Basierend auf dem Beitrag von Celine Schuhmacher: Der Strukturwandel in der Automobilindustrie und die damit einhergehende Reduzierung des Teileportfolios führen zu einem noch intensiveren Wettbewerb unter den Automobilzulieferern sowie zu einer Fokussierung auf wenige ausgewählte Lieferanten. Die Kunden erwarten ein proaktiveres, schnelleres und noch kundennäheres Kommunikationsverhalten. Bei der Auftragsvergabe werden zunehmend weiche Faktoren wie Kommunikation, Kundenzufriedenheit und Kundenbeziehungen berücksichtigt. Um Kundenbeziehungen zu stärken, können neuropsychologische Ansätze in den gesamten Kundenbeziehungslebenszyklus integriert werden, denn auch in der technischen Welt der Automobilindustrie spielen Emotionen und der Faktor Mensch eine bedeutende Rolle.

Basierend auf dem Beitrag von Dr. Michael Schleusener: Dynamisches und personalisiertes Pricing wird in der Wissenschaft mit einer Vielzahl von Modellen untersucht. Doch der Transfer in die Praxis gelingt nur bedingt, da auf Seiten der Anwender Unsicherheiten über die für sie richtigen Ansätze überwiegen und ganz unterschiedliche Anforderungen aus unterschiedlichen Marktsituationen heraus an die Umsetzung bestehen. In diesem Beitrag werden die wichtigsten Ansätze der meistdiskutierten Algorithmen dargestellt, sodass sich ein besseres Verständnis für die Einsatzanforderungen für dynamisches und personalisiertes Pricing ergibt und Umsetzungsvorschläge fundiert eingeschätzt werden können.

Basierend auf dem Beitrag von Prof. Dr. Sebastian Wolf: Wie wirkt sich die Digitalisierung auf das Denken im Marketing aus und welche Konsequenzen hat dies für die Werbeeffektivität? Die interdisziplinäre Auswertung von Literatur in diesem Beitrag nimmt Bezug auf die Kommunikationstheorien von Paul Watzlawick, die neuropsychologischen Erkenntnisse von Daniel Kahneman, Gerd Gigerenzer und Iain McGilchrist sowie deren Anwendung aufs Marketing durch Orlando Wood. Außerdem bezieht sie sich auf die Metastudien zur Marketingeffektivität von Les Binet und Peter Field. So wird aufgezeigt, wie analoge Denkweisen nachhaltigen Marketingerfolg fördern können. Der Beitrag argumentiert, dass eine Rückbesinnung auf diese Art des Denkens – quasi durch eine Analogisierung des Marketings – die Effektivität von Marketingstrategien verbessern kann.

Basierend auf dem Beitrag von Dr. Theresa Fritz und Uwe Fritz: Industrien entwickeln sich zeitdynamisch. Lange Perioden der Stabilität können durch verschiedene Auslöser wie die Digitalisierung, neue Wettbewerber oder auch politische Vorgaben durchbrochen werden und einen Veränderungsprozess auslösen. In der Folge müssen sich Unternehmen mit disruptiven Technologien, neuen regulatorischen Rahmenbedingungen und einem intensiveren Wettbewerb auseinandersetzen. Um diesen Herausforderungen schneller und flexibler begegnen zu können, bieten sich agile Organisationseinheiten an. Am Beispiel der deutschen Energiewirtschaft – als Muster für einen dynamischen und sich stark verändernden Markt – werden im Rahmen des Diskussionsbeitrags die Potenziale und Herausforderungen der agilen Organisationstransformation dargestellt sowie praxisnah erläutert und diskutiert.

Basierend auf dem Beitrag von Philipp Roth: Die digitale Transformation stellt Unternehmen vor immense Herausforderungen, insbesondere bei der Einführung neuer Technologien. Widerstände gegen den Wandel gehören zuden größten Hindernissen und sind oft tief in organisatorischen, kulturellen und individuellen Strukturen verankert. Dieses Kapitel beleuchtet die fünf häufigsten Widerstandsformen: Widerstand durch Projektionen, nutzenbezogene Widerstände, verhaltensbedingte Widerstände, kulturelle Widerstände und strukturelle Widerstände. Es bietet praxisnahe Einblicke und zeigt anhand von realen Kundenprojekten, wie diese Widerstände erkannt und überwunden werden können. Durch gezielte Strategien wie frühzeitige Einbindung, Storytelling oder die Schaffung von Freiheitsgraden konnten Unternehmen nachhaltig in diedigitale Zukunft geführt werden.

Basierend auf dem Beitrag von Prof. Dr. Stefan Remhof: Der Begriff „Global Leadership“ beschreibt die Fähigkeit von Führungskräften, in einem globalen Kontext effektiv zu agieren. In einer zunehmend globalisierten und dynamischen Welt sind globale Kompetenzen essenziell, um Unternehmen wettbewerbsfähig zu halten. Neben traditionellen Führungsqualitäten erfordert Global Leadership interkulturelle Sensibilität, strategisches Denken und ein Global Mindset, das intellektuelle, psychologische und soziale Fähigkeiten vereint. Transformationale Führung, Nachhaltigkeit und technologische Innovation ergänzen diese Kompetenzen und ermöglichen es Führungspersönlichkeiten, langfristige Visionen zu entwickeln, Veränderungen zu inspirieren und ethische sowie zukunftsorientierte Entscheidungen zu treffen. Die Verbindung von Global Leadership mit nachhaltiger und agiler Führung stärkt Organisationen, um globale Herausforderungen zu meistern und Chancen aktiv zu nutzen.

Basierend auf dem Beitrag von Dr. Manuel Beck: Künstliche Intelligenz (KI) treibt den technologischen Fortschritt voran und optimiert zahlreiche Geschäftsprozesse, insbesondere im Vertrieb. Doch die rasante Entwicklung und die Vielzahl an verfügbaren Lösungen machen es für Unternehmen schwierig, den Überblick zu behalten und die passenden Werkzeuge auszuwählen. Dieses Kapitel bietet einen praxisnahen Überblick über den gezielten Einsatz von KI im Vertriebsprozess und richtet sich an Vertriebsmitarbeiter, Manager und Entscheidungsträger. Der Fokus liegt auf den einzelnen Phasen des Sales-Zyklus sowie darauf, wie Unternehmen geeignete KI-Lösungen identifizieren und strategisch einsetzen können, um ihre Effizienz zu steigern. Als Wegweiser durch die vielfältige und schnelllebige KI-Landschaft stellt dieses Kapitel eine kuratierte Auswahl innovativer Lösungen vor, ohne den Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben. Neben prominenten Technologien wie ChatGPT werden auch spezialisierte KI-Tools vorgestellt, die Routineaufgaben automatisieren, Kundeninteraktionen verbessern und datenbasierte Entscheidungen erleichtern. Durch eine strukturierte und praxisorientierte Darstellung erhalten Unternehmen eine klare Orientierung, wie sie KI gewinnbringend in ihre Digitalisierungsstrategie integrieren können, um ihre Produktivität nachhaltig zu steigern.

Basierend auf dem Beitrag von Barbara D’Errico und Prof. Dr. Stefan Detscher: Das bislang wenig bekannte Metaverse rückte in den frühen 2020er-Jahren in den Fokus der Öffentlichkeit, insbesondere nachdem globale Techkonzerne ihre Investitionsstrategien in dieses aufstrebende Konzept bekannt gaben. Die Möglichkeit, alltägliche Erlebnisse und Interaktionen durch digitale Avatare und smarte Geräte in einer virtuellen Realität zu gestalten, fasziniert vor allem digital-affine NutzerInnen und experimentierfreudige Unternehmen. Dieser Beitrag untersucht, wie international führende Fashion- und Lifestyle-Marken als Early Adopter das Metaverse für Marketing und Branding nutzen. Anhand praxisnaher Beispiele werden Chancen für Kunden- und Markenerlebnisse im gamifizierten Metaverse aufgezeigt und zentrale Aspekte für die Gestaltung und Umsetzung dieser Erlebnisse beleuchtet.

Basierend auf dem Beitrag von Axel Schardt , Andrea Buchholz und Ronja Müller: Durch die agile Entwicklung einer Digital-Twin-Architektur – beginnend mit der Konzeptualisierung bis hin zur Etablierung einer hoch skalierbaren Lösung mit über 80 digitalen Filialen – konnte eine deutsche Retail-Bank eine kundenorientierte, technisch-organisatorische Plattform etablieren, die weitreichende Optimierungs- und Transformationspotenziale für nahezu alle Bereiche der Organisation ermöglichte. Die virtuelle Bankfiliale, ausgestattet mit erweiterten Kommunikations- und Interaktionsmöglichkeiten, trug maßgeblich zur Steigerung der Kundenzufriedenheit bei, ermöglichte die Realisierung bedeutender Effizienzpotenziale und eröffnete neue Möglichkeiten für die Neugestaltung von Geschäfts- und Betriebsmodellen, die über die Finanzbranche hinausreichen. Die gewonnenen Praxiserfahrungen im Zusammenhang mit der virtuellen Bankfiliale als Digitalisierungstreiber werden in einem vierdimensionalen Wirkungsmodell veranschaulicht.

Basierend auf dem Beitrag von Benjamin Desche: Dieser Beitrag beleuchtet die Grundlagen und den Hintergrund der nachhaltigen Kommunikation und zeigt, wie die Corporate Digital Responsibility (CDR) als Erweiterung zur Corporate Social Responsibility (CSR) die Gesamtverantwortung von Unternehmen in der digitalen Sphäre ergänzt. Es werden die rechtlichen Rahmenbedingungen betrachtet, die Unternehmen einen wegweisenden Pfad in Richtung der Umsetzung verantwortungsbewusster Kommunikationsstrategien geben. Ein Schwerpunkt liegt auf den Herausforderungen und Chancen im Online-Marketing. Dabei werden das Scope-System des Greenhouse Gas Protocol, das die Messung und Überwachung von Emissionen ermöglicht, sowie die damit verbundenen Potenziale des Marketings für umweltbewusste Kommunikationsmaßnahmen diskutiert. Dieser Artikel widmet sich zudem der praktischen Optimierung von Maßnahmen in verschiedenen Bereichen wie Website, E-Mail-Marketing und Social Media. Es wird aufgezeigt, wie durch Green Hosting, Suchmaschinenoptimierung und datenoptimierten Inhalten ein Beitrag zur Nachhaltigkeit geleistet werden kann. Ziel ist es, Unternehmen und Organisationen Wege aufzuzeigen, wie sie ihre digitale Präsenz umweltfreundlicher und gesellschaftlich verantwortungsvoller gestalten können – und dabei sowohl ökologischen Nutzen als auch langfristigen Geschäftserfolg im Blick behalten.

Basierend auf dem Beitrag von Katrin Geisthardt: Immer mehr Marken erkennen den Mehrwert eines „höheren Zwecks“ (Purpose) und positionieren sich durch verantwortungsvolles Handeln. Dies bringt nicht nur Vorteile für die Gesellschaft, sondern auch für das Unternehmen selbst. Durch ihr Engagement für soziale oder ökologische Anliegen schaffen Unternehmen ein positives Image und gewinnen die Gunst von Konsumenten und Mitarbeitenden, die zunehmend von Unternehmen mehr als Profitorientierung erwarten. Ein Purpose stärkt die Markenidentität, verbessert das Employer Branding und öffnet neue Marktchancen. Authentische Beispiele wie Patagonia zeigen, dass Purpose-Driven Marketing positiv auf Wachstum und Image wirkt. Jedoch birgt dieses Konzept auch Risiken, wenn die Kommunikation als unehrlich wahrgenommen wird. Dieser Artikel analysiert Chancen und Risiken von Purpose Branding, untersucht erfolgreiche Umsetzungspraktiken und entwickelt mithilfe von Experteninterviews ein Wirkungskreis-Modell mit Messgrößen für die Erfolgsmessung.

Basierend auf dem Beitrag von Prof. Dr. Benedikt Römmelt: Social Selling, die beziehungsorientierte Nutzung sozialer Netzwerke zur Erreichung von Vertriebszielen, etabliert sich im digitalen B2B-Vertrieb als Ansatz jenseits der klassischen Kaltakquise. Dieser Beitrag beschreibt die Bedeutung des Social Selling, grenzt es vom Influencer Marketing ab und beleuchtet den Forschungsstand. Weiterhin werden typische Maßnahmen wie Content-Marketing, Personal Branding und Employee Advocacy sowie relevante Plattformen wie LinkedIn und grundlegende Herausforderungen sowie Zukunftsperspektiven diskutiert.

Basierend auf dem Beitrag von Prof. Dr. Silvia Zaharia: Die rasante Entwicklung von VR- und AR-Technologien ermöglicht es Unternehmen, immersive virtuelle Einkaufserlebnisse anzubieten. Der Beitrag untersucht die Akzeptanz von immersiven virtuellen Shops aus Konsumentensicht. Dazu wurde ein Modell entwickelt, das auf der UTAUT2 basiert, um das Konstrukt wahrgenommenes Risiko erweitert und mithilfe der Regressionsanalyse untersucht wurde. Leistungserwartung und hedonische Motivation sind die Faktoren, die den stärksten Einfluss auf die Verhaltensabsicht haben. Die erleichternden Bedingungen haben einen schwächeren Einfluss. Aufwandserwartung und sozialer Einfluss haben keinen Effekt auf die Nutzungsabsicht von virtuellen Shops. Das wahrgenommene Risiko hat einen schwachen negativen Einfluss auf die Verwendungsabsicht von virtuellen Shops.

Basierend auf dem Beitrag von Prof. Dr. rer. pol. Martin Stirzel und Armando Di Nisio: Produkte, die üblicherweise eine längere Kette von Schritten im Entscheidungsprozess besitzen und die aufgrund des wirtschaftlichen Risikos in der Vergangenheit nicht spontan und über Onlinevertriebskanäle gekauft wurden, erfreuen sich an immer mehr Interesse der Kunden über das Internet. Spätestens seit der Covidpandemie werden auch finale Kaufentscheidungen für teure Produkte von Einzelkunden anhand von Informationen und Vertragsangeboten online geschlossen. Dabei ist ein vertrauensbildender Prozess wichtig. Anbieter investieren hohe Budgets in diese Kanäle, einerseits aus Wettbewerbsgründen, andererseits zur Markenprofilierung. Zudem gewinnt das Direktvertriebsmodell wieder an Bedeutung; Preise können stabil gehalten und Handelsmargen von Intermediären müssen nicht einkalkuliert werden. Ein wesentliches Beispiel stellt der Automobilvertrieb in Deutschland dar, in dem derzeit – beginnend mit den Premiumherstellern – eine Umstellung auf sog. Agenturkonzepte erfolgt, in denen die bisherigen Vertriebspartner (Autohändler) an Einfluss und Bedeutung verlieren. Zeitgleich gewinnt E-Commerce im Kaufprozess weiter an Bedeutung. Wir wollen in diesem Beitrag erschließen, wie der Prozess im Detail abläuft und an welchen Stellen Entscheidungspunkte der Kunden liegen, die besonders kritisch sind. Ziel dabei ist, anhand der Erkenntnisse den Prozess so zu gestalten, dass Käufer möglichst bis zum verbindlichen Abschluss begleitet werden und die Abbruchquote als gängige Messgröße im E-Commerce möglichst gering ausfällt.

Basierend auf dem Beitrag von Mark Harwardt: Die Generation Z, geboren zwischen 1996 und 2015, zeigt eine hohe Affinität für digitale Medien und den Wunsch nach realen Einkaufserlebnissen. Als sog. „Digital Natives“ bewegen sie sich selbstverständlich zwischen Online- und Offlinewelten und erwarten dabei ein konsistentes, nahtloses Markenerlebnis. Ihr Kaufverhalten ist geprägt von Werten wie Nachhaltigkeit, Diversität und Transparenz, wobei Qualität und Preis-Leistungs-Verhältnis zentrale Entscheidungskriterien bleiben. Der Beitrag analysiert auf Basis einer Studie, wie Unternehmen im Sinne des Omnichannel Marketings verschiedene Vertriebskanäle zielführend miteinander verknüpfen können, um dieser Zielgruppe gerecht zu werden. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass ein reibungsloser Wechsel zwischen Kanälen, ein effizienter Kundenservice sowie personalisierte Angebote zentrale Erwartungen darstellen. Unternehmen, die diese Anforderungen erfüllen, können sich langfristige Wettbewerbsvorteile sichern.

Basierend auf dem Beitrag von Mark Harwardt: Die fortschreitende Digitalisierung hat den Einzelhandel nachhaltig transformiert, indem sie Konsumentenverhalten und Erwartungen grundlegend verändert hat. Kunden bewegen sich heute nahtlos zwischen verschiedenen Kanälen wie Onlineshops, mobilen Apps und stationären Geschäften. Kunden erwarten konsistente Erfahrungen über alle Kanäle hinweg, wobei Flexibilität, einfache Informationsbeschaffung und ein reibungsloser Kaufprozess zentral sind. Studien zeigen daher, dass 86 % des Umsatzwachstums im Einzelhandel auf Omnichannel-Strategien zurückzuführen sein werden. Um Wettbewerbsvorteile zu sichern, müssen Unternehmen somit Omnichannel-Strategien entwickeln, die auf Kundenbedürfnisse abgestimmt und in den gesamten Unternehmenskontext integriert sind.

Basierend auf dem Beitrag von Martin Böhringer: Flexibles und effizientes Vertriebsmanagement erreicht eine zunehmende Relevanz, da Unternehmen auf dynamische Marktbedingungen schnell und zielgerichtet reagieren müssen. Cloudbasierte CRM-Plattformen bieten eine effektive Lösung, indem sie eine zentrale und einfach zugängliche Datenquelle für Vertriebsteams schaffen. Die Integration vielfältiger Tools, wie z. B. Marketing-Automatisierung, Lead-Import oder Analyseplattformen, ermöglicht die Optimierung von Arbeitsabläufen und die gezielte Nutzung von verfügbaren Ressourcen. Die Flexibilität und Skalierbarkeit von cloudbasierten CRM-Systemen können maßgeblich zur Steigerung der Vertriebseffizienz sowie zur Verbesserung der Vertriebsprozesse und schließlich auch Kundenbeziehungen beitragen.

Basierend auf dem Beitrag von Alexandra E. Sievers: Die digitale Transformation verändert das Key-Account-Management tiefgreifend, insbesondere durch den Einsatz von KI. Für kleine und mittelständische Unternehmen, die einen Großteil der Arbeitskräfte in Deutschland beschäftigen, gewinnt dieser Wandel zunehmend an Bedeutung. Generation X und Babyboomer, teils im Übergang zum Ruhestand, stehen vor der Herausforderung, sich mit neuen Technologien auseinanderzusetzen. KI wird als zentrale Voraussetzung betrachtet, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Der Beitrag untersucht, wie die Akzeptanz von KI im Vertrieb dieser Generationen gefördert werden kann. Basierend auf einer qualitativen Analyse von Expert*inneninterviews auf Basis des User-Experience-Technology-Acceptance-Modell wurden relevante Einflussfaktoren identifiziert. Zudem wird die Rolle kognitiver Verzerrungen (Overconfidence-, Confirmation-, Status-quo- und Negativity-Bias) bei der Bewertung von KI-Anwendungen im Vertriebsumfeld analysiert.

Basierend auf dem Beitrag von Constantin Alexander und Reha Yildirimman: Die Herausforderungen im betrieblichen Nachhaltigkeitsmanagement sind komplex und dynamisch.Insbesondere regulatorische Pflichten zwingen Unternehmen zu einem verlässlichen und effizienten Datenmanagement. Doch viele Unternehmen habenaufgrund ihrer Komplexität, Interdisziplinarität und Multilokalität keine passende Datenarchitektur. Der Data-Mesh-Ansatz ist eine passende Lösung für diese Herausforderungen: Hier trifft ein digitales und dezentralesDatenmanagement auf eine pragmatische und doch ganzheitliche Nachhaltigkeit. Warum es sich für Unternehmen lohnen kann, beide Themen miteinander zuverbinden, wird in einem prototypischen Prozess gezeigt.

Basierend auf dem Beitrag von Stefan Waitzinger und Florian Blaschke: Dieser Beitrag befasst sich mit der Bedeutung der Prozessautomatisierung durch künstliche Intelligenz (KI) fürmittelständische Unternehmen. Untersucht werden relevante Technologien, wie Robotic Process Automation (RPA) und generative künstliche Intelligenz (GenKI), sowie deren Einsatzmöglichkeiten in Verwaltungsprozessen. Ergebnisse aus Unternehmensinterviews zur Reflexion des aktuellen Umgangs mit der Identifikation und Bewertung von Automatisierungspotenzialen, strategische Ansätze zur Umsetzung sowie die Bewältigung organisatorischer und technologischer Herausforderungen werden thematisiert. Der Beitrag bietet eine strukturierte Auseinandersetzung mit den Grundlagen der Automatisierung und beschreibt zentrale umsetzungsrelevante Themen wie Datenqualität,Mitarbeitereinbindung und Kompetenzentwicklung. Der Beitrag beleuchtet die Relevanz der digitalen Transformation für mittelständische Unternehmen und stellt die Automatisierung von administrativen Prozessen durch KI und GenKI als Schlüsselfaktoren für Effizienzsteigerung und Wettbewerbsfähigkeit heraus.