen kann, also mit diesen Wachstumszielen und mit diesen Wachstumsgedanken. Und da möchte ich jetzt auch gleich quasi die Brücke schlagen zu generationsübergreifenden Teams. Was sind das so typische Herausforderungen, also diese Wertevorstellungen, die einen sind so aufgewachsen, eben getrieben auf Wachstum, die anderen eher, man spricht ja der jungen Generation so diese Work-Life-Balance zu, dieses laissez-faire ein bisschen, ja schauen wir mal wo es hingeht.

Bianca Prommer [00:31:27]:
Wie erlebst du denn da in dem Kontext vielleicht auch einen Generationenkonflikt, wenn es überhaupt einen gibt?

Eva Novak [00:31:34]:
Ja, also alles was du jetzt angesprochen hast, das höre ich auch regelmäßig von dir. Das sind auch vor allem, das sind die Punkte, die sich die Gespräche drehen und die Diskussionen und die, sage ich jetzt mal höflich, die Äußerungen. Dazu kommt, möchte ich vielleicht noch dazu stellen, diese Klassiker wie Jüngere wollen nichts lernen, sind nicht engagiert, ältere interessieren sich sowieso nicht für uns tatsächlich und so weiter und so fort. Also das sind tatsächlich die Dinge, die so aufkommen. Und ich möchte als erstes hineingehen und sagen, ich habe es ganz bewusst gesagt, das ist das, wo sich diese Gespräche und Äußerungen herumdrehen. Und das ist schon der erste Punkt. Ich empfehle immer, dort schon den ersten Schritt wegzugehen, weil das sehr, sehr die und alles und sehr verallgemeinend ist. Was steckt wirklich dahinter? Man darf nicht übersehen, welche Situationen tatsächlich im Einzelfall zutreffend sind.

Eva Novak [00:32:40]:
Das gibt es nämlich sehr wohl auch. Aber bevor wir in diese Unterscheidung überhaupt kommen, ist es ganz wichtig, das ist nämlich vorhin schon angesprochen. Der Schlüssel ist zu akzeptieren, ich sage nicht einmal verstehen, weil das ist blankes Wissen. Und da komme ich jetzt wieder ganz auf den Anfang des Gesprächs zurück. Wie kann ich mit Wissen und Methodik für wirksames Zusammenarbeiten schaffen? Es ist blankes Wissen und logische Schlussfolgerung, dass wir jetzt eine Altersspanne an Mitarbeitern haben, die aus komplett verschiedenen, also komplett verschieden sozialisiert worden sind. Was? Vor allem 3 Teilbereiche, André. Kommunikation anbelangt, ja. Wie bin ich aufgewachsen? Welche Grundregeln der Kommunikation, allein gesellschaftlich, habe ich mitbekommen? Das zweite, die Technologie.

Eva Novak [00:33:37]:
Wie früh bin ich in Kontakt oder gekommen mit Technologie, Digitalisierung, virtueller Welt? Und das Dritte ist dann das Faktum, dass ich habe lange probiert, das jetzt wirklich auf 1 Jahreszahl festzumachen, aber es ist eigentlich irrelevant. Wir haben Mitarbeiter, die aus einem Arbeitgebermarkt kommen und wir haben Mitarbeiter, die aus einem Arbeitnehmermarkt kommen. Das ist ein Marktfaktor. Und wir sind jetzt in 1 Zeit, wo Mitarbeiter, Fachkräftemangel und so weiter und so fort, Pensionierungswelle nach wie vor, ich sage jetzt einmal ganz pauschal und flapsig, so flapsig wie diese Diskussionen geführt werden, am längeren Hebel sitzen und wenn es ihnen nicht passt, können sie gehen. Sage ich jetzt genauso flapsig, wie diese Diskussionen oft geführt werden, weil sich hier wirklich einfach das Marktgewicht verteilt hat. Und allein dieses Wissen ist dann schon ein großes Aha oft, ja, und wenn ich mir dann auch noch anschaue, aus welchen Generationen Führungskräfte kommen, Also vom Prozentsatz und wo die Mitarbeiter stehen. Mittlerweile definitiv über 50 Prozent bereits Gen X, Gen Y und Z. Ja, dann ist allein da hier schon viel, viel gewonnen vom Verständnis.

Bianca Prommer [00:35:00]:
Ich erlebe auch mittlerweile junge Führungskräfte, die dann ältere Mitarbeitende haben. Das ist ja auch immer ganz schade. Aus welchen Gründen auch immer, dass dann jemand entweder aus dem Team oder von extern jemand kommt und doch einiges jünger ist als jetzt das Team. Also ich habe eine Führungskraft im Coaching, die einiges jünger ist tatsächlich als das restliche Team.

Eva Novak [00:35:25]:
Und da gibt

Bianca Prommer [00:35:26]:
es ja auch wieder Spannungsfelder, oder?

Eva Novak [00:35:28]:
Genau. Und da möchte ich jetzt, ich habe vorhin ein bisschen ausgeholt, weil mir das so wichtig ist und vor allem, weil ich es schon sehr, sehr, sehr oft erlebt habe, dass allein dieses Sich-Beschäftigen mit diesen Daten und Fakten für sehr viel Erkenntnis und Aha gesorgt hat. Und da möchte ich jetzt eben wieder zurückkommen zur Brücke der Neugier. Wenn ich neugierig bin, Wissen zu haben, wenn ich neugierig bin, eben als jüngere Führungskraft mit älteren, lebensälteren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen und vice versa, wenn ich einfach sehe, okay, gut, die Kommunikation läuft komplett anders. Warum ist das so? Aus welchen Gründen? Was steht da dahinter? Welche Erfahrung hat dieser Mitarbeiter mitgenommen? Wie ist der groß geworden oder sie? Und umgekehrt aber auch ganz wichtig für ältere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu sagen, okay was steht da dahinter, wie sind die groß geworden und Da denke ich mir doch, wenn man jetzt gerade auch als Eltern Jugendliche mit begleiten kann, was da sich eben alleine durch die Digitalisierung tut, ist ganz klar, hier haben wir was es sich, woher das kommt, dieses ich möchte ständig, dieser Bedarf an Kommunikation, dass das hochfrequent, kürzer ist, das sind ja so grundsätzliche Ideen. Ein Beispiel möchte ich bringen, was das Thema Kommunikation anbelangt, das ist so ganz klar dieses ja und dann kommt er und dann sagt er, warum? Und allein diese Intonation, es war der ältere Mitarbeiter, gerade das nicht, sage ich jetzt mal flapsig dran, der freche Bursch, das freche Mädel so ungefähr, der Frechdachs. Und dann haben wir diese Situation aufgedröselt und dann habe ich gesagt, ist Ihnen bewusst, dass diese Mitarbeiterin, dieser Mitarbeiter aus 1 Zeit kommt, wo von Anfang an, von Kindergarten weg, beigebracht wird, ja und es ist völlig egal, wie ich persönlich dazu stehe, mit eingebunden werden, in Entscheidungen gefragt werden, sprechen, wir haben Modelle wie völlig berechtigt Nein sagen lernen und so weiter und so fort. Das ist eine komplett andere Kommunikation als ältere Generationen aufgewachsen sind.

Eva Novak [00:37:59]:
Und dieser Mitarbeiter, also das heißt der ältere Mitarbeiter hat das von vorneherein aus seiner Sozialisierung ausgeschlossen, dass dieses Warum ernst gemeint ist im Sinne von ich interessiere mich, erzähle mir. Weil ich durfte damals, ich der Ältere, durfte damals nicht fragen. Ich musste irgendwie drauf kommen. Aber Tiere geben zu fragen, eine Antwort zu bekommen, das hat es in meiner Welt nicht gegeben. Und dieses Verständnis zu haben und da neugierig zu sein, das ist ein Schlüssel für altes gemischte Dienst.

Bianca Prommer [00:38:30]:
Eva, abschließende Frage, bevor wir dann zum Call to Action kommen. Ja. Weil die Frage zu dir passt, mit deinem Background. Die Abschlussfrage, wenn du eine neue Führungsregel ins Arbeitsgesetzbuch schreiben dürftest, Wie würde diese lauten? Die passt ja zu dir, mit deinem Background.

Eva Novak [00:38:50]:
Ja, vielleicht, weil ich von der Ausbildung her Juristin bin. Und insofern durchaus auch sehr viele, viel von klaren Standards halte, die eben wie in der Juristerei oft einen Interpretationsspielraum lassen. Aber was so ein absolutes Muss sein sollte, wenn ich einen Führungskräft oder was ich oft erlebe, Führungskraft sollte tatsächlich nur jemand sein, der erklären kann, oder die erklären kann, warum er oder sie gerne mit Menschen arbeitet, diese auf ein gemeinsames Ziel ausrichtet und dorthin bewegt. Wenn sie das erklären kann, ist gut. Und das sollte so ein bisschen ein Gesetz sein sozusagen. Kann eine Führungskraft das wirklich äußern und von sich sagen. Und damit ist nicht nur dem Team und dem Unternehmen geholfen, das darf man auch nie vergessen, damit ist auch ganz, ganz wichtig, den Führungskräften geholfen, weil Unternehmen brauchen auch gute Führungskräfte.

Bianca Prommer [00:40:01]:
Finde ich großartig, weil es gibt leider noch immer Führungskräfte, die dann bei Führungskraft werden, weil sie schon ewig lang im Unternehmen sind, weil es dann ein logischer Schritt ist. Oder sie bleiben Führungskraft, weil sie halt nur noch 3, 4, 5 Jahre bis zur Pension haben und da kann man ja jetzt nicht sie quasi runterstufen, das erlebe ich ja auch immer wieder.

Eva Novak [00:40:22]:
Da finde ich

Bianca Prommer [00:40:23]:
es jetzt so schön, dass du das auch noch einmal zusammengefasst hast, worum es eigentlich bei Führung geht.

Eva Novak [00:40:28]:
Ja, ganz genau. Und gerade in diesen, in unseren heutigen Zeiten, ja, in unserem Umfeld mit dieser ganzen Volatilität, mit dieser Komplexität, ist es neben dem fachlichen Wissen, das ist gar keine Frage, ja, aber wesentlich wichtiger als noch vor Jahren, wo viele von unseren Mitarbeitern und Kollegen auch gelernt haben und gearbeitet haben, ist es einfach wichtig, nicht zu wissen, was, sondern wer und wie bringen wir uns zusammen und zu unserem Ziel.

Bianca Prommer [00:41:06]:
Eva, wenn es unsere Zuhörerinnen und Zuhörer sagen, ich möchte mehr wissen, ich möchte die Eva näher kennenlernen oder sie

Eva Novak [00:41:14]:
soll wissen,

Bianca Prommer [00:41:15]:
Wie und wo geht es am besten?

Eva Novak [00:41:18]:
Bitte gerne auf meine Homepage zu kommen, novak-consulting.at. Ich arbeite von Graz aus grundsätzlich. Man findet dort auch meine Telefonnummer oder auf meinem LinkedIn-Profil. Ich freue mich auch wahnsinnig über jedes direkte Kennenlernen und außerdem darf ich auch ankündigen, ich bin immer wieder in Online-Sessions oder bei Impuls-Vorträgen anzutreffen und da wird jetzt im Herbst, werden auch wieder einige sein, die Termine werden in Kürze ausgeschrieben werden auf meiner Homepage.

