Hay vendedoresque no venden, sino que toman pedidos.
La ventaasistida consiste en aquel proceso de ventas donde el cliente es el que busca lacompra, ya sea en el formato presencial o virtual.
La ventaasistida presencial es el más clásico ejemplo del comercio tradicional, dondeel cliente concurre a una tienda y el atendedor, tendero, garzón,recepcionista, asistente de ventas o como sea que se le llame, atiende alcliente o lo asiste para que ejecute la compra.
La ventaasistida es cuando el vendedor agrega valor al proceso, no cuando soloprocesa lo que el cliente ya decidió.
Es cuando el vendedor acompaña, orienta y guía al cliente para tomarmejores decisiones.
Untomador de pedidos dice:
“¿Quénecesita?”
“Ya se lo cotizo.”
Unvendedor que hace venta asistida dice:
“Cuéntemequé quiere lograr, y revisemos juntos la mejor opción.”
“¿Ha considerado este riesgo o esta oportunidad?”
Ladiferencia es gigantesca:
El primero ejecuta y toma el pedido
El segundo influye creando mayor confianza.
La ventaasistida también puede ser virtual, atendiendo a los clientes por canalestelefónicos o video conferencia y tiene la misma lógica de la venta asistidapresencial.
Cuando elcliente te llama por teléfono o te visita en tu local de ventas, probablementeya tiene tomada la decisión de compra.
Lostomadores de pedidos son fáciles de reemplazar.
Una web, un chatbot o un formulario cumplen la misma función.
Lo que nose puede reemplazar es la capacidad humana de:
La ventaasistida es la diferencia entre:
“me compran” y “vendo”.
La venta asistidapresencial permite generar una experiencia más humana.
Un cambiode mentalidad:
No estoyaquí para vender productos,
estoy aquí para ayudar al cliente a tomar la mejor decisión.
Y uncambio de comportamiento:
No seasun “folleto parlante”
Presencialo virtual, la venta asistida siempre se basa en lo mismo:
Acompañar con inteligencia y agregar valor real.
En ventasy dirección comercial, a veces queremos resultados nuevos sin cambiar nada.
Queremos vender más, pero sin revisar procesos.
Queremos más compromiso, pero sin desafiar a los equipos.
Queremos innovación, pero sin romper la rutina.
Y esosimplemente no funciona.
Cada mejora real exige incomodidad, exige movimiento, exige quebrar algunoshuevos.
Cambiarla forma de prospectar, dejar atrás métodos que ya no funcionan.
Revisar el modelo de comisiones o el proceso deseguimiento, aunque haya resistencia.
Dejar ir a clientes que ya no son rentables paraabrir espacio a nuevos.
Atreverse a innovar en la propuesta de valor oprobar un nuevo segmento.
Cada unade esas decisiones implica riesgo, pero también posibilidad.
Y sin posibilidad, no hay crecimiento.
Losdirectores y gerentes de ventas a veces evitan “quebrar huevos” por miedo alconflicto, al error o a la crítica.
Pero el verdadero liderazgo no es evitar los quiebres, sino gestionarlos consentido.
Paracocinar resultados distintos, no basta con más esfuerzo, hay que cambiarlos ingredientes o la receta.
Y eso exige valentía:
Así quela próxima vez que en tu equipo alguien diga “no cambiemos nada”,
recuerda este dicho simple pero poderoso:
“Parahacer tortillas, hay que quebrar huevos.”
No temasa los quiebres.
Teme más a quedarte con los huevos intactos… y la sartén vacía.
Las empresas son un conjunto de conversaciones, dice Fernando Flores, quién desarrolló un software llamado el coordinator, por allá en los años ochentas noventas, destinado a estructurar las conversaciones en un formato tipo workflow , como lo veríamos ahora.
Para sus tiempos, el coordinator resultó una revolución en las empresas, ya que formaba parte de una filosofía en la comunicación, distinguiendo aquellas que nos llevan a la acción, de aquellas que son desperdicio.
El proceso tiene cuatro etapas:
1 Pedir: Dejar claras las condiciones de satisfacción del pedido, lo más específicamente posible.
2 Negociar: Modificar el pedido para poder comprometerse a cumplir efectivamente el pedido.
3 Ejecutar: Ponerse en acción para lograr cumplir con el compromiso y eventualmente movilizar a la red de ayuda.
4 Feedback: Después de recibido lo pedido, dar retroalimentación al ejecutor para cerrar el círculo.
Las organizaciones que logran implementar esta forma de comunicarse, son mucho más eficientes en su gestión.
No me equivoqué. Es compra consultiva el título de este episodio y se trata de aplicar las técnicas de venta consultiva, al proceso de compras.
Normalmente las áreas de compra son tomadoras de pedidos y de características técnicas de sus clientes internos, los usuarios.
En muchas áreas de abastecimiento, el verdadero desafío no está en negociar con proveedores externos,sino en negociar con clientes internos: operaciones, marketing, tecnología, finanzas…
Y ahí la compra consultiva se vuelve una habilidad crítica.
Implica entender las necesidades reales de esos clientes internos, incluso cuando ellos mismos no las tienen del todo claras.
No se trata de decir “no hay presupuesto”, sino de dialogar estratégicamente sobre prioridades, beneficios y riesgos.
Antes de pedir una cotización, hay que entender el problema que se busca resolver.
Un comprador consultivo hace preguntas, no solo lee especificaciones.
Ser un comprador consultivo es adoptar la mirada estratégica del vendedor consultivo:
escuchar, diagnosticar, conectar y construir soluciones conjuntas.
Porque al final del día, tanto en ventas como en compras, la pregunta es la misma:
¿Qué valor estoy generando con esta decisión?
Así que si trabajas en compras o abastecimiento, recuerda:
tu trabajo no es solo conseguir precios,
es construir alianzas, optimizar recursos y guiar decisiones internas con inteligencia comercial.
Porque comprar bien… también es vender una buena decisión.
La tasa de conversión para la venta en frío, desde un call center, en el mundo B2C es del orden de 1% a 2%.
Esta alta tasa de rechazo, es una de las razones por las que muchos profesionales que desearían ser vendedores, se niegan a serlo porque no se ven haciendo llamadas en frío.
En el mundo B2B no hay estadísticas de la tasa de conversión de las llamadas en frío, pero lo que sí está claro es que es muy desagradable tener que recibir llamadas de alguien a quién no conoces, para ofrecerte algo que no andas buscando.
Puede ser que existan vendedores de la vieja escuela que si les resulta, tienen su método probado y les funciona.
Incluso hay algunos gurús de por aquí, que lo aconsejan.
Mi sugerencia es que no prospectes en frío y en cambio, tengas una estrategia de prospección nominativa, para entibiar la conexión con ese prospecto, solamente con el fin de lograr una entrevista.
Aquí, la tasa de conversión es de reuniones logradas dividida por la cantidad de intentos.
Si entibias la relación, con seguridad, la tasa de conversión será mucho más alta que si lo intentas hacer en frío.
Una frasepoética de Joan Manuel Serrat, pero que encierra una gran lección para el mundode los negocios.
Enventas, muchas veces nos quedamos embriagados por el olor:
por las modas, los discursos bonitos, los indicadores superficiales o losincentivos de corto plazo.
Pero nosolvidamos de la flor, del verdadero valor que estamos creando para elcliente.
Nos centramos en el resultado, la venta, la comisión, y no en el proceso, la relación o la propuestade valor.
En otraspalabras, nos enamoramos del olor del éxito, pero olvidamos cultivar la florque lo produce.
En la dirección de ventas también ocurre
Muchosdirectores comerciales se enfocan tanto en los números, las metas, los informes,los cierres de fin de mes, el CRM, que pierden de vista la esencia delnegocio: ayudar al cliente, desarrollar al equipo, construir relacionessostenibles.
Cuando ladirección se obsesiona con el “olor” de los resultados,
termina sacrificando la flor de la cultura, del aprendizaje y de la confianzainterna.
Y sin esaflor, el olor se disipa rápido.
La frasede Serrat nos recuerda algo esencial:
No confundas los efectos con las causas.
El éxito, la venta, el crecimiento… son olores.
Lo que realmente importa es la flor que los produce: la estrategia, laética, el servicio, la dirección.
Cultivala flor y el olor vendrá solo.
Persigue el olor, y terminarás sin flor ni fragancia.
Así que,la próxima vez que midas resultados o analices tu pipeline,
pregúntate:
¿Estoycultivando la flor o sólo persiguiendo el olor?
Porque enventas B2B, la sostenibilidad no está sólo en vender más,
sino en crear más valor y relaciones que florezcan con el tiempo.
Nuestro invitado al episodio 505 del Podcast Ventas B2B es Tom Horsey ,un inversor y emprendedor con una destacada trayectoria en tecnología y gestiónempresarial.
A lo largo de su carrera, ha fundado y liderado más de 15 empresas ensectores como la publicidad y los contenidos digitales, además de haberinvertido de forma directa en unas 100 startups de forma directa.
Actualmente, dirige su estrategia de inversión a través de**Eoniq.fund**, un fondo de capital riesgo enfocado en proyectos emergentes conun especial interés en startups fuera de los hubs tradicionales.
Asimismo, es cofundador de la asociación sin ánimo de lucro ConnectedMobility Hub y de la aceleradora StartupLabs Spain, ambas dedicadas a potenciarel desarrollo del ecosistema de startups. Con una visión global y un enfoquecosmopolita, Tom se centra en impulsar activamente el crecimiento y el éxito delas empresas en las que decide invertir.
No te pierdas esta interesante conversación, donde Tom hace un paraleloentre la venta B2B y la inversión en empresas.
Solemosescuchar frases como “debes mejorar tus debilidades” o “tienes que trabajar loque no te sale bien”. Pero, ¿qué pasaría si cambiamos el enfoque?
Hoy te quiero invitar a mirar tu desarrollo —y el de tu equipo— desde otraperspectiva: reforzar lo que ya haces bien, en lugar de desgastartetratando de arreglar lo que no es natural en ti.
En vez deobsesionarte con “arreglar” tus debilidades, invierte en tu diferenciación.
La excelencia no está en la perfección, sino en la especialización.
Porque en ventas B2B —como en la vida—, quien potencia sus fortalezas, creavalor único e irrepetible.
El refrán "el que mucho habla, muchoyerra" significa que quien habla en exceso se expone a cometererrores más fácilmente. Aconseja ser prudente y moderado al hablar paraevitar equivocaciones y se basa en la idea de que es mejor escuchar más yhablar menos para ser sabio.
Este dicho proviene del libro bíblico de Proverbios10:19 ytambién advierte que quien refrena sus labios es prudente.
Muchosvendedores creen que vender es hablar bien.
Que el mejor vendedor es el que tiene más argumentos, más entusiasmo, másdiscurso.
Pero enrealidad, vender es escuchar bien.
Cuando elvendedor habla demasiado, comete tres errores clásicos:
En B2B,el cliente valora al que pregunta, comprende y conecta, no al que recitaun catálogo, aquí aparecen los “folleto parlantes”
Un buen vendedor consultivo usa el silencio comoherramienta.
Hace preguntas abiertas, escucha activamente y valida lo que el cliente dice.
Así que la próxima vez que estés frente a un cliente o a tuequipo, recuerda:
No necesitas hablar más para vender más.
Necesitas escuchar mejorpara acertar más.
Hoy vamosa simplificar un concepto que suele parecer complicado, pero que es esencialpara cualquier organización: la planificación estratégica.
Y lavamos a dividir en tres palabras simples: diagnóstico, diseño y dirección.
🩺 1️⃣ Diagnóstico: entender antes de actuar
El primerpaso de toda estrategia es entender la realidad.
No se trata solo de mirar ventas o márgenes, sino de hacerte las preguntascorrectas:
En eldiagnóstico no hay recetas: hay observación, humildad y curiosidad.
Si el diagnóstico es superficial, la estrategia será una ficción.
Aquí esdonde realizamos un escáner de la situación actual y utilizamos herramientaspara lograr hacer un buen diagnóstico, tales como Modelo de Negocios (CANVAS),Foda, IKIGAI, análisis de los estados financieros, composición de ventas,costos y gastos, etc.
🧩 2️⃣ Diseño: elegir el camino
Con eldiagnóstico claro, viene el diseño.
Y aquí aparece la verdadera palabra mágica: elegir.
Porquediseñar estrategia no es hacer un listado de deseos,
sino decidir qué no vas a hacer.
Pregúntate:
Unaestrategia bien diseñada alinea recursos, define prioridades y estableceindicadores claros.
No se trata de tener un plan perfecto, sino un rumbo claro.
Aquínuevamente usamos herramientas como el CANVAS 2, Matriz de Ansoff, CAME, entreotras.
🧭 3️⃣ Dirección: llevar la estrategia a la acción
La mejorestrategia se pierde si nadie la ejecuta con convicción.
Ahí entra la dirección, el arte de transformar las ideas en acción.
Dirigirno es mandar.
Es dar sentido, inspirar y asegurar que todos entiendan el propósitodetrás de lo que hacen.
En laetapa de Dirección, se establecen cronogramas, planes de acción, responsables,plazos, KPI, etc. para una correcta implementación del Plan Estratégico.
Y, quizáslo más importante, cómo iremos controlando y verificando que los propósitosplanteados, se vayan implementando, para ir ajustándolos.
Así que,si quieres aplicar planificación estratégica sin complicarte, recuerda esteorden simple:
Diagnóstico, Diseño y Dirección.
🔹 Diagnóstico para entender.
🔹 Diseño para elegir.
🔹 Dirección para ejecutar.
Trespasos simples, pero poderosos, para pasar de la estrategia comodocumento… a la estrategia como práctica.
Si quieres que te ayude con tu Plan Estratégico, llámame ylo vemos.
Este caso de negocios, que publicamos en el newsletter Casos de Negocios cada quince días, se trataba de un negocio que estaba creciendo aceleradamente en sus ventas, duplicándolas, con la llegada del Gerente Comercial.
Este crecimiento exponencial, les trajo dificultades en las operaciones y en las finanzas, pero el dueño de la empresa estaba muy contento con este Happy Problem.
Puedes ver los detalles de este caso en el siguiente link https://www.linkedin.com/pulse/happy-problem-julio-mujica-a6nxe/?trackingId=DzItunPxQuqZzG55i%2Besgg%3D%3D
Se resolvió todo con una mejor planificación, de las operaciones y de las finanzas, por lo que debieron estructurarse y profesionalizar su gestión, todo para hacer frente a este crecimiento en ventas que prometía continuar en asenso sostenidamente.
500oportunidades para aprender, para cuestionar, para crecer juntos en este mundoapasionante de las ventas entre empresas.
Cuandocomencé este podcast, mi intención era simple: ayudar a que las ventas B2Bdejen de ser un arte misterioso, y se conviertan en un proceso estratégico,profesional y humano.
Hoy,después de tantos episodios, puedo decir que lo hemos logrado juntos.
A lolargo de estos años hemos hablado de todo:
Hemosrecibido invitados que dejaron huella, desde consultores, directorescomerciales fundadores de startups, emprendedores, expertos en marketing yventas.
Y, sobretodo, hemos construido una comunidad de profesionales que creen quevender no es presionar, sino ayudar a decidir mejor.
Hastahoy, Ventas B2B suma:
Y lo quemás me alegra: muchos de ustedes me escriben diciendo que aplicaron una idea,una metáfora o una historia del podcast… y les ayudó a vender más, o aliderar mejor.
Esa, para mí, es la verdadera recompensa.
Si estos500 episodios fueron sobre aprender y compartir,
los próximos 500 serán sobre profundizar, conectar y transformar.
Vienennuevos temas:
Micompromiso sigue siendo el mismo:
entregar contenido útil, directo y con propósito.
Hasta elinfinito y mas allá…
Graciaspor estar ahí, por escuchar, por compartir y por creer que las ventas B2Bpueden hacerse con profesionalismo, estrategia y humanidad.
Porque sialgo aprendí en 500 episodios, es que vender bien no es convencer: es ayudara decidir.
Yo soyJulio Mujica, y esto fue el episodio 500 de Ventas B2B.
Nos seguimos escuchando… porque esto recién comienza.
Hayfrases que sacuden la forma en que pensamos los negocios, y esta de Arnoldo Hax—profesor del MIT y creador del modelo Delta— es una de ellas:
“Los commodities solo existen en la mente de los ineptos.”
¿Quésignifica?
Que no hay productos indiferenciados… lo que hay son estrategiasindiferenciadas.
Cuando decimos “mi producto es igual al de todos”, lo que en realidad estamosdiciendo es: “no he encontrado cómo crear valor para mi cliente”.
Muchosequipos comerciales se esconden detrás de esa excusa:
“Nuestromercado es muy competitivo.”
“Todos venden lo mismo.”
“Aquí solo se compite por precio.”
Pero laverdad es que ningún cliente compra solo por precio, compra cuandosiente que recibe más valor.
Y ese valor puede venir de muchas fuentes: servicio, experiencia, rapidez,conocimiento o simple empatía comercial.
Tres ejemplos de empresas que rompieron el molde
Starbucks– del café al momento
El café es, por definición, un commodity. Pero Starbucks entendió que no vendíacafé, sino una experiencia.
Creó un espacio, un ambiente, una sensación de pertenencia.
Su diferenciación no está en el grano… está en la experiencia alrededor delproducto.
Cemex –del cemento a la logística
El cemento también es un commodity. Pero Cemex lo transformó en una promesade confiabilidad.
Prometieron entrega “Just in Time” para obras de construcción, usandotecnología y trazabilidad.
El valor no está en el producto físico, sino en la certeza operativa.
Salesforce– del software al ecosistema
Cuando todos ofrecían CRM, Salesforce entendió que no vendía una plataforma,sino una comunidad de éxito.
Construyó un ecosistema de partners, certificaciones y eventos, donde el clientesiente que crece junto a la marca.
Cuandoalguien te diga que tu producto es un commodity, sonríe.
Porque eso significa que tienes la oportunidad de pensar diferente.
Manuel es licenciado en Administración de Empresas, con una sólida trayectoria de más de 20 años en el sector privado. Fue creador de varios proyectos digitales que lo rodearon de emprendedores que crecían en ventas, pero se ahogaban en impuestos, comisiones y estructuras mal armadas.
Con el tiempo, algunas personas empezaron a pedirle ayuda para ordenar sus estructuras, simplemente porque confiaban en cómo explicaba las cosas y lo claro que era al abordar temas complejos. Sin planearlo demasiado, así empezó a tomar forma lo que hoy es Sin Fronteras.
Hoy lidera un equipo de expertos que acompaña a autónomos y empresas digitales a operar con claridad, seguridad y libertad sus negocios en Estados Unidos. Lo que lo diferencia no es solo el conocimiento técnico, sino la empatía y claridad con la que traduce problemas operativos, bancarios y fiscales complejos en decisiones simples.
Manuel cree que no vinimos a trabajar con miedo ni con la obligación de pagar por trabajar. Por eso, ayuda a estructurar negocios legalmente en Estados Unidos, aprovechando tratados internacionales, herramientas como las Empresas LLC, y estrategias que reducen la carga fiscal sin atajos peligrosos.
Su misión es clara: ayudar a otros a dejar de regalarle dinero al sistema y empezar a quedarse con lo que realmente les corresponde
Instagram: https://www.instagram.com/sinfronterasllc/
Web: https://www.sinfronterasllc.com/
En ventasescuchamos muchas historias:
“Somos los mejores del mercado.”
“Tenemos un servicio de excelencia.”
“Contamos con la mayor experiencia.”
Pero,seamos honestos…
Todo eso suena bien, y al mismo tiempo, todos dicen lo mismo.
En elmundo corporativo, los clientes no compran promesas, compran evidencia.
No quieren escuchar un relato bonito, quieren ver números, resultados ypruebas.
Cadaafirmación que haces en tu oferta debe tener una cifra que la respalde.
Yoprefiero acuñar la frase “dato complementa relato”
“Nuestros tiempos de respuesta son rápidos.”
di mejor:
“Nuestro tiempo promedio de respuesta es de 4 horas, frente a 12 del estándarde la industria.”
Esa es ladiferencia entre una historia y una verdad verificable.
Cómo aplicar “dato mata relato” en tus ofertas
1️ Sustenta tus argumentos conevidencia.
Usa métricas, benchmarks, casos de éxito, NPS o ROI.
2 Visualizalos datos.
Un gráfico o una tabla bien presentada vale más que una página de texto.
3️ Transformalos datos en significado.
No se trata solo de mostrar números, sino de explicar qué implican parael cliente.
Ejemplo:
“Reducimosen un 30% los tiempos de entrega, lo que permitió a nuestro cliente ahorrar1.200 horas de operación al año.”
4️ Anticipa preguntas coninformación clara.
Cuantos más datos relevantes entregues, menos espacio hay para la duda.
Elcliente B2B no compra historias, compra certezas.
Y la mejor herramienta para construir confianza no es un discurso brillante,sino una demostración medible.
Así quela próxima vez que prepares una oferta, recuerda:
dato complementa relato.
Y en ventas B2B, el que domina los datos, domina la decisión.
Un vendedor puede ser capaz, pero sin una dirección clara yun plan de ventas sólido, es difícil que alcance sus metas, pues depende de laestrategia general de la empresa, no solo de sus habilidades individuales.
Muchas veces, especialmente cuando las empresas estáncreciendo y recién se comienza a contratar vendedores, se pone sobre lasespaldas de los vendedores, el que definan la estrategia y planes comerciales.
Se los deja solos y que ellos determinen los segmentos, losformatos de presentación de la oferta incluso, he visto que en oportunidades laestrategia de precios y descuentos.
En no pocas oportunidades he visto que los vendedores notienen metas claras y la respuesta es que no necesitan metas y que si losincentivos son buenos, harán todo lo posible por vender más.
En muchas empresas, cuando las ventas no llegan, el primer reflejo es buscarculpables.
Y casi siempre, la mirada apunta al mismo lugar: el vendedor.
“Los vendedores no están comprometidos.”
“Falta hambre.”
“No tienen habilidades.”
Los líderes comerciales, responsables de los ingresos,especialmente en empresas pequeñas, deben definir la estrategia, desarrollarprocesos y metodologías de ventas y acompañar a los vendedores en su gestión.
Es relevante hacer un buen diagnóstico, antes de culpar a los vendedores.
Un vendedor puede ser excelente, pero si la empresa no tiene un rumbo claro,es como pedirle a un barco que llegue a puerto sin brújula.
Víctor Barajas (Barcelona, España), es máster en Dirección de Marketing por ESADE, diplomado en Dirección y Organización de Empresas por la EAE y máster Practitioner en Programación Neurolingüística por el Instituto Gestalt.
A lo largo de su carrera ha alcanzado una sólida y dilatada experiencia en diferentes metodologías de venta: venta directa y domiciliaria, venta consultiva, así como en el ámbito de la venta compleja (grandes cuentas).
Es un reconocido especialista en el desarrollo de jefes comerciales en los sectores farmacéutico, salud, bancario, seguros, servicios, etcétera.
Su trayectoria en estos campos le ha situado como uno de los principales profesionales del ámbito del desarrollo comercial, lo que le ha llevado a especializarse en crear e implementar soluciones para proyectos de mejora del rendimiento comercial en equipos de ventas de todo tipo de compañías, tarea que realiza desde el año 2000 a través de la dirección de su propio gabinete de consultoría, Auladeventas Consulting.
Víctor reivindica la importancia y el valor de la función comercial en la empresa, misión que le impulsó a publicar su anterior libro, El hombre que recuperó el orgullo de vender, que se convirtió en best seller.
Es un amante de las métricas y las matemáticas aplicadas a las ventas: «Lo que no se puede medir no se puede mejorar»
El método Kowalski ofrece un indispensable modelo para enfocar al director de ventas sus tareas principales en el desarrollo de sus funciones.
En el libro, Víctor Barajas, pone a disposición de todos quienes empiezan este desafío —o aspiran a hacerlo— su experiencia en empresas y en formación de vendedores.
En forma novelada, este libro ofrece una metodología que evitará a muchas empresas invertir en recursos innecesarios y permitirá ordenar sus esfuerzos por conseguir una venta.
La expresión se usa para referirse a la acción de prolongarinnecesariamente una situación o asunto que ya ha perdido su valor, interés osentido.
Imagina que tienes un chicle en la boca. Mientras lo masticas, va perdiendosabor. Puedes seguir estirándolo, pero llega un punto en que ya no aporta nadanuevo. Solo queda una masa sin gracia.
En los negocios y en las ventas B2B, pasa lo mismo cuando “estiramosel chicle” con clientes, proyectos o procesos que ya cumplieron suciclo.
Elpeligro de “estirar el chicle” es evidente: desgaste de tiempo, energía yrecursos que podrías invertir en nuevas oportunidades.
La lección es clara:
En ventas B2B hay que saber cuándo cerrar y cuándo soltar. Un ciclocumplido no debe estirarse más allá de lo productivo.
Define plazos, establece criterios de avance y aprende a tomar decisionesfirmes.
Decir “hasta aquí llegamos” también es parte de una estrategia sana.
En una empresa en la que me contrataron para dictar un curso de venta consultiva para el equipo comercial, me di cuenta que existían muchos problemas con las áreas de soporte, lo que es bastante habitual en casi todas las empresas.
Las áreas de servicio interno, como parte de la cadena de valor, actúan como monopolios frente a las otras, ya que estos clientes internos no pueden ir al mercado a buscar otros proveedores para sus servicios.
Abundan las quejas acerca de la disposición y calidad de los servicios entre áreas.
Los de ventas se quejan de los de finanzas, los de finanzas se quejan de los de ventas, los de RRHH se quejan de todas las áreas y todas las áreas se quejan de RRHH, los de TI se quejan que sus usuarios no saben lo que quieren, los de las otras áreas se quejan de TI...etcétera.
Una de las razones es que están muy enfocadas en sus propias metas, objetivos, KPI y bonos de desempeño.
Hicimos un taller de venta consultiva para los gerentes de áreas de soporte interno con excelentes resultados porque logramos que:
Y quizás, lo más importante, dejaron de imponer y comenzaron a colaborar.
“Tirar la toalla” viene del boxeo: cuando el entrenador la lanza al ring,significa que su peleador ya no puede más. Es un acto de rendición.
En el mundo del emprendimiento, muchas veces nos dan ganas de tirar latoalla o abandonar la lucha, por ejemplo:
· Cuando las ventas no llegan.
· Cuando un cliente grande se cae.
· Cuando la competencia parece más fuerte.
· Cuando el cansancio nubla la visión.
A diferencia del boxeo, no se trata de aguantar golpes sin sentido.
Se trata de mantenerse en pie, aprenderde cada round y seguir peleando con inteligencia.
En ventas B2B, muchas veces la diferencia entre éxito y fracaso está en dar un round más cuando otros yaabandonaron.