In deze aflevering gaat Sandra Peeters in gesprek met Raf van der Plas en Kevin Mulders, twee ex-collega’s van Halito! die jarenlang in een zelfsturend team werkten. Dit keer vertelt niet de ondernemer het verhaal, maar het team zelf. Een openhartig, eerlijk en soms pijnlijk gesprek over de impact van zelfsturing in goede én slechte tijden.
Je gaat leren dat:
zelfsturing zelden start met een grote aankondiging, maar met subtiele gedragsverandering bij de leider
verantwoordelijkheid en eigenaarschap groeien wanneer beslissingskracht en vertrouwen écht gedeeld worden
crisismomenten - zoals covid - tonen of zelfsturing standhoudt, of uit elkaar valt
een verkoop of leiderschapswissel diepe impact heeft op een zelfsturend team
“Er is nooit gezegd: We gaan zelfsturing invoeren.”
Kevin vertelt hoe de transformatie bij Halito! bijna onmerkbaar begon. Geen grote speech, geen roadmap, geen methodologie. Maar wel een duidelijke shift: de CEO die steeds vaker sprak over zelfsturing en zich vooral anders ging gedragen.
De grootste zichtbare verandering? Bart’s rol in meetings
Hij werd minder inhoudelijk, meer faciliterend. Hij liet het team het verhaal vertellen, stelde verdiepende vragen en eindigde structureel met een tour de table. Raf herinnert het zich scherp: “Daardoor kwamen ook de stille stemmen aan bod, vaak met de belangrijkste inzichten.”
Covid als stress-test voor zelfsturing
Toen de evenementensector instortte, bleek het team sterker dan gedacht. Bart schetste richting, maar niet de weg ernaartoe. Het team nam verantwoordelijkheid, vocht zich samen door onbekend terrein en bouwde in enkele weken tijd expertise op in online events.
Raf: “Er was geen paniek. We draaiden. We voelden: Bart weet wat er moet gebeuren, dan komt het goed.”
Van paraplu-mails naar Slack
Een praktisch maar cruciaal onderdeel: communicatie vereenvoudigen en ownership verhogen. De overstap van e-mail naar Slack zorgde voor meer efficiëntie en voor teamnormen, gedragen dóór het team zelf. “Niemand wilde commentaar krijgen als je iets in het verkeerde kanaal zette,” lacht Bart. “Micromanagement was compleet overbodig.”
“Waar is Bart?”
Een vaak gehoorde vraag, maar zelden een probleem. Het team wist wat het moest doen. Bart was eigenaar, niet langer het operationele middelpunt. De autonomie voelde bevrijdend.
De pijnlijke breuk: de verkoop van het bedrijf
Het hardste moment kwam onverwacht. Bart kondigde de verkoop van zijn bedrijf aan.
Raf: “Dat voelde als een vertrouwensbreuk. En we waren ongerust: wat zou er nu met het bedrijf gebeuren?”
Door juridische beperkingen kon Bart niets eerder delen, maar de impact op het team was enorm. De nieuwe eigenaar bracht klassieke hiërarchie terug, en meerdere collega’s vertrokken.
Kevin: “Zou ik nog terug willen naar hiërarchie? Nee. Eens je zelfsturing hebt geproefd, wil je niet meer terug.”
Het mooiste compliment
Volgens Raf werkte zelfsturing zo goed omdat Bart 100% eigenaar was. Hij kon kiezen voor vertrouwen, experimenteren en volhouden, ook als het moeilijk werd. Kevin voegt toe dat zelfsturing niet voor iedereen is, maar dat de juiste selectie en cultuur cruciaal zijn.
Aan het einde van de aflevering blikt Bart terug: “Dat was echt wel een mooie tijd. Vandaag zorg ik dat andere ondernemers misbaar kunnen zijn met zelfsturende teams maar ik mis dat team wel. Om dat op te lossen, zet ik me soms bij andere ondernemers aan het bureau om weer even dat teamgevoel te voelen.”
Deze aflevering is voor elke ondernemer of leider die wil weten hoe zelfsturing écht wordt ervaren door een team. Niet als methodologie, maar als manier van samenwerken die kwetsbaarheid en vertrouwen vraagt van iedereen.
In deze aflevering praat Bart Van Zele met Sandra Peeters, ervaringsgerichte coach, over wat zelfsturing is - én vooral níét. Samen ontrafelen ze de meest voorkomende mythes over zelfsturende teams en duiden ze waarom autonomie zonder structuur vaak leidt tot chaos.
Je leert dat:
zelfsturing géén anarchie is, maar werkt wél met duidelijke spelregels en kaders
verantwoordelijkheid bij teams ontstaat als leiders transparantie geven, heldere beslissingsrechten toekennen en kaders scheppen
een goede overgang naar zelfsturing vraagt dat jij je rol herschrijft: van controlerende manager naar facilitator
Deze aflevering is voor ondernemers, teamleiders en managers die zich afvragen of autonomie simpelweg “loslaten” betekent — en ontdekken dat echte zelfsturing veel bewuster, gestructureerder en daadkrachtiger is dan vaak gedacht.
Veel bedrijfsleiders dromen van betrokken collega’s die initiatief nemen, verantwoordelijkheid dragen en niet constant gecontroleerd moeten worden. Zelfsturing kan die droom waarmaken, maar alleen als je goed begrijpt wat het concept inhoudt. En vooral: wat het níét is.
Sandra maakt meteen korte metten met het idee dat zelfsturing gelijkstaat aan anarchie. Zelfsturende organisaties werken niet met minder structuur, maar net met meer helderheid. Zoals in een voetbalwedstrijd: spelers hebben vrijheid, maar binnen duidelijke regels, rollen en doelen.
In deze aflevering ontkrachten Bart en Sandra vier hardnekkige mythes:
Mythe 1: Zelfsturing = anarchie
Zelfsturing is geen “laat maar los”-model. Teams hebben richting, kaders en beslissingsafspraken nodig om goed te kunnen functioneren.
Mythe 2: Werknemers willen geen verantwoordelijkheid
Buiten het werk nemen dezelfde mensen initiatief, organiseren ze activiteiten en tonen ze engagement. Het probleem zit zelden bij motivatie, maar bij gebrek aan informatie, mandaat en vertrouwen.
Mythe 3: Zelfsturing is voor luie managers
Het tegendeel is waar. Zelfsturing vraagt sterk leiderschap. Niet controlerend, maar faciliterend. Wie denkt “dan moet ik niet meer managen”, ondermijnt het proces.
Mythe 4: Iedereen beslist over alles
Zelfsturing is geen hippie-kampvuurmodel. Het gaat om glasheldere afspraken: wie beslist waarover, op basis van welke expertise en volgens welke methode.
Daarna gaan Bart en Sandra dieper in op de cruciale rol van structuur. Zelfsturende organisaties werken expliciet met:
duidelijke beslissingsbevoegdheden en budgetkaders
heldere beslissingsmethodes (niet alles via consensus)
doelgerichte vergaderstructuren
Ook transparantie komt uitgebreid aan bod. Wie wil dat mensen verantwoordelijkheid opnemen, moet context delen: doelen, cijfers en keuzes. Niet tot op factuurniveau, maar wel voldoende om zinvolle beslissingen te nemen. Budgetten zijn geen bezit van “de baas”, maar van de organisatie.
Tot slot bespreken ze de eerste stappen richting zelfsturing:
Ontdek het DNA van je organisatie: identiteit, richting en ambitie
Stel zelfsturing voor als optie, niet als verplichting
Werk op twee sporen: leiderschap én teamontwikkeling
Sandra benadrukt waarom begeleiding geen luxe is. Zelfsturing ontwikkelen vraagt een veilige omgeving om te leren, te experimenteren en bij te sturen. Daarom positioneren Bart en Sandra zich bewust als bollplank: een positief kritisch klankbord dat scherp stelt en helpt bouwen aan een structuur die écht werkt.
In deze aflevering gaat Bart Van Zele in gesprek met Sandra Peeters, ervaringsgerichte coach. Samen praten ze open en eerlijk over leiderschap en vertrouwen, zelfsturende teams en de rol van de CEO.
Je gaat leren dat:
zelfsturing niet begint bij structuren of afspraken, maar bij jouw gedrag als leider
loslaten geen alles-of-niets-verhaal is, maar een vaardigheid die je kan trainen
wat jij als “potentieel” in mensen ziet, soms vooral een projectie van jezelf is
In deze allereerste aflevering van De nieuwe CEO vertelt Bart hoe Sandra hem jaren geleden “aanstak” met zelfsturing. Niet via theorie, maar door confronterende vragen en kleine oefeningen. Bart deelt eerlijk zijn weerstand, frustraties en doorbraken.
Hij herkent zichzelf in het cliché van de ondernemer die overal tussen zit. Niet zozeer als controlefreak, maar vanuit de overtuiging dat hij het beter moest weten. Het resultaat: werken in het bedrijf in plaats van aan het bedrijf, constant brandjes blussen en standaard antwoorden als “druk, druk, druk” op de vraag hoe het ging.
Sandra nuanceert dat beeld: als eigenaar draag je een zware verantwoordelijkheid, en niemand leert je hoe het anders kan. Een beetje mildheid voor jezelf mag ook.
De eerste echte stap richting zelfsturing kwam via een eenvoudige maar confronterende oefening: zwijgen en ruimte laten. Bart kreeg een post-it met één opdracht: turven hoe vaak hij géén oplossing gaf, maar de bal terugkaatste. Op zijn hoogtepunt haalde hij vijf streepjes per dag.
Een cruciaal kantelpunt volgde na een mislukte aanwerving. Sandra benoemde scherp: “Het potentieel dat je in anderen ziet, is vaak de projectie van wat jij zelf zou doen in hun plaats.”
Vanaf dan veranderde alles. Teams namen zelf het voortouw in aanwervingen, en Bart schoof op van beslisser naar facilitator.
De kern van zelfsturing
Sandra vat het zo samen: "Je hoeft het niet allemaal alleen te doen. Mensen willen verantwoordelijkheid opnemen. En ook jij hebt recht op een ideale job."
Voor Bart was het grootste inzicht: "Als je verandering wil in je team, begint die bij jezelf. Kleine veranderingen bij mij zorgden voor andere reacties bij het team."
Het belang van een klankbord
Waarom koos Bart voor externe coaching? "Bij collega's kan je niet altijd terecht. Familie zijn ambassadeurs die alles goed vinden maar niet kritisch genoeg zijn ook niet. Je hebt een positief kritisch klankbord nodig dat ondernemers begrijpt, maar er net ver genoeg vanaf staat voor de helikopterview."
Deze aflevering is voor ondernemers en leiders die voelen dat ze zelf onbedoeld de groei van hun team of organisatie afremmen. Want zelfsturing is geen stappenplan of eindpunt — het is een manier van leidinggeven en samenwerken die bij jezelf begint.