Bianca Prommer [00:41:57]:
Sehr schön, die werden wir dann auch in die Show Nutz am Besten Podcast-Folge geben, damit es so einfach wie möglich ist, dich zu finden, die Termine zu finden, deine Webseite zu finden. Und es lohnt sich auf jeden Fall. Liebe Eva, vielen, vielen Dank, dass du heute im Podcast warst. Es war super spannend. Sehr gerne. Neugier zu sprechen, generationsübergreifendes Arbeiten. Also ich glaube, wir haben so viele, oder du hast so viele Tipps auch gegeben für Führungskräfte, was da getan werden kann. Vielen Dank, dass du da warst.

Eva Novak [00:42:28]:
Ich danke für die Einladung.

Bianca Prommer [00:42:30]:
Sehr gerne. Ja, danke dir und bis zum nächsten Mal.

Eva Novak [00:42:33]:
Einen schönen Tag noch.

Bianca Prommer [00:00:00]:
Scamper, eine meiner absoluten Lieblings-Kreativitätstechniken zur Weiterentwicklung bestehender Produkte, Services und Prozesse. Und in der heutigen Folge teile ich mit dir, wie Scamper funktioniert und wie du Scamper auch in der Moderation gezielt anwenden kannst und welche Stolpersteine du hier vermeiden kannst. Lass uns direkt in die Folge einsteigen. Hallo und herzlich willkommen zu 1 neuen Folge von Innovation einfach machen. Ja heute ist es wieder mal Zeit eine Kreativitätstechnik zu teilen und wenn du mir schon länger folgst, dann weißt du ja, wie gern ich mit den verschiedensten Kreativitätstechniken arbeite. Und eine dieser Techniken ist Scamper. Scamper ist ein Akronym und jedes dieser Buchstaben steht für eine bestimmte Aufgabe, eine bestimmte Fragestellung. Und da gehe ich jetzt gleich noch darauf ein.

Bianca Prommer [00:01:02]:
Doch bevor wir da jetzt gleich tiefer reingehen, vielleicht noch einmal ganz kurz, wofür Scamper geeignet ist. Scamper benötigt, und du wirst es jetzt gleich sehen, wenn wir auf die Fragen eingehen, immer ein bestehendes Produkt, ein bestehendes Service, einen bestehenden Prozess, also irgendwas, was besteht, es neu zu denken oder besser zu machen. Das heißt, also beispielsweise du sagst, ich möchte unseren Innovationsprozess neu denken. Dann kannst du dazu Scamper verwenden oder ein Kunde von mir, die stellen Produkte her im Endkundensegment, so im Bereich Lebensmittel und dort haben sie immer wieder so Aufsteller, die an den Supermarktkassen stehen und den wollten sie neu denken. Oder ein anderer Kunde von mir wollte seinen Messestand neu denken und auch dazu ist Scamper großartig geeignet. Also immer dann, wenn du etwas Bestehendes neu denken möchtest. Und was ist Scamper jetzt? Scamper, wie gesagt, ist ein Akronym Und jeder Buchstabe steht für eine andere Denkrichtung. Also da stecken Fragestellungen dahinter, so kleine Leitfragen und sie helfen dir damit einfach eine neue Denkrichtung aufzumachen und dann wirklich neu zu kombinieren, neu zu denken.

Bianca Prommer [00:02:34]:
Und da möchte ich jetzt ein bisschen reingehen, wofür diese einzelnen Fragen stehen. Das S von Scamper steht für Substitute, also ersetzen. Da steckt die Frage dahinter, was können wir ersetzen? Was könnte man stattdessen nutzen? Wer kann stattdessen eingebunden werden? Welchen Prozess könnte man stattdessen nutzen? Welches andere Material könnte man nutzen? Machen wir ein ganz ein einfaches Beispiel. Stellt euch vor, die Fragestellung lautet, wie könnte man einen Einkaufswagen neu denken? Du siehst hier schon, wir starten mit 1 sogenannten How-Might-We-Frage. Wie könnten wir einen Einkaufswagen neu denken, neu gestalten? Und wenn wir Substitute, also Ersetzen, verwenden, dann könnten wir uns überlegen, gut, was könnte man mit einem Einkaufswagen ersetzen? Das Material, der ist klassischerweise irgendwie aus Metall. Naja, vielleicht könnte man den ja ersetzen durch ein anderes Material. Kunststoff, Holz, Glas. Also welches Material könnte man hier stattdessen verwenden? Du kannst aber auch einzelne Bauteile ersetzen.

Bianca Prommer [00:03:50]:
Beispielsweise könntest du die Räder des Einkaufswagens ersetzen. Naja, wie? Das könnte irgendwie eine Art Hoverboard sein oder über ein Schienensystem sein oder es schwebt. Also da gibt es unterschiedliche Ansätze, was man hier ersetzen kann. Also das S steht für Substitute. Das C steht für Combine, also kombinieren. Was lässt sich kombinieren? Was kann kombiniert werden? Was kann man miteinander mischen? Welche Teile kann man miteinander verbinden? Oder auch welche Zwecke könnte man kombinieren? Gut, bleiben wir beim Einkaufswagen. Also der Einkaufswagen, was könnte man hier kombinieren? Man könnte vielleicht die 4 einzelnen Räder kombinieren und ein großes machen draus. Oder man könnte beispielsweise auch kombinieren, da gibt es ja meistens so diese Sitze, wo man die Kinder hineinsetzen kann, den könnte man vielleicht kombinieren mit irgendeiner Art Spiel.

Bianca Prommer [00:04:57]:
Da kennen wir dann ja auch schon die Einkaufswegen, die dann so vorne wie ein kleines Auto aussehen. Also was lässt sich kombinieren? Das C, combine. Das A steht für adapt. Also was kann angepasst werden? Was kann übertragen werden? Gibt es etwas von anderen bestehenden Produkten, das man vielleicht hier anwenden kann? Gibt es vielleicht ähnliche Problemstellungen, die man hier anwenden kann? Also was genau kann hier angepasst werden, im Sinne von übertragen werden. Beispielsweise sagt man, es gibt ja zum Beispiel auch diese Scheibetruden, die man im Garten verwendet, die sind so aufgebaut, dass sie 3 Räder haben. Vielleicht könnte man auch im Einkaufswagen irgendwas mit diesen 3 Rädern machen, also mit diesem System vorne ein, Rad 2, hinten. Oder, das könnte man noch übertragen, ja, diese selbstfahrenden Rasenmäherroboter, Vielleicht kann man auch das auf einen selbstfahrenden Einkaufswagen übertragen. Also das steht hier für Adapt.

Bianca Prommer [00:06:09]:
Dann gibt es das M steht für Modify. Das Modify steht für, was lässt sich verändern und auch im Hinblick auf ganz groß machen oder ganz klein machen, also auch im Sinne von, was könnte man hier übertreiben. Also beispielsweise, du könntest die Räder viel größer machen, die blockieren doch meistens, Die lassen sich schwer lenken, vor allem wenn du jetzt viele Dinge in deinem Einkaufswagen hast, dann ist das meistens sehr schwer zu lenken oder wenn es dann so am Parkplatz bei uns im Supermarkt, ich gehe ganz, ganz häufig bei uns in einem Supermarkt einkaufen und wenn du dann Richtung Parkplatz gehst, dann ist da so eine kleine Schräge drinnen und du musst aber gleichzeitig die Kurve und diese Schräge und es ist dann ziemlich anstrengend und schwierig, diesen Einkaufswagen zu lenken und da könnte man jetzt überlegen, was kann ich modifizieren, was kann ich hier besser machen? Vielleicht sind es einfach größere Räder. Oder wie kann ich es leichter machen? Also welche Materialien brauche ich? Also du siehst, das kombiniert man dann schon wieder fast mit Ersetzen, also mit diesem Substitute. Aber was kann hier wirklich modifiziert werden? Welche Einzelteile könntest du modifizieren? Welche Farben könntest du modifizieren? Dann kommen wir zum P. P steht für put to another use. Wie könnte dieses Produkt noch anders verwendet werden? Und wir haben das wirklich mal in einem Workshop durchgespielt mit diesen Einkaufswegen und da sind dann auch so Ideen gekommen, man könnte Blumentöpfe daraus machen. Es gibt ja auch so Gärten, wo schon so Einkaufswagen so quasi wirklich als kleines Hochbeet verwendet werden.

Bianca Prommer [00:07:55]:
Also wie könnte man dieses Produkt, diesen Prozess noch anders einsetzen? Das E steht für eliminate, im Sinne von weglassen. Was könnte weggelassen werden? Also wenn du den Einkaufswagen nimmst, was passiert, wenn wir die Räder weglassen? Was passiert, wenn wir diesen Griff weglassen? Was passiert, wenn wir diese Sitzmöglichkeit für Kinder weglassen? Was ist, wenn wir den ganzen Einkaufswagen weglassen? Wie können wir dann diese Funktion 1 Einkaufswagens auf eine andere Art und Weise erfüllen? Und ich finde gerade das super spannend. Vor allem dann mit dieser Frage, was ist, wenn wir den ganzen Einkaufswagen weglassen? Was passiert dann? Was erfüllt denn diese Funktion? Auf welche neuen Ideen kommen wir? Und das R steht für reverse. Da geht es darum, etwas neu anzuordnen. Was passiert, wenn wir etwas umkehren? Was könnte man neu probieren? Also wenn die Räder nicht mehr unten sind, sondern oben wären. Wenn der Griff nicht mehr vor einem ist, sondern vielleicht auf der Rückseite montiert ist. Also was passiert, wenn wir Dinge neu anordnen? Das steht für dieses Reverse. Also Scamper steht noch einmal zusammengefasst für Substitute, Combine, Adapt, Modify, Put to another use, Eliminate und Reverse.

Bianca Prommer [00:09:28]:
Und wie du siehst, Scamper braucht halt wirklich diese Basis, weil es nichts ist, womit man jetzt komplett in die Neuentwicklung geht, sondern wir brauchen etwas, was schon besteht. Also wie könnten wir ein bestehendes Produkt, einen bestehenden Prozess, ein bestehendes Service, ein bestehendes Geschäftsmodell neu denken, neu gestalten. Und das ist auch, warum ich Scamper wirklich gerne verwende, weil es sehr, sehr strukturiert ist. Du hast diese Buchstaben, du kannst, also ich bereite es dann oftmals so auch für Kleingruppenaufgaben vor, dann bekommen Sie diese Buchstaben mit ein paar Leitfragen, die kann man super in Kleingruppen ohne Moderation verwenden. Das ist einfach wirklich etwas, womit du sehr strukturiert arbeiten kannst und dadurch entstehen oftmals ja nicht nur Verbesserungsideen, sondern auch komplett neue Ideen. Und es ist einfach sehr, sehr einfach in der Anwendung. Was mir wichtig ist, was ich dir mitgeben möchte. Ein Tipp, bitte bleib so lange wie möglich bei einem Buchstaben.

Bianca Prommer [00:10:34]:
Ich erlebe es immer wieder in den Teams, dann fällt einem zu zum Beispiel put into another use, niemandem was ein und dann wird sofort weitergegangen zum nächsten Buchstaben. Nein, wir sind hier im Divergenten-Denken. Divergentes Denken heißt Quantität vor Qualität, das heißt es geht darum, so viele Ideen wie möglich zu holen. Und deshalb arbeite ich Buchstaben für Buchstaben ab und wirklich hier im Divergenten denken. Das heißt, ich bleibe hier, ich erzwinge schon fast Ideen für einen dieser Buchstaben. Also mein Tipp, bleib wirklich pro Buchstaben mindestens einmal so 3 bis 5 Minuten dabei, weil ich merke, dass da so oft drüber gesprungen wird, weil einem nicht sofort was einfällt. Deshalb gibt es da auch diese Unterfragen, diese Light Fragen, die du da einfach gut verwenden kannst. Und dann ein zweiter Tipp, weil es auch immer wieder vorkommt, ja gehört das selbst zu Modify oder ist es nicht eher Combine oder ist es nicht eher Reverse? Ganz ehrlich, völlig egal.

Bianca Prommer [00:11:44]:
Es ist doch völlig egal unter welchen Buchstaben die Idee steht. Wichtig ist, die Idee steht da. Das ist nochmal das Wichtigste. Ich glaube, da sind wir uns einig. Es ist bitte wirklich egal, wo sie steht. Hauptsache sie steht da. Deshalb verliert euch da bitte nicht in der Diskussion, wo das jetzt hinzukleben ist. Völlig wurscht.

Bianca Prommer [00:12:09]:
Wichtig ist, die Idee ist da. Und das finde ich einfach ganz wichtig, hier noch mitzugeben. Also, zusammengefasst, heute eine kurze Podcast-Folge. Scamper ist großartig, wenn es darum geht, bestehende Dinge neu zu gestalten, anders zu gestalten, zu verbessern und neu zu denken. Deshalb probiere es einfach mal aus. Wir haben vor kurzem jetzt auch wirklich anhand, also mit Scamper den Innovationsprozess von einem Unternehmen neu gedacht. Das ist einfach so spannend, wenn du so fragst, was kann weggelassen werden, was kann neu angeordnet werden. Das ist so spannend, also verwende diese Fragen von Scamper, bestehende Dinge neu zu denken.

Bianca Prommer [00:12:57]:
Das war es auch heute schon wieder mit 1 kurzen Folge und 1 kleinen Technik. Wenn du sagst, hey total cool, ja super, danke, hat mir wieder geholfen, hat mir eine neue Technik gebracht oder was in Erinnerung gebracht, dann bitte hinterlass mir gerne auch eine Bewertung auf Spotify oder Apple Podcast, weil mir das natürlich hilft, diesen Podcast sichtbarer zu machen und das den Menschen wieder hilft, Innovation einfach zu machen. Nächste Woche gibt es ein ganz ganz wunderbares Interview mit Eva Nowak. Sie war mal Juristin, ist heute Unternehmensberaterin und wir sprechen über die Neugierde in der Führung und darauf freue ich mich schon sehr. Also sei beim nächsten Mal wieder dabei, wenn es heißt Innovation einfach machen. Ich freue mich auf dich. Bis zum nächsten Mal.

Bianca Prommer [00:00:00]:
Wie gelingt eigentlich Innovation in Unternehmen wirklich? In dieser Folge spreche ich mit Führungskräfte-Coach und Wirtschaftspiloten René Wehutz. Er selbst war viele Jahre Führungskraft in verschiedensten Unternehmen, verschiedensten Branchen und wir schauen wirklich heute in dieser Folge gemeinsam darauf, welche zentrale Rolle Führungskräfte im Innovationsprozess haben. Lass uns direkt in die Folge einsteigen. Hallo und herzlich willkommen zu 1 neuen Folge von Innovation einfach machen, deinem Podcast rund Innovation ermöglichen. Mein Name ist Bianca Brommer und ich bin Host und Gastgeberin dieser Show. Heute habe ich einen ganz ganz besonderen Gast hier in meinem Podcast und zwar René Wehus. René war viele viele Jahre Führungskraft in den verschiedensten Branchen vom Anlagenbau, Großhandel, Automotive, also wirklich ganz ganz unterschiedliche Branchen und war dort auch in verschiedenen Führungsrollen und Führungspositionen. Und wir sprechen heute darüber, wie Führung Innovation einerseits möglich machen kann, aber eben auch verhindern kann.

Speaker A [00:01:20]:
Lass uns direkt in das heutige Interview reinsteigen. Hallo René, schön, dass du heute in meinem Podcast Innovation einfach machen wirst.

Speaker B [00:01:30]:
Servus Bianca, es freut mich sehr, dass du mich eingeladen hast.

Speaker A [00:01:34]:
René, am Anfang immer, was sollten die Hörerinnen und Hörer über dich wissen? Also wer ist denn der René?

Rene Veuc [00:01:44]:
Also ich bin René Vejuz, Ich bin 54 Jahre alt, verheiratet, habe 2 erwachsene Töchter, lebe und arbeite wieder in Graz, wieder deswegen, weil ich beruflich sehr viel unterwegs war. Von der Ausbildung her habe ich Maschinenbauwirtschaft gemacht und bin jetzt nach über 30 Jahren in der Wirtschaft selbstständig geworden.

Speaker A [00:02:11]:
Da werden wir auch gleich noch sprechen. Warum ich dich eingeladen habe, ist ein Thema und das finde ich total spannend. Du warst auch lange Zeit Führungskraft und Führung ist ja, wenn wir über Innovation sprechen, ja schon sehr sehr wichtig. Also Führung kommt auch als eigener Punkt zum Beispiel in der neuen ISO-Norm der 56001 für Innovationsmanagement-Systeme als ganz ganz wesentlicher Punkt heraus, also Leadership. Und du warst ja viele Jahre Führungskraft. Magst du uns da vielleicht einmal ein bisschen mitnehmen, welche Art von Führungskraft, in welchen Rollen warst du denn da?

Speaker B [00:02:48]:
Ja, sehr gerne. Ich denke, ich gehe da am besten chronologisch vor. Ich habe nach der Ausbildung begonnen, in einem kleinen, aber feinen technischen Büro zu arbeiten. Wir waren damals zuständig und verantwortlich für das Konzeptionieren und Realisieren von Biomasseheizkraftwerken. Das war in den 1990ern, denke ich, ein ziemlich innovatives Thema. Vor allem aber auch was technische Innovationen anlangt und ich habe dort im Kontext mit dem Projektmanagement im Anlagenbau den ersten Kontakt eigentlich mit dem Thema Führen bekommen. Das waren im Projekt nicht immer disziplinäre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sondern temporäre. Aber Projektmanagement, wissen wir vor allem bei Realisierungsprojekten, da lernt man recht viel.

Speaker B [00:03:50]:
Vor allem als junger Techniker im Anlagenbau. Ich habe dann später, nach einigen Jahren, die Chance erhalten und ergriffen für ein größeres Grazer Unternehmen zu arbeiten, das im Bereich Forschung und Entwicklung im Automotive-Segment tätig ist. Dieses Unternehmen, ich glaube, man kann es nennen die AVL, hat Innovation in ihren Genen drinnen.

Speaker A [00:04:20]:
Da haben ja auch immer die meisten Patentanmeldungen.

Speaker B [00:04:22]:
Richtig, ja genau. Dort habe ich im Bereich der funktionalen Unternehmensweiterentwicklung an vielen Teilprojekten mitwirken können und diese oder einzelne davon auch verantworten dürfen. In der weiteren Folge aus der Neugierde an Neuem, bin ich in den Bereich Großhandel und Industrie gewechselt. Das war für mich auch sehr interessant, weil es doch andere Unternehmenskulturen waren. Also das war ein ziemlicher Wechsel von einem kleinen technischen Büro hin zu einem Global Player und dann hin zu einem regionalen Traditionsunternehmen. Dort war ich über die Jahre oder über viele Jahre zuständig für verschiedene Bereiche, was mir geholfen hat im wirtschaftlichen Kontext und auch zum Thema Führung einen entsprechenden Weitblick über die Jahre zu erhalten. Ich war dort oder ich habe dort im Vertrieb begonnen. Eine regionale Vertriebsleitung durfte ich dann einige Jahre später auch verantworten.

Speaker B [00:05:42]:
Dazu wurde dann nach wenigen Jahren Mitglied des Management Boards und habe dort Beschaffung, Logistik, Produktion verantwortet. Das Ganze hat es dann nach einigen Jahren abgerundet zum Thema Supply Chain Management und Operations, wie dann auch noch Qualitätsmanagement und die IT dazu gekommen ist.

Speaker A [00:06:07]:
Also immer größer.

Speaker B [00:06:08]:
Ja, das ist den einen oder anderen Bereich konnte ich auch über die Jahre dann an junge Mitarbeiter und Führungskräfte gerne wieder abgeben. Gerne nicht, weil ich es loswerden wollte, sondern weil ich wusste, dass das ein Leib, das man ausbildet hat und dort sind die Themen in guten Händen. Auch das gehört für mich zur Führung dazu, dass man Dinge auch wieder abgeben kann. Zuletzt war ich in einem internationalen Unternehmen tätig, und zwar für die Weiterentwicklung von Operational Excellence Themen und unter anderem auch für die Weiterentwicklung von Serviceangeboten auf internationaler Ebene, wo ich aus 1 internationalen Expertengruppe heraus wirken durfte. Das hat da immer sehr, sehr viel mit Führung zu tun gehabt. Auch da wieder nicht immer nur die sogenannte disziplinäre Führung oder direkte Mitarbeiterinnenverantwortung, sondern auch die Themenführerschaft voranzubringen im Unternehmer. Ja, wie gesagt, immer mehr oder minder in den Bereichen Technik, Maschinenbau hauptsächlich und Wirtschaft.

Speaker A [00:07:28]:
Du hast ja auch selbst gesagt, also zuerst einmal so in kleinen Unternehmen, dann zum Global Player, dann noch in eine ganz andere Branche, in einen regionalen Traditionsbetrieb. Also du hast ja einige Stationen durchgemacht, hin dann auch von der Technik hin über Operations, Supply Chain Management, Operational Excellence. Wie hat sich denn da auch so dein Verständnis rund Innovation vielleicht verändert? Was war vielleicht Innovation am Anfang für dich Und was ist das heute mit dieser ganzen Erfahrung, die du da mitbringst für dich?

Speaker B [00:08:06]:
Also ich muss sagen, ich weiß nicht, ob diese Entwicklung oder Erfahrung jeder so gemacht hat. Man stellt sich das vor, dass man zuerst unter Anführungszeichen nicht viel darüber weiß und dann in ein Thema hineinwächst, bei mir scheint es fast umgekehrt gewesen zu sein, weil im Anlagenbau, wie ich begonnen habe, war es aus dem Blickpunkt der technischen Innovationen heraus essentiell für das Unternehmen innovativ zu sein, weil es einen bestimmten Wettbewerbsvorteil im Anlagenbau bedeutet hat. Also wenn du hier technisch nicht up to date oder vielleicht einen Schritt vorangewiesen bist, dann hast du möglicherweise das Geschäft nicht bekommen oder gemacht. Das heißt, technische Innovation, ich glaube, das wissen wir aus den industriellen Revolutionen heraus, das kennen wir schon lange, damit können wir eigentlich gut leben. Im zweiten Bereich, ich habe es ja schon kurz gesagt, da verehlt liegt Innovation in den Gähnen, also ich glaube, da braucht man nicht gesondert darüber sprechen, was aber dann später passiert ist, war recht interessant. Ein traditionelles Großhandelsunternehmen war primär an Standardprozessen orientiert und hat sein Business entsprechend seiner Traditionen und Erfahrungen gemacht. Es war das Thema Innovation nicht primär an oberster Stelle, es so zu formulieren, dass man hier in diese Richtung vielleicht sogar von 1 Innovationskultur sprechen hätte können. Ich will nicht sagen, dass das Thema kaum vorhanden war, aber sicherlich deutlich weniger als in meinen Anfängen, Anfängen der beruflichen Karriere, der Werdeganges.

Speaker B [00:10:03]:
Was wir dort aber gemacht haben, ich hatte dort auch das Glück 1, für das Unternehmen denke ich, sehr positiven Geschäftsführerwechsels. Es ist ein Kollege gekommen, der aus der kaufmännischen und systemischen Ecke herausgekommen ist, der das Thema sehr, sehr, sehr gefördert hat und auch eingefordert hat. Und es lag unter anderem auch an mir zu überlegen, wie man in einem Traditionsunternehmen Thema, wie gehen wir hin in Richtung Innovation, Innovationskultur, wie man das aufbauen kann. Wir haben das damals so gemacht, du kannst nicht, du weißt das, du bist Spezialistin, du kannst nicht von heute auf morgen Hebel umlegen und sagen, so jetzt sind wir innovativ. Was wir dort gemacht haben, Wir haben dort ein Qualitätsmanagement-System implementiert und im Zuge dessen über das KVB W sein, das Thema Neues und Veränderung nicht nur aus dem Kontext Fehler, Fehlerkultur heraus, was auch schon sehr, sehr wichtig ist, sondern eben einen Schritt weiter gehen und entwickeln, dass man gesagt hat, okay, hin zur Innovationskultur. Also das war ein bisschen der Werdegang. Zuerst eigentlich ganz viel und selbstverständlich, dann eigentlich weniger und das in ein Unternehmen hinein entwickeln dürfen.

Speaker A [00:11:36]:
Da kommen wir jetzt eigentlich auch gleich zum Hauptthema unseres Interviews und zwar Führung. Welche Rolle spielt denn da aus deiner Sicht eine Führungskraft, gerade wenn man sich als Unternehmen entscheidet, weil wir möchten innovativer werden und ja, wir wissen, dass es nicht auf Knopfdruck geht, wir wissen, da gibt es nicht den Hebel, den man umlegt und dann sind wir plötzlich innovativ. Du hast auch gerade gesagt, eben diese Innovationskultur aufzubauen, Fehlerkultur hast du auch gesagt. Inwieweit spielt denn da Führung mit?

Speaker B [00:12:10]:
Also wenn man es jetzt gewichten sollte, ich weiß es nicht ob es 50 Prozent oder 70 Prozent sind, ich denke das ist situativ natürlich auch unterschiedlich, aber die Rolle ist eine sehr, sehr große, weil die Führungskraft muss Innovation entweder zulassen oder dort, wo von alleine nichts kommt, sie aber auch einfordern wollen, also dieses Zulassen und Einfordern, glaube ich, ist das Wichtigste, womit die Führungskraft beginnen müsste bei so einem Thema. Wenn Innovationen kommen und vorliegen, je nach Methodik, wie diese abgearbeitet oder errichtet, erstellt werden, sollte die Führungskraft auch in der Lage sein, dann das entsprechend zu koordinieren, also die Ergebnisse zu koordinieren, in Bahnen zu lenken. Sie soll bei der Umsetzung, wenn es dazu kommt, entsprechend unterstützen, vielleicht in Form von Mentoring-Rollen übernehmen. Was mir aber auch ganz wichtig ist, das ist ja kein Selbstzweck, dass man Innovationen entwickelt und vielleicht sogar umsetzt, sondern die Führungskraft soll natürlich auch Ergebnisse einfordern und zwar wirkungsvolle Ergebnisse einfordern. Primär werden sie wahrscheinlich betriebswirtschaftlich ausgerichtet sein. Ich glaube, dass es in Zeiten wie diesen sehr viel Sinn macht, dass man in Richtung Soziales, Menschliches, Gesellschaftliches auch in betriebswirtschaftlichen Organisationen, also Firmen und Unternehmen, erarbeitet. Das heißt, diese Ergebnisse wirkungsvoll einzufordern ist ein wichtiges Thema Und für mich das unter Anführungszeichen letzte Thema, was aber auch dazu gehört. Ich habe es ja schon gesagt, das ist nicht nur ein Selbstzweck, der irgendwo in eine Richtung läuft, je nach Thema, sondern im Falle 1 Irrläufers.

Speaker B [00:14:21]:
Heute würde man von Fail Fast sprechen, vielleicht Themen auch abzustellen, wenn man erkennt, okay, das geht jetzt vielleicht nicht in die richtige Richtung, bringt nichts oder bringt heute noch nichts, vielleicht legen wir es ab Akta. Aber das Fail Fast aus dem Silicon Valley gefällt mir diesbezüglich recht gut, weil aus der eigenen Erfahrung heraus weiß ich, dass man manchmal überlegt und sagt, okay, jetzt habe ich da 2 Jahre dran gearbeitet, es muss so knapp vor dem Fertigwerd, na, jetzt lege ich noch 2 Monate draus, das 2 Monate werden 2 weitere Jahre und das solltest du dir als Führungskraft in Vertretung für Organisationen, die betriebswirtschaftlich geführt ist, so nicht leisten. Das heißt, man muss vielleicht auch abstellen können.

Speaker A [00:15:11]:
Ganz ein wichtiger Punkt, den du da ansprichst. Da gibt es ja auch einen Begriff dafür, die Exnovation. Ganz, ganz wichtig dieses Loslassen-Können auch. Fail fast, fail forward, du hast es schon angesprochen, wirklich hier schnell zu lernen, aber auch schnell die Entscheidung zu treffen, okay, das ist halt wirklich nichts. Diese Idee, die geht vielleicht am Markt vorbei oder ist noch nicht so weit. Du hast jetzt ein paar Punkte angesprochen, die ich sehr wichtig finde. Als Führungskraft fördern und fordern, also ermöglichen und gleichzeitig aber auch einfordern. Jetzt klingt das ja, wenn man ganz ehrlich ist, ja nach etwas, wo jede Führungskraft sagt, ja, klar, wissen wir, tu ich auch, höre ich auch sehr häufig, ja, ich fordere, ich fördere, Ideen sind bei mir willkommen.

Speaker A [00:16:02]:
Wenn man da noch genauer hinschaut, gibt es da heute so etwas, das nennt sich Tagesgeschäft, wo natürlich Zielkonflikte auch entstehen. Ich bin gleich gespannt auf deine Sichtweise. Eine Führungskraft wird ja sehr häufig an bestimmten Kennzahlen gemessen, bestimmten KPIs gemessen, die meistens auf das Tagesgeschäft ja fokussiert sind. Und es werden natürlich die ganzen Ressourcen, die man als Führungskraft so hat, dafür genutzt, diese Ziele zu erreichen. Und dann kommt da ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin mit 1 tollen Idee, die klingt vielleicht auch großartig, braucht aber Ressourcen, die dann vielleicht für das Tagesgeschäft nicht mehr da sind. Da tun sich Führungskräfte dann ja auch oftmals schwer, wie kann ich dann noch wirklich Raum geben, Raum schaffen, weil eigentlich das Tagesgeschäft ja vordergründig ist. Und ja, verständlich, das Tagesgeschäft bezahlt heute die Gehälter. Also absolut nachvollziehbar.

Speaker A [00:17:00]:
Wie erlebst du denn das oder wie hast du das dann erlebt in deiner Rolle als Führungskraft?

Speaker B [00:17:08]:
Es mit großen Worten zu beschreiben, ich denke, dass eine Innovationskultur in einem Unternehmen eine gelebte Haltung sein sollte, die mit 1 bestimmten Ganzheitlichkeit auch das Thema Innovation im Tagesgeschäft mit einnimmt oder einbettet. Das nächste Schlagwort dazu, das auch sehr häufig verwendet wird, aktuell ist natürlich das Wort Transparenz. Das heißt, wenn ich, ich habe früher von einem KVB-Prozess gesprochen, einfach weil es ein Kanal sein kann, ein Forum sein kann, wo Ideen einfließen. Wenn das sozusagen als Blackbox wahrgenommen wird von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, dann ist es vielleicht nicht das Beste. Vor allem dann, wenn ein Thema hier irgendwo auf einen Abstellkreis gestellt wird. Abstellkreis muss jetzt nicht forever sein, aber für den Moment. Das heißt, wenn es der Organisation gelingt, und zwar den Führungskräften und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, hier ein Forum, eine Basis, eine Plattform zu erstellen, wo Neues behandelt und besprochen wird und transparent dargelegt wird. Das ist jetzt eine super Idee.

Speaker B [00:18:38]:
Wir haben übrigens, weiß ich nicht, jetzt abstrahiere ich, nächstes Jahr eine ERP-Umstellung, da passt das genau dazu. Wir werden das bitte nicht jetzt machen, sondern wir machen das nächstes Jahr. Das passt dort rein und zwar super. Dann würde das, glaube ich, eben zu dieser Innovationskultur diese fördern oder die Entwicklung dorthin fördern, wenn die Mitarbeiter sagen, okay, meine Idee wird jetzt eben nicht ad acta gelegt oder ich weiß nicht, was damit passiert. Die ist aufgenommen worden. Und auch wenn es jetzt vielleicht nicht die neue Erfindung des Rades ist oder von so etwas ähnlichen, wo man so, puh, ach, das ist es jetzt, das machen wir sofort, sondern das Gegenteil davon, dann wird man auch darüber sprechen und sagen, du, schau her, wir haben uns das angeschaut, wir haben es grob durchkalkuliert, das ist vielleicht betriebswirtschaftlich für uns so nicht interessant. Also die Offenheit und die Transparenz im Umgang ist da sehr, sehr wichtig.

Speaker A [00:19:41]:
Ich glaube, da sprichst du an ganz einen wesentlichen Punkt an, anhand dessen man auch schon einmal Innovationskultur greifbar machen kann. Du hast das auch gesagt, großes Wort, Innovationskultur kann alles und nichts sein, aber das ist ja schon auch ein Anzeichen für eine entsprechende Innovationskultur, auch einmal zu sagen, schau, Die Idee ist super aus den und den Gründen, das passt nächstes Jahr super rein, wie auch immer. Oder eben auch, du passt aus den und den Gründen nicht, wir haben durchgerechnet. Ich glaube, das ist schon einmal 1 dieser Anzeichen. Woran würdest du denn jetzt Innovationskulturen noch festmachen? Also was bedeutet denn Innovationskultur für dich noch?

Speaker B [00:20:24]:
Es gibt ja unterschiedliche Zugänge, ob das jetzt Winterheller ist, weil wir Fordern und Fördern erwähnt haben, der sich das betriebswirtschaftlich angeschaut hat, aber ich denke auch ein bisschen von der sozialen Ecke her kommt. Was ich eigentlich mit einem Augenzwinkern sehr Humorvoll finde, ist eine Aussage von Peter Tracker, der ja auch recht viel mit dem Thema Innovation zu tun gehabt hat, der in aller Kürze gesagt hat oder haben soll, Kultur frisst Strategie zum Frühstück. Das heißt, das finde ich besonders als Wirtschaftsingenieur natürlich witzig, vor allem der älteren Generation, weil da gibt es primär eben Strategie, Zahlen, KPIs und Ende aus. Ich finde aber diese Bereicherung extremst wichtig für jede Organisation, auch für eine betriebswirtschaftlich Ausgerichtete. Und man sagt, es braucht diese Kultur, es braucht dieses zwischenmenschliche Agieren. Das macht das ganze auch im Job dann lebenswert. Das ist

Speaker A [00:21:36]:
aber etwas, was nicht greifbar ist. Also angeblich hat ja Peter Drucker das gesagt, wobei man jetzt darüber streiten kann, ob er es wirklich gesagt hat, völlig egal. Aber es sagt was aus. Culture eats strategy for breakfast. Und es ist Kultur ja wirklich etwas, was ja echt schwer greifbar ist. Und Transparenz ist etwas, was darauf einzahlt. Und es gibt ja noch einen weiteren Spruch, der ja heißt, Culture follows Structure. Das heißt, Kultur kommt ja aus Strukturen, Prozessen, Verhaltensweisen, wie wir miteinander umgehen.

Speaker A [00:22:13]:
Du hast schon gesagt, wie arbeiten wir zusammen. Und was denkst du, ist da vielleicht noch einmal die Aufgabe 1 Führungskraft? Wie hast denn du da vielleicht auch noch zusätzlich dafür gesorgt, dass diese Innovationskultur entstehen kann?

Speaker B [00:22:33]:
Ich glaube, hier sollte eine Führungskraft eine gebende und unterstützende Haltung einnehmen. Das heißt, man stellt einen Rahmen zur Verfügung, hört aktiv zu, beobachtet, ich würde sagen, man beobachtet aktiv und fördert eine Lernkultur. Oft stehen da natürlich Dinge im Weg, die entweder aus irgendwelchen Glaubenssätzen oder Killer-Phrasen herauskommen, Oder aber die eigene Zufriedenheit der Führungskraft steht einem sozusagen selbst im Weg, wenn man sagt, hey, jetzt habe ich es endlich geschafft, dass der und der Prozess oder übergreifend, dass das funktioniert. Jetzt ist es gut, jetzt greifen wir da nichts mehr an. Never change a winning team sozusagen oder a Running Process. Das sind Dinge, die oftmals gegen Innovation sprechen. Das heißt, wenn ich hier diese gebende und unterstützende Haltung hervorgekehrt habe, glaube ich, man sollte auch dafür sorgen, mit diesem Rahmen, den man hier zur Verfügung stellt, dass dort eine Art Routine drinnen ist. Das heißt, dass, es abzukürzen, Innovation zu 1 Selbstverständlichkeit wird, nicht zu 1 lästigen Selbstverständlichkeit wird, sondern dass das Arbeiten, wie ich es früher schon gesagt habe, das ist eine Haltung, das ist ein Mindset, neuem gegenüber positiv bewertet wird und in eine Routine aufgenommen wird im Alltag.

Speaker B [00:24:16]:
Dann ist es auch wiederum nicht störend oder ein Add-on oder das muss ich jetzt auch noch machen, sondern es ist ein Teil von. Und wenn das der Führungskraft gelingt, je nachdem wie die Ausgangssituation ist, dann ist es schon gut.

Speaker A [00:24:32]:
Hast du da vielleicht aus deiner Praxis irgendwas, was dir wirklich gut gelungen ist? Also vielleicht hast du so ein Beispiel, wo du sagst, da ist es mir echt gut gelungen.

Speaker B [00:24:42]:
Naja, es ist, Es ist, ich würde da jetzt ein Thema vielleicht hernehmen, wo es das Thema Automatisierung gegangen ist, wo am Anfang relativ große Ängste da waren, weil wenn du in einem Unternehmen von Automatisierung sprichst, geht primär am Shopfloor, später vielleicht auch in administrativen und auch folglich operativen Bereichen natürlich ein Gefühl das unter Umständen, wenn du das Innovationsmanagement nicht gut machst, in Angst umschlagen kann und das ist das Schlimmste, was passieren kann. In dem Fall, weil du noch den Positiv fragst, ist es dort sehr gut gelungen, weil wenn du die Mitarbeiter mit einbindest, auch vom Schopflern, sagst du ja sehr, nämlich erklärend, wir möchten das und das machen, die Automatisierung geht jetzt nicht gegen die Tätigkeiten, die heute durch Menschen durchgeführt werden oder von Menschen durchgeführt werden, sondern die gehen in Richtung Transport etc. Das heißt, dort wird uns etwas abgenommen, aber darüber hinaus wird keiner hier diesbezüglich Angst haben müssen seinen Arbeitsplatz. Das reicht nicht, wenn man das einmal sagt oder irgendwo hinschreibt, sondern du musst aus den Geschäftsbereichen einzelne Personen herausnehmen, die dann auch dieses Wissen zurück reintragen. Das heißt, es ist natürlich eine Herausforderung fürs Unternehmen, weil du teilweise Leute aus dem täglichen Arbeitsprozess herausnimmst, aber das macht sie in jedem Fall bezahlt, weil die als Teil der jeweiligen Teams zurückkommen und über das zukünftige Berichten und aber auch dann das nächste Mal Fragen mit reinbringen in ein Projektteam oder in ein Innovationsteam. Also gut gelungen ist das in dem Fall sehr gut, weil man zum Schluss dann auch wirklich das Ergebnis festgestellt hat, okay, das Arbeiten fällt uns leichter, wir werden schneller, wir können mit der Automatisierung wachsen, es verliert niemand seinen Job. Im Gegenteil, man baut vielleicht sogar auf.

Speaker A [00:27:20]:
Das heißt, in der Situation warst du wirklich Innovationsermöglicher. Warst du auch einmal Innovationsverhinderer? So rückblickend.

Speaker B [00:27:30]:
Ja, wenn du eben, ich komme jetzt wieder als ehemaliger Qualitätsmanagementbeauftragter in Richtung KVB, da kommt natürlich vieles herein und da muss ich deiner früheren Frage schon Recht geben, Natürlich kommt es vor, wenn du sehr viel zu tun hast, dass du dieser Theorie, du kannst jedem sofort antworten und das Konzept nachgerechnet haben und belegen, dass es gut ist oder vielleicht weniger gut. Wenn dir das nicht gelingt, weil du selbst auch irgendwann einmal ein Time Out hast, dann kann das natürlich insofern interessant werden, weil dann sind die Leute so, ich habe es ja gleich gesagt, dann fällt man vielleicht wieder in diese Glaubenssätze hinein und muss das dann aber auch wieder aufholen. Also unter Umständen muss man sich in dem Fall überlegen, wenn man mit der Entwicklung hin zu Innovation, Innovationskultur in 1 Organisation vielleicht gut gestartet ist und die ersten sogenannten low hanging fruits, das passiert ja oft vielleicht auch extern begleitet, dass man da cool reinkommt, dass das passt, da muss man dann echt dabei bleiben und vielleicht sogar auch daran denken, die Ressourcen für Innovation auszubauen. Also man kann das sicher nicht nur Bauchentscheidung, man kann das natürlich auch rechnen und sagen, was bringt mir das, wenn ich zum Beispiel eine Mitarbeiterin oder Mitarbeiter explizit abstelle für das Thema Innovation. Bis vor wenigen Jahren war das ein Thema, also brauche ich einen Prozessmanager. Ja, ab 1 gewissen Größenordnung, auch als KMU, würde ich das dringendst empfehlen. Und dasselbe gilt halt für Innovation.

Speaker A [00:29:24]:
Ich glaube, das ist ja so das Spannende. Also die meisten starten ja recht gut, die machen dann irgendeine coole Räumlichkeit, die mit beschreibbaren Wänden und was weiß ich. Habe ich alles schon erlebt. Die starten dann recht gut, machen dann irgendwelche Design Thinking Workshops, Innovation Sprints, Hackathons, was auch immer. Aber irgendwann ist die Luft draußen, weil die Ressourcen vielleicht nicht mehr da sind, weil die Krise da ist und plötzlich wieder eingespart werden muss. Ich kenne Unternehmen, die einen super Raum eingerichtet haben, mittlerweile ist es der Serverraum geworden. Also genau diesen Drive dann auch beizubehalten und immer wieder kontinuierlich dahinter zu sein und vielleicht mit Hilfe 1 Innovationsmanagers, 1 Innovationsmanagerin, die das quasi wirklich so als Hauptaufgabe hat, genau dieses ständige Kommunizieren. Da geht es ja nicht darum, dass diese Person die Innovation hat, aber immer wieder dahinter sein, immer wieder kommunizieren, transparent sein.

Speaker A [00:30:21]:
Auch immer sagen, wir brauchen gerade ein bisschen länger, diese Idee zu bewerten. Wir sind da dran. Auch das hilft ja schon. Und nicht einfach nichts sagen. Ich glaube, du sprichst da ganz wesentliche Punkte an. Vielleicht noch so, was mich auch noch interessieren wird, ist, gibt es denn auch so typische Missverständnisse, wenn es Führung und Innovation geht? Geht?

Speaker B [00:30:50]:
Also mit Sicherheit, ich glaube, 1 der verbreitendsten Gedanken dazu ist, dass Innovation vielleicht Chefsache ist oder dass das Innovation nur eine bestimmte Gruppe angeht im Sinne von ja da arbeiten nicht nur immer die gleichen drinnen und dran, da braucht man immer keine Gedanken darüber machen, was sehr schade ist, weil natürlich auch müssen jetzt keine kritischen Gedanken sein. Da ist mir wichtig, dass sie konstruktiv rüberkommen, aber eine gewisse Bandbreite an unterschiedlichen Sichtweisen ist, denke ich, auch sehr, sehr wichtig für Innovation. Wenn genau das passiert, dass der Chef mit 1 bestimmten Gruppe zusammensitzt und das ja ein Jahr aus, weiß ich nicht. Also das muss bunt bleiben. Es braucht ständig viele neue Inputs, Dann kriegst du ganz eine andere Qualität an Output hier heraus. Also ich glaube, das Thema, wer ist dafür zuständig, ist das Wichtigste. Was ich auch für mich selbst wahrgenommen habe, das ist so dieser Effekt, so wie Weihnachten grundsätzlich ja nur einmal im Jahr vorkommt, in manchen Unternehmen Strategie einmal im Jahr vorkommt, was ja für manche Unternehmen schon viel wäre, weil früher war es so. Man sieht an meiner Haarfarbe, ich bin schon eine Zeit lang dabei.

Speaker B [00:32:23]:
Mit früher meine ich jetzt vor den letzten ein, 2, 3 Krisen hat es diese Managementroutine, diese Managementjahreskreise gegeben, zwar jährlich, aber die Strategiethemen sind vielleicht in 3, 4, 5 Jahreszyklen behandelt worden. Das kannst du halt so nicht mehr machen. Ich meine, du kannst das machen, aber du wirst viel Zeit verlieren. Du musst halt entweder sowieso situativ reagieren. Besser wäre es, in kürzeren Abständen, in kürzeren Frequenzen aktiv zu agieren, also nicht zu reagieren. Umso wichtiger Thema Innovation. Also Innovation ist nicht nur einmal im Jahr, sondern wie gesagt, das ist eine Haltung, die man tagtäglich leben sollte. Und was glaube ich auch ein ganz wesentlicher Punkt ist, Innovation bringt Veränderung mit sich noch nah, weil aus der Definition oder aus dem Wortursprung her hat Innovation zwangsläufig ein bisschen was mit Erneuerung zu tun.

Speaker B [00:33:33]:
Das Thema ist nur, dass sich ja viele vor Veränderung oftmals fürchten. Das heißt, Veränderung ist möglicherweise negativ behaftet. Man muss sich bewegen. Also im besten Fall muss man nur aus seiner Komfortzone heraus. Im fast schon normalen Fall leider Gottes ist man mit irgendwelchen anstehenden Krisen irgendwie betraut und muss diese managen. Das heißt, dort hat Innovation viel von bis zu tun, aber auch hier wieder, wenn du proaktiv laufend der Innovationsmanagement mitlaufen hast, hast du möglicherweise ein Thema in der Schublade, das dir dann helfen kann.

Speaker A [00:34:15]:
War ja nicht umsonst, warum mein Buch hier den Untertitel hat. So machen sie echte Innovationen zum Teil der Unternehmens-DNA, weil ich auch erfreut davon bin, dass Innovation genauso selbstverständlich sein muss wie Logistik, Produktion, Vertrieb, Qualitätsmanagement. Es muss genauso, so wie du halt auch schon gesagt hast, in dieser Haltung drinnen sein, dass es nicht etwas zusätzliches ist und was dann vielleicht sogar noch negativ behaftet ist, sondern dass es einfach zu uns gehört als Unternehmen, als Team und dass ja jeder einen Beitrag leisten kann. Jetzt hast du schon Veränderung angesprochen. Innovation ist ja Veränderung, die Erneuerung. Jetzt bist du ja selbstständig seit circa einem halben Jahr glaube ich, also Anfang des Jahres. Wie genau hilfst du jetzt den Unternehmen auch genau in diesen Themen?

Speaker B [00:35:07]:
Also ich hatte das Glück mittlerweile bereits mehrere sehr interessante Projekte begleiten zu dürfen. Mir ist das Wort begleiten sehr wichtig. Du weißt selbst, dass im Wort Unternehmensberater das Wort beraten drinnen steckt. Das will ich ja auch nicht weg diskutieren, aber mir ist das Wort begleiten sehr wichtig, nämlich deswegen, beim Beraten könnte man im Worst Case davon ausgehen, dass das so ein Management-bei-Hubschrauber-Geschichte ist. Das heißt, man kommt, ich habe früher mit externen Beratern zusammengearbeitet, Man stellt sich das so vor, als die kommen, die wirbeln dann Staub auf, dann fliegen sie wieder weg und das Unternehmen, die Organisation, das oder die Teams dürfen dann eine Zeit lang mit diesen Themen umgehen müssen. Das ist jetzt natürlich mit der Maul zwinkern gesagt, weil ich hatte schon das Glück sehr sehr viele gute oder mit sehr vielen guten externen Beratern zu arbeiten Und was dort das Positive ausgemacht hat, war ganz einfach, dass man sagt, okay, wir machen heute das, wir werden heute vielleicht nicht alles fertig machen und in 3 Monaten oder in 6 Monaten schauen wir uns das wieder an. Mit einem Workshop bringst du das nicht zusammen. Aber wir werden wiederkehrend daran arbeiten, schauen uns die Ziele an, korrigieren das vielleicht gemeinsam.

Speaker B [00:36:37]:
Das heißt, ich möchte heute, und bis jetzt ist mir das recht gut gelungen, Unternehmen in ihren, ja auch ein aktuell vielverwendetes Wort, Transformationsbestrebungen oder teilweise auch Notwendigkeiten zu begleiten. Ich setze hier meine Erfahrung aus über 30 Jahren in der Wirtschaft ein. Hier haben sich natürlich auch einige Methodenkompetenzen angehäuft in den letzten Jahren. Das heißt, das macht es mir möglich, sicherlich authentisch und in jedem Fall individuell auf die einzelnen Themen, die dort gerade vorherrschen, eingehen zu können, damit man gemeinsam diese jeweiligen Herausforderungen lösen kann bzw. Zukünftiges erarbeiten kann. Da geht es in der Regel oftmals das Entwickeln verschiedenster Lösungen zu verschiedenen Anforderungen. Change-Prozess ist da natürlich ein großes Wort in der Unternehmens- und Organisationsentwicklung, wobei ich diese Themen oft sehr, sehr gerne mit Empowerment-Programmen kombiniere, weil ich nicht irgendwo aufschlagen möchte und mit meinem Wording dann dort alle beglücke und niederrede. Die heutigen Führungskräfte in den Unternehmen haben zwar oftmals allesamt, was ich bis jetzt gesehen und erfahren habe, sehr sehr gute Methodenkompetenzen, aber nicht immer noch die volle Erfahrung, dass du, wenn du wo hinkommst, dasselbe Wording hast.

Speaker B [00:38:27]:
Also du musst einmal eine Basis schaffen. Das heißt, man schaut sich an, was wissen die, was können die, was brauchen die überhaupt, gemeinsam etwas entstalten zu können. Das heißt, da ist das Thema und ein Empowerment-Thema oftmals kombiniert, macht meines Erachtens noch Sinn und spielt auch in der Personalentwicklung dort eine große Rolle, weil das dann auch eine Weiterbildungsmaßnahme für die Teilnehmer an diesen Workshops ist.

Speaker A [00:39:00]:
Rene, abschließende Frage. Wenn jetzt jemand sagt, klingt spannend, was der Rene da macht, ich habe was vor, ich möchte was in meinem Unternehmen verändern, wie und wo können die sich jetzt mit dir in Kontakt setzen?

Speaker B [00:39:15]:
Naja, es gibt altbewährte Methoden, die sich da Telefon nennen oder keine Angst, ich komme jetzt nicht mit Fax, sondern E-Mail, also Telefon E-Mail. Ich denke, wir können in weiterer Folge meine Webseite oder die URL meiner Webseite irgendwo verlinken oder einblenden, die da lautet www.wirtschaftspilot.at. Dort sind die Kontaktdaten oben. Ich bin auch auf LinkedIn einigermaßen aktiv unterwegs, ansonsten im Großraum Graz in diversen Netzwerken auch unterwegs. Da möchte ich vielleicht für 9.10. Ein bisschen Werbung machen für den Experience Summit. Du kennst ihn, er ist ein gemeinsamer Kollege, der Markus Johann Schmidt, der mit seiner Afterwork-Reihe Prozesse und Projekte Steiermark eine für mich sehr interessante Gruppe hier aufgebaut hat. Und da gibt es eine ganz feine Geschichte im Oktober, die ich schon anteasern möchte hiermit.

Speaker B [00:40:25]:
Ja, und that's it. Also die Kontaktdaten werden in Folge auflegen.

Speaker A [00:40:33]:
Genau, die werden wir auf jeden Fall in den Show Notes verlinken, auch diesen Summit von Markus werden wir entsprechend verlinken. Ich werde auch dort sein als Teilnehmerin, von dem her wirklich eine schöne Sache. Tolle Outline an Speakerinnen und Speakern zusammengestellt. Also da glaube ich wird sich einiges auch tun. René, vielen, vielen Dank, dass du heute in meinem Podcast warst und auch einen Einblick darüber gegeben hast, wie Führung Innovation verhindern kann, aber vor allem auch ermöglichen und fördern kann. Schön, dass du heute da warst. Danke dir.

Speaker B [00:41:07]:
Ja, noch einmal ein riesengroßes Dankeschön für die Einladung. Ich hoffe, dass es für dich und auch für die Zuseher und Zuhörer interessant war. Und wie gesagt, gerne, wenn jemand Kontakt aufnehmen möchte, ich antworte umgehend. Dankeschön.

Speaker A [00:41:24]:
Das war es wieder mit 1 Folge von Innovation einfach machen. Ich hoffe dieses Interview hat dir gefallen und schreib mir gerne auf LinkedIn oder auch per E-Mail, was du aus dieser Folge mitnimmst. Natürlich freue ich mich auch wie immer über eine Bewertung auf Spotify oder Apple Podcast, damit dieser Podcast einfach bekannter wird, sichtbarer wird und damit Innovation noch mehr möglich macht. Nächste Woche geht es wieder eine Kreativitätsmethode und zwar werde ich mit dir über die Methode Scamper sprechen. Scamper ist ja eine ganz ganz tolle Kreativtechnik und ich habe so den ein und anderen Tipp mitgebracht, wie Scamper in der Praxis funktioniert, was die Stolperfallen sind und worauf du achten solltest, damit am Ende dann auch ganz ganz viele Ideen rauskommen. Und damit wünsche ich dir eine wunderbare Zeit. Mach Innovation einfach und bis zum nächsten Mal. Ciao, ciao.

Speaker A [00:42:30]:
Vielen Dank für's Zuschauen!

Bianca Prommer [00:00:00]:
Wie genau funktioniert eigentlich die FORTH Innovationsmethode? Darüber sprechen wir in der heutigen Podcast-Folge und zwar anhand 1 ganz konkreten Fallbeispieles. Es geht das Finden von KI-Anwendungsfällen für ein Unternehmen, für einen Traditionsbetrieb mit der FORTH Innovationsmethode. Lass uns direkt in diese Folge einsteigen und schauen, wie genau das funktioniert. Hallo und herzlich willkommen zu 1 neuen Folge von Innovation einfach machen. Mein Name ist Bianca Brommer und ich bin dein Host der heutigen Folge. Ich bin zertifizierte Forth Innovations Facilitator und Expertin, wenn es ganzheitliche Innovationsmanagement Systeme geht. Denn worum es bei mir geht, ist es Innovation einfach zu machen und Innovation einfach zu machen. Und genau deshalb geht es in der heutigen Folge darum, wie die Forth Innovationsmethode genau funktioniert.

Bianca Prommer [00:01:00]:
In den letzten Wochen hast du mich vielleicht schon einmal so das ein oder andere Mal über meine Reise nach Mailand sprechen können. Mittlerweile ist es ja über 2 Monate her, dass ich wieder aus Mailand zurück bin und ich war ja eine Woche dort und habe mit internationalen Teilnehmenden gemeinsam von Chase von Wülfen gelernt, wie die FORTH Innovationsmethode funktioniert. Und FORTH steht im Grunde für 5 Inseln, also wir durchreisen als Team 5 verschiedene Inseln. Das F steht für Full Steam Ahead, das O steht für Observe and Learn, das R steht für Raise Ideas, das T steht für Test Ideas und das H steht für Homecoming. Da gibt es auch eine ausführliche Podcast Folge, die verlinke ich dir selbstverständlich in den Shownotes. Worum es mir heute geht, ich möchte dir wirklich zeigen und erklären, wie FORTH ganz ganz konkret ausschaut. Und zwar anhand 1 Fallbeispieles. Es geht hier einen Traditionsbetrieb aus dem Maschinenbau mit rund 1000 Mitarbeitenden.

Bianca Prommer [00:02:13]:
Das Beispiel ist ein bisschen anonymisiert, weil es nicht freigegeben worden ist, es so offen zu kommunizieren. Das, was ich heute teile, das ist abgestimmt, das ist freigegeben, aber wie gesagt, ich kann jetzt nicht ins Detail gehen. Also, so viel kann ich sagen. Ein Traditionsbetrieb seit über 100 Jahren auf dem Markt im Bereich Maschinenbau rund 1000 Mitarbeitende, die zum Großteil am Standort, am Hauptstandort arbeiten. Das Ziel des Unternehmens war es KI ins Unternehmen zu bringen. Das heißt, die Aufgabe ist es, wie könnte KI bei uns im Unternehmen verwendet werden. Das war so diese Fragestellung, die hier vom Unternehmen, vor allem von Unternehmensleitung gekommen ist. Und das war so die Ausgangssituation.

Bianca Prommer [00:03:04]:
Also wirklich so, wie kann man das machen? Es ist dann überlegt worden, das Ganze mit Design Thinking zu machen, weil natürlich Design Thinking großartig ist. Es ist Kunden-Menschen zentriert und dann habe ich gesagt, nein, lass uns aber überlegen, wir wollen einen Schritt weiter gehen und ja auch schauen, welche neuen Geschäftsmodelle könnten denn daraus entstehen. Also lasst uns da wirklich ein bisschen größer denken und nicht nur Anwendungsfälle finden, sondern auch, was ergibt sich denn durch KI vielleicht für neue Möglichkeiten. Und der Vorstand war dann sofort dabei und hat gesagt, wenn wir uns schon die Arbeit antun, dann machen wir es gleich richtig und wir haben uns dann wirklich auf FORTH geeinigt und zwar FORTH im Sinne von diese Kombination aus Design Thinking und Business Thinking, Damit am Ende und das ist der große große Vorteil von der FORTH Innovationsmethode, dass am Ende auch wirklich validierte Business Cases rauskommen. Ich möchte es mit dir wirklich ins Detail gehen, damit du dir vorstellen kannst, wie das Ganze ausgeschaut hat. Begonnen haben wir das Ganze mit einem Innovation Assignment. Das heißt, das Innovation Assignment, auch dazu gibt es eine Podcast Folge, verlinke ich dir selbstverständlich in den Show Notes, ist der Startpunkt auf dieser ersten Insel Full Steam Ahead. Es ist eigentlich die Vorbereitungsaufgabe, denn wenn wir uns mit Innovation beschäftigen wollen, dann brauchen wir irgendeinen Rahmen.

Bianca Prommer [00:04:30]:
Einfach nur zu sagen, entwickelt man was, wird schwierig. Da werden wir einfach kein Commitment vom Management bekommen. Wir werden nicht wissen, wofür innovieren wir das und deshalb brauchen wir einen ganz ganz klaren Auftrag mit Kriterien, damit wir am Ende sagen können, ja Wir waren erfolgreich. Genau darum geht es jetzt in diesem Innovation Assignment. Wir haben hier begonnen. Also man nutzt hier ein sogenanntes erweitertes Team. Das kann jetzt zum Beispiel jemand sein, wie jemand in unserem Fall aus der IT, CFO, CEO, was auch immer. Bei uns waren es 3 Personen.

Bianca Prommer [00:05:08]:
Das war einerseits der CFO, das war der IT-Leiter als Projektleiter und wir hatten dazu auch noch eine Innovationsmanagerin. Die waren das erweiterte Team, die immer wieder auch Entscheidungen treffen, Entscheidungen revidieren und auch hier an bestimmten Stellen auch mitarbeiten. Aber dazu dann später noch mehr. Und dann haben wir uns dazu entschieden, 10 Personen aus verschiedenen Unternehmensbereichen hinzuzuziehen. Also wirklich von Marketing, Vertrieb, Produktion, Logistik, Auftragsverarbeitung, so wirklich ganz ganz unterschiedlichste Bereiche. Am Ende waren es 10 Personen im Team. Ja und dann starten wir eigentlich auch schon direkt los. Also wie schaut das jetzt konkret aus, wie kann jetzt Forth genau ausschauen und das möchte ich ihm wirklich mitgeben.

Bianca Prommer [00:05:58]:
Also wir haben eben diese 5 verschiedenen Inseln. Erste Insel Full Steam Ahead, das F oder auch auf Deutsch und da gibt es auch einen Beitrag von mir, wo du das ganz genau nachlesen kannst, steht für abreisen. Dieses abreisen, also das Full Steam Ahead, In dieser Phase geht es ganz klar darum, warum wollen wir eigentlich innovieren, worin wollen wir innovieren und wer geht mit auf diese Reise. Und da legen wir sozusagen diesen Grundstein. Bei uns waren es eben diese 10 Personen. Es hat ein klares Innovation Assignment rund KI gegeben, KI Anwendungsfällen. Insgesamt dauert diese Phase rund 5 Wochen und wir haben hier 3 Workshops. Workshop 1 ist der sogenannte Fokussierungsworkshop, Workshop 2 ist ein Teambuilding mit dem Kernteam und Workshop 3 ist ein Kick-Off-Workshop, wo wir die Innovationsrichtung und die Zielgruppen definieren.

Bianca Prommer [00:07:02]:
Also der Fokussierungsworkshop war eben wirklich dieses Innovation Assignment zu erstellen. Wir haben dann das Kernteam zusammengeholt, dort ein bisschen Teambuilding natürlich betrieben, weil natürlich geht es in der Innovation immer auch psychologische Sicherheit. Es ist ganz ganz wichtig, dass wir damit starten. So einen halben Tag einmal so, wer sind wir, wie wollen wir zusammenarbeiten, wie funktioniert das Ganze. Am Abend dann noch einmal ein kleines Abendessen gemeinsam. Also wirklich auch hier Fokus, Kennenlernen, Vertrauensbildung. Und der dritte Workshop in dieser Phase ist eben so ein Kick-off-Workshop, wo es darum geht an einem Tag, also dauert so rund einen Tag, hier konkret Richtungen festzulegen, worin wir dann lernen wollen. Also im Bereich der KI können das natürlich verschiedene KI-Modelle sein.

Bianca Prommer [00:07:51]:
Das kann aber auch sein, dass man sich anschaut, was brauchen die oder welche KI-Modelle und KI-Geschäftsmodelle verwenden denn andere Unternehmen aus derselben Branche, aus anderen angrenzenden komplementären Branchen. Die Innovationsrichtungen, die wir hier im Workshop festlegen, legen dann fest, durch welche Tür treten wir was zu lernen, denn in der nächsten Phase geht es Observe and Learn. Im Design Thinking schauen wir uns ganz stark die Zielgruppe an, das machen wir natürlich auch in FORTH, da komme ich gleich noch dazu. Es geht aber auch darum einmal nach Trends zu schauen, nach Entwicklungen zu schauen, mit Expertinnen und Experten zu sprechen, einfach so viel wie möglich in diesem Feld zu lernen. Also nicht nur innerhalb des eigenen Saftes und das, was die Zielgruppe kennt, sondern auch, was wäre denn da noch möglich? Was gibt es denn da schon? Was machen denn andere? Wohin geht denn da die Reise? Und Ziel zu einem Workshop ist es zwischen 6 und 10 Innovationsrichtungen zu identifizieren, durch die man dann quasi, das sind so wie kleine Türchen, durch die man dann durchschaut und dort in den Raum reingeht und sich einmal da informiert, was ist denn da. Und in diesem Workshop definieren wir natürlich auch die Zielgruppe, die sich aus dem Innovation Assignment ergibt, dann zu schauen, mit wem sprechen wir denn hier eigentlich. Wenn dieser Workshop stattgefunden hat, geht es weiter auf die zweite Insel und zwar das O in FORTH, observe and learn oder auch auf deutsch die Entdeckungsinsel. Da geht es wirklich darauf Schweiglappen aufzumachen, ja nicht im eigenen Saft zu braten, nicht ständig an den eigenen Ideen festzuhalten, sondern Neues zu lernen.

Bianca Prommer [00:09:45]:
Raus aus der Komfortzone, think outside of the box. Darum geht es in dieser Phase. Hier stellen wir uns Fragen, wie denken eigentlich unsere Kundinnen und Kunden, welche Trends sind denn relevant, was bewegt in den Markt. Da schaue ich mir, wenn es KI geht, schaut sich das Team dann auch an, was hat es mit diesem EU AI Act auf sich oder vielleicht sogar mit dem EU Innovation Act. Was passiert mit generativen Modellen? Wie entwickelt sich das weiter? Was kommt da? Wie schaut es mit dem Datenschutz aus, mit Security aus? Das heißt, wir definieren hier einfach zuerst im ersten Workshop, haben wir definiert, wo schauen wir hin und jetzt in dieser zweiten Insel, Observe & Learn, Schauen wir hin. Wir wollen nämlich hier wirklich ein Verständnis erhalten für Möglichkeiten, für Realitäten. Wir wollen Beobachtungen haben. Wir sprechen selbstverständlich mit unserer Zielgruppe.

Bianca Prommer [00:10:47]:
Wir sprechen auch mit Expertinnen und Experten. Wir gehen hier einfach raus, wir teilen uns. Als Beispiel, ich veranstalte gerade TEDxKraz gemeinsam mit der Daniela und der Carola. Was mache ich? Ich schaue mir andere TEDx-Veranstaltungen an. Ich vernetze mich. Ich habe super Gespräche mit jemandem von TEDxLinz zum Beispiel oder mit TEDxNürnberg oder TEDxKlagenfurt. Völlig egal, ich suche mir quasi Inspiration. Ich tausche mich mit Expertinnen und Experten aus, hole mir da Informationen und genau darum geht es, hier wirklich mal reinzuschauen, reinzuhören, Neues zu lernen, Dinge zu sammeln.

Bianca Prommer [00:11:27]:
Und wie schaut es jetzt konkret aus? In der Stelle haben wir verschiedene Workshops. Insgesamt dauert diese Phase circa 6 Wochen. Mit dem Ergebnis, dass wir konkrete Kundenbedürfnisse haben, dass wir Innovationsfelder identifiziert haben und ganz, ganz, ganz, ganz, ganz, ganz viel Neues gelernt haben. Insgesamt gibt es verschiedene Workshops. Wir haben einen Workshop, den Vorbereitungs-Workshop, wo es darum geht einmal zu lernen, wie machen wir den auf? Worauf schauen wir denn eigentlich? Wen interviewen wir? Wie geht das denn? Also da bereiten wir uns wirklich auf diese Phase vor. Der nächste Workshop, da geht es darum, Trends und Technologien kennenzulernen. Da schauen wir quasi wirklich in die unterschiedlichsten Trendberichte rein, führen Interviews durch mit Expertinnen und Experten. Danach geht es den Workshop Nummer 6.

Bianca Prommer [00:12:24]:
Wir haben ja begonnen Workshop 1 war der Innovationsauftrag, also jetzt sind wir bei Workshop 6. Da geht es darum, die sogenannten Customer Frictions oder auch Kundendilemmas herauszufinden über Fokusgruppen, Interviews. Was sind wirklich so Customer Frictions? Was sind wirklich diese Kundenbedürfnisse? Was sind wirklich diese Reibungspunkte? Wenn wir das identifiziert haben, geht es mit dem nächsten Workshop weiter, wo wir dann Innovationsrichtungen festlegen. Also wo sind denn jetzt hier noch entsprechend weitere Felder, die wir identifizieren dürfen, was haben wir gelernt, Was wollen wir denn noch zusätzlich lernen? Wo dürfen wir noch hinschauen? Wo ist es noch wichtig für uns, einfach wirklich reinzutauchen, tiefer zu tauchen, nachzufragen, wirklich Neues zu lernen. Und dann die letzten Workshops in dieser Entdeckungsphase sind die sogenannten Entdeckungsworkshops, wo wir dann einfach auch die Erkenntnisse schon einmal teilen, dass man nicht dann am Schluss, ihr müsst euch vorstellen, wenn das 6 Wochen dauert und wir haben 10 Teilnehmende und jeder taucht irgendwo tiefer, dann kommen da ganz ganz viele Informationen raus. Tipp hier, sammelt euch auf einem digitalen Whiteboard, das kann man dann auch für einen Präsenzworkshop wunderbar groß ausdrucken, aber das muss irgendwo gesammelt werden, dass man da jederzeit durchschauen kann, reinschauen kann und schaut, dass ihr in so Entdeckungsworkshops immer wieder die nahesten Entdeckungen und Erkenntnisse hier entsprechend mit teilt, weil ansonsten ist es am Ende, wenn man das erst nach 6 Wochen macht, einfach wirklich wie so, oh mein Gott, da ist so viel. Wenn wir jetzt über KI sprechen, also diese KI Anwendungsfälle, natürlich werde ich mal schauen, welche KI Modelle gibt es, was tut sich da, ich werde mit meinen Mitarbeitenden sprechen, was kennt ihr denn schon, welche Ängste, Sorgen habt ihr, wenn es KI geht, welche Anwendungsfälle würde es geben. Da schaue ich natürlich hin.

Bianca Prommer [00:14:21]:
Ich schaue aber auch nach draußen und schaue, was ich da tue und vielleicht auch mit meinen Kundinnen und Kunden, vor allem, wenn wir neue Geschäftsmodelle entwickeln wollen. Also ganz, ganz wichtig hier offen reinzugehen. Es geht Observe and Learn. Es geht einfach darum den Horizont zu erweitern. Damit wir dann in die nächste Phase eintauchen können. Phase Nummer 3, Insel Nummer 3, Raise Ideas. Das heißt das R steht für Raise Ideas oder die Entwickl.Insel. Da wird es jetzt endlich kreativ.

Bianca Prommer [00:14:57]:
Wir haben ja ganz viele Erkenntnisse gesammelt Und jetzt geht es einfach darum Ideen zu entwickeln, zu klastern, zu verdichten und erste Konzepte zu entwickeln. Insgesamt sind das 2 Workshops, die kann man auch nacheinander machen, also 2 Tage. Und da kann man großartig arbeiten. Am Ende haben wir hier die 12 Ideen- konzepte, die wirklich Substanz haben, die realistisch sind, die relevant sind, die einfach hier auch wirklich überraschend sind. Da entstehen über 1500 Ideen durch bestimmte Übungen. Es entstehen daraus 30 bis 40 ganz konkrete Ideenrichtungen, wie die KI angewendet werden könnte. Und aus diesen 30 bis 40 Ideenrichtungen entwickeln sich dann 12 unterschiedliche Konzepte, in denen alle beteiligt waren, jeder mitgearbeitet hat, damit ein super hohes Buy-in ist, weil jeder einen Beitrag gehasst hat. Damit hat jeder zu jedem Ideenkonzept wirklich was beigetragen und damit identifiziert sich jeder damit und das ist großartig.

Bianca Prommer [00:16:11]:
Das heißt wir haben hier in dem Fall dann wirklich unterschiedlichste Ideenkonzepte gehabt von beispielsweise 1 Automatisierung über KI, E-Mail schreiben, FAQs beantworten, bis hin zu neuen Geschäftsideen, neuen Geschäftsmodellen. Also wirklich von inkrementell bis radikal war dort alles dabei. Und dann ist es so, dass wir hier mit diesen Ideen, Konzepten in die nächste Insel eintauchen und zwar die Test Ideas oder reflektieren. Wie im Design Thinking gibt es auch in FORTH natürlich die Phase des Testens Feedback einholen. Wir wollen ja nichts entwickeln was niemand braucht, sondern wir wollen Feedback haben. Diese Phase dauert etwa 3 Wochen, das heißt diese Insel ist circa 3 Wochen lang Und da geht es wirklich herauszufinden, was funktioniert und was funktioniert nicht. Da ist es ganz, ganz essentiell und da gibt es auch schon eine Podcast-Folge, verlinke ich dir selbstverständlich auch in den Show Notes, dass wir nicht mit Prototypen rausgehen, sondern mit sogenannten Ideenkonzepten. Warum erfährst du in 1 anderen Podcast Folge, hör da unbedingt gleich als nächstes rein, uns hier qualifiziertes Feedback zu holen und herauszufinden, naja was funktioniert, was funktioniert nicht.

Bianca Prommer [00:17:31]:
Wir holen uns dieses Feedback ein, testen also im Workshop Nummer 11, ist das dann schon, Konzepte und dann im Workshop Nummer 12 die Konzepte zu verbessern. Ich habe gerade ein anderes Projekt, wo wir auch da gerade mittendrin stecken. Da sind wir gerade in der Phase, da haben wir uns auch ein bisschen länger Zeit genommen über den Sommer. Aber da haben wir ganz genau jetzt herausgefunden, was funktioniert und was funktioniert nicht. Und auch hier in der mit KI ist es so, dass wir herausfinden, was funktioniert, was funktioniert nicht. Wir bekommen hier Feedback aus der Zielgruppe und wir entwickeln Ideen, die wirksam sein werden und nicht am Markt vorbeigehen werden, sondern die jeder braucht. Und dann kommen wir auch schon, also wir haben dann quasi wirklich hier entsprechend geschaut, welche Ideenkonzepte funktionieren. Das heißt, wir haben dann am Schluss hatten wir 4 verbesserte und getestete Ideenkonzepte, die wir dann in die nächste Insel, in die nächste Phase und zwar das Homecoming oder Zurückkommen geben, wo wir dann wirklich aus diesen Ideen, Konzepten Business Cases machen.

Bianca Prommer [00:18:40]:
Weil jetzt geht es natürlich darum, dass man nicht mehr einen Ideensteckbrief hat, sondern wir wollen wissen, wie können wir das erstens implementieren und vor allem wie verdienen wir Geld damit. Das ist natürlich ganz wichtig, vor allem wenn es etwas radikaleres ist, eine größere Idee ist. Wir wollen natürlich wissen, wie kann man damit Geld verdienen. Deshalb in dieser Phase Homecoming, die circa 4 Wochen dauert, ist das Ergebnis, dass wir 3 bis 5 validierte Mini Business Cases haben, die natürlich eine Entscheidungsgrundlage für die weitere Vorgehensweise sind. Das heißt, wir haben jetzt einen Workshop, wo es darum geht, Mini-Business-Cases zu entwickeln. Also zu den KI-Ideen, wenn es wirklich ein neues Geschäftsmodell ist, wie schaut der Business-Case dazu aus. Danach gibt es eine Abschlusspräsentation, Dann wird entschieden, was davon wird wann umgesetzt, also quasi auch ein bisschen Roadmapping und am Schluss findet noch ein finaler Workshop statt, das ist dann der Workshop Nummer 15, Transfer Workshop in die Umsetzung. Weil natürlich dieses Team von 10 Personen, in unserem Fall mit KI, das werden es nicht nur die sein, die das jetzt umsetzen werden.

Bianca Prommer [00:19:52]:
Also müssen wir schauen, dass diejenigen, die vielleicht nicht im Kernteam waren, jetzt in die Umsetzung gehen müssen mit den Ideen, da gut abgeholt werden, gut ins Boot reingeholt werden, natürlich wissen, worum es geht und deshalb geht es ja auch darum, einen Transfer-Workshop zu haben. Was haben wir in diesem KI-Anwendungsfall gelernt? Wir haben gelernt und erreicht insgesamt 3 Ideen für neue Geschäftsmodelle. Das eine ist recht schnell umsetzbar, das andere wird wahrscheinlich 2, 3 Jahre dauern, wobei man bei KI ja nie wissen kann. Und es sind einige Ideen rausgekommen, so low hanging fruits, quick wins, die schnell umzusetzen sind. Von der Automatisierung von irgendwelchen Sprachbefehlen und so weiter und so fort. Also das Unternehmen hat zum Beispiel jetzt auch mit CoPilot wird jetzt da auch werden Protokolle geschrieben, was sie bisher nicht gehabt haben. Es werden Protokolle zusammengefasst. Sie sind jetzt auch gerade dabei einen GPT in Copilot als Teammitglied zu programmieren, das zu verwenden.

Bianca Prommer [00:20:55]:
Also das sind so kleinere Dinge, die sie da jetzt umsetzen, wo du vielleicht sagst, das haben wir schon, ja das Unternehmen hatte es noch nicht, die sind wirklich ganz am Anfang gestanden und da geht es einfach darum, diese kleinen Dinge sofort umzusetzen und andere die brauchen halt. Fourth hilft halt wirklich in 20 Wochen sehr strukturiert daran zu gehen, wirklich von diesem, wir wollen was mit KI machen, KI Anwendungsfälle für das Unternehmen finden, hin zu, wir verdienen damit Geld, wir haben ein Business Case und dafür durchlaufen wir eben diese 5 verschiedenen Inseln, diese 5 verschiedenen Phasen von forth, full steam ahead, zweitens observe and learn, drittens raise ideas, viertens test ideas und fünftens Homecoming. Es lohnt sich wirklich. Ja, ich weiß, wahnsinnig viele Ressourcen. Du denkst jetzt, aber 10 Personen, 15 Workshops, wie viel ist das? Es gibt auch eine Studie, die von einem Professor durchgeführt worden ist, in Zusammenarbeit natürlich mit dem Erfinder Matthias von Wülfen, der herausgefunden hat, in einem regulären Innovationsprozess werden 37, 5 Prozent der gescreenten Ideen auch tatsächlich umgesetzt. Also 37, 5 Prozent der gescreenten Ideen werden umgesetzt. Mit dem FORTH Innovationsprozess, und jetzt kommt's, sind es 77 Prozent. 77 Prozent der entwickelten Mini Business Cases werden umgesetzt.

Bianca Prommer [00:22:36]:
Das heißt, die FORTH Methode verdoppelt die Innovationswirkung und ja es sind viele Ressourcen, aber die Frage ist was bedeutet es, wenn wir eben weitermachen wie bisher. Wenn du nicht zufrieden bist mit der Innovationswirkung, mit der Innovationsleistung wie bisher, dann wäre es vielleicht auch mal Zeit, das vielleicht anders anzugehen. Und wenn du sagst, ich habe da auch so einen Innovationsauftrag, das klingt gut, dann lass uns doch gerne sprechen. Buch dir einen ganz unverbindlichen Info-Call mit mir, Erstgespräch mit mir. Lass uns über FORTH sprechen und schauen, ob und wie die Methode auch für dich funktionieren kann und dann werden wir da einfach einen guten Weg finden. Vielleicht ist auch Design Thinking, vielleicht ist ja Innovation Sprint interessant. Das werden wir dann sehen, wenn wir wissen, was der Auftrag ist und ansonsten freue ich mich natürlich, wenn du dich bei mir meldest. Ja, das war es auch für heute schon.

Bianca Prommer [00:23:29]:
Eine kleine Reise durch ein Innovationsprojekt mit FORTH rund KI. Nächste Woche habe ich wieder ein Interview, ein ganz ganz schönes Interview mit René Wolz. René war lange lange lange Zeit Führungskraft in verschiedensten Unternehmen, in verschiedensten Hierarchiestufen und wir sprechen über die Rolle von Führungskräften, wenn es darum geht Innovation einfach zu machen und einfach zu machen. Und jetzt wünsche ich dir eine wunderbare Zeit. Bis zum nächsten Mal. Bis zum nächsten Mal. Tschau tschau!