Este es un episodio diferente. Aquí no vamos a hablar de éxitos, sino de resiliencia, de sobrevivir a la adversidad, de aprender sin caja y con la muerte cerca.

Nos sentamos con Alejandra Pérez, Gerente de Latinco, una empresa infraestructura vial que lleva más de 10 años en restructuraciones de deuda.

Durante esos 10 años, tanto Alejandra, como su papá, quien fundó la compañía, han estado cerca de la muerte. No como una metáfora sino como una realidad.

Aquí hay historias, vulnerabilidad y una visión que solo nace en quienes transitan lo complejo.

Capítulos

00:00 Tráiler

01:30 Introducción episodio

02:07 ¿Quién es Alejandra Pérez y qué es Latinco?

09:18 Infancia y formación

15:53 La presión que implica ser la hija del dueño

19:21 El inicio y evolución de Latinco

26:21 Primera reestructuración con bancos

27:15 Proyectar la demanda al licitar con el Estado

29:55 ¿Cómo es trabajar en una compañía familiar?

33:32 Desafío de manejar las comunidades rurales en las obras

36:20 Segunda reestructuración con bancos  

39:50 Reorganización empresarial y problemas de iliquidez

54:05 Diferenciarse en un sector tan masculino

56:38 Su día más oscuro: complicación en su embarazo debido al estrés en la compañía

1:00:35 El día más oscuro de Latinco

1:02:48 Aprendizaje para su hijo

1:03:47 Evolución financiera de Latinco

1:06:08 Principales indicadores cuando hay escasez de caja

1:07:57 Control del capital de trabajo

1:09:43 Importancia del gobierno corporativo y protocolo familiar

1:12:35 ¿Qué es lo más difícil de estar al frente de una compañía familiar?

1:13:55 ¿Cómo se analiza el backlog de una compañía?

1:15:04 ¿Qué ha aprendido de su familia?

1:16:40 Mejor consejo financiero

1:17:33 Error favorito

1:18:10 Cierre episodio

Este episodio con Marcos Vélez, gerente y socio de Pragma, es un viaje. Desde su infancia en frontino, despidiendo a su padre a causa de la violencia hasta su realidad de hoy: liderando una empresa que llevó de 2 mil millones de ventas anuales a 170 mil millones de ventas anuales.

Hablamos sobre los momentos difíciles, sobre su rol como gerente, sobre la estrategia y la cultura. Discutimos acerca del eterno dilema entre planear o permitir que todo emerja. Y llegamos a un par de aprendizajes que seguro no van a querer perderse.

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Capítulos

00:00 Tráiler

01:27 Introducción episodio

01:55 ¿Quién es Marcos Vélez y qué es Pragma?

03:30 Infancia y formación profesional

13:20 Inicios en Pragma

20:55 Tomar la gerencia de la compañía

24:00 Estilo de liderazgo de Marcos

29:48 Su día más oscuro, la pérdida de su papá

33:28 Balance entre su vida personal y laboral

36:43 Valor versus estatus

41:55 Mayores miedos

43:37 Origen de Pragma

47:15 Crecimiento de la compañía

51:53 ¿Qué es estrategia?

56:55 Presencia de la compañía

58:55 ¿Hacia dónde va Pragma?

1:00:08 Importancia de la cultura

1:06:52 Cómo multiplicar los ingresos y generación de EBITDA

1:08:45 Diferencia de Pragma versus sus competidores

1:10:35 Indicadores para gerenciar la compañía

1:13:32 Importancia de la cultura financiera

1:18:07 ¿Qué demanda estar al frente de Pragma?

1:19:08 ¿Qué piensa de los presupuestos?

1:23:12 ¿Qué va a hacer cuando se retire?

1:24:28 Mejor consejo financiero

1:26:00 Error favorito

1:28:00 Cierre episodio

Nos sentamos con Diego Loaiza, un caleño que hoy es el director general de la región Andina y Caribe para ESSITY, una compañía sueca que vende 14 billones de dólares al año y que compró a Productos Familia en Colombia.

Conversamos sobre su trayectoria en la empresa, su llegada al cargo y todo lo que hubo antes de eso: la época donde tuvo bares famosos y hasta vendió pollos y correas.

Hicimos un recorrido por su vida, su camino empresarial y los aprendizajes que le ha traído. Hablamos sobre la importancia de liderar desde el valor y no desde el ego, sobre todo en cargos donde el ego puede inflarse.

Esta es una historia empresarial y humana, por partes iguales. Prometemos que vale cada minuto.

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Capítulos:

00:00 Tráiler

01:29 Introducción episodio

02:02 ¿Quién es Diego Loaiza y qué es Essity?

03:26 Infancia, formación profesional y emprendimientos

14:30 Inicios en el sector de consumo masivo en 3M

16:07 Nestlé Colombia y México

21:40 Decisión de volver a Colombia con Alpina

23:00 Gerente General Mundial S.A. y VP Corporativo Grupo Orbis

24:18 Grupo Familia

28:08 Liderar equipos en diferentes países y culturas

30:23 Valor versus estatus

32:15 Como lidiar con la presión

34:50 “Si quieres algo, haz que pase”

36:45 Momentos más difíciles y el cuidado de la salud mental

40:00 Essity, Grupo Familia y el sector de consumo masivo

51:08 Fusionar la cultura y estrategia de Grupo Familia y Essity

55:30 La toma de decisiones en la organización

1:00:50 Romper barreras por el bienestar

1:04:10 Centro logístico de USD 35 millones en Rionegro

1:06:45 Momento más difícil en Grupo Familia

1:08:23 Cifras de Essity en la región caribe y andina

1:09:37 Indicadores para la gestión de la región

1:11:40 Importancia de la cultura financiera

1:12:18 Gobierno corporativo

1:14:10 Diferenciarse de la competencia

1:15:45 ¿Qué ha aprendido Grupo Familia de Essity?

1:17:30 Equilibrio entre su vida laboral y personal

1:19:20 Mejor consejo financiero

1:20:38 Error favorito

1:21:40 Cierre episodio

Una conversación abierta con Alejandro Mesa, CEO de Iluma Alliance. Hablamos de construir capacidades, de tomar decisiones difíciles a tiempo, y de poner el valor por encima del estatus. Repasamos su formación en Zamorano, la lección de no tenerse lástima y de presentarse cada día. Entramos al ecosistema Iluma donde impactan 580 millones de platos al día, y a una cultura que sabe reversar antes de seguir invirtiendo recursos en lo que no funciona. También, desde lo humano, nos compartió su día más oscuro y lo que aprendió al pedir ayuda profesional.

En Estrategia en Acción lo admiramos profundamente como empresario, pero sobre todo como persona.

Es nuestro episodio más largo, y vale la pena hasta el último segundo.

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Capítulos

00:00 Tráiler

01:29 Introducción episodio

01:55 ¿Quién es Alejandro Mesa y qué es Iluma Alliance?

04:13 Infancia

07:10 Paso por Universidad Zamorano

13:13 Recorrido personal antes de convertirse en CEO de Iluma Alliance

27:31 Transición en el cargo de CEO al suceder a su padre

32:18 Su anhelo por emprender

42:12 Como los aprendizajes han forjado su liderazgo

45:28 Valor versus estatus

49:38 Día más oscuro: episodio de depresión

57:20 Cambiar diarios hábitos para combatir la depresión

1:00:04 Satisfacción = desempeño menos expectativas

1:02:07 Lecciones para sus 3 hijas

1:03:25 Historia de Premex e Iluma Alliance

1:12:25 Impactar 580 millones de platos al día

1:13:28 ¿Cómo multiplicar la utilidad 20,0x?

1:20:40 Indicadores más relevantes para gerenciar una compañía

1:22:24 Importancia de la cultura financiera en Iluma Alliance

1:24:20 Cómo mantener la cultura organizacional tras adquisiciones de compañías

1:31:40 ¿Qué busca Alejandro en su equipo de trabajo?

1:34:17 Hábitos para el éxito como líder empresarial

1:38:07 Evolución de la alimentación humana vs. animal

1:41:16 Mejor consejo financiero que ha recibido

1:44:46 Error favorito

1:46:36 Cierre episodio

En esta conversación aprendimos de la trayectoria de Enmedio, una de las empresas de publicidad digital más grande de Latinoamérica, a través de las anécdotas de Daniel Pelaez, uno de sus fundadores.

Pero también, aprendimos de cómo cambia la mentalidad con los años y los golpes. De cómo se lidia con una crisis de ansiedad, y de lo que implica buscar valor y no solo dinero.

Este episodio es poderoso para los negocios, pero sobre todo: es poderoso para los humanos.

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00:00 Tráiler

01:30 Introducción episodio

01:52 ¿Quién es Daniel Peláez y qué es Enmedio?

02:50 Infancia: familia, emprendimientos y fracasos

09:20 Formación profesional y empresarial

12:48 Balance y propósito de su vida empresarial y personal

20:15 Momento más difícil en su vida personal

23:53 Frases que rigen la vida de Daniel

25:47 Viaje a China e inicios de Enmedio

43:00 Buscar socios para escalar la compañía

55:31 Sector de la señalización digital

1:02:43 ¿Qué diferencia a Enmedio de sus competidores

1:05:08 Momento más difícil de la compañía

1:10:00 Crecer ventas y conservar el Margen EBITDA

1:12:10 Indicadores más importantes para gerenciar lacompañía

1:14:05 Importancia de la cultura financiera en Enmedio

1:16:00 ¿Cómo sostener un crecimiento de dos dígitos portanto tiempo?

1:17:29 Cambios en la industria con la entrada deinteligencia artificial

1:19:30 Mayor aprendizaje como emprendedor

1:20:36 Mejor consejo financiero

1:21:25 Error favorito

1:22:25 Cierre episodio

Hablamos con Pablo Pulido sobre su trayectoria profesional liderando la expansión de los centros comerciales Viva en Colombia y su camino dentro de Mallplaza, uno de los mayores operadores de centros comerciales en Latam. Una compañía que genera 500 millones de dólares en EBITDA y que hoy es su escenario de trabajo. Pablo empezó siendo el responsable de Mallplaza para Colombia, hoy está a punto de recibir su nuevo cargo como Gerente General de la organización. ¡Felicitamos a Pablo por su ascenso! y los invitamos a escuchar la calidad de personaje que es en este episodio.

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00:00 Tráiler

01:30 Introducción episodio

01:48 ¿Quién es Pablo Pulido y qué es Mallplaza?

02:26 Infancia

10:42 Su padre, hermanos y familia

15:34 Inicios profesionales: Protección, Grupo Casino y Grupo Éxito

29:44 Grupo Éxito entra al negocio inmobiliario

32:27 Tomar las riendas de Mallplaza Colombia

43:05 Pandemia: compra de centro comercial Calima y asume la gerencia de Mallplaza Chile

51:52 Diferenciarse en un equipo chileno experto en centros comerciales

53:55 Momento más difícil en Mallplaza

56:30 Tendencias en el sector de centros comerciales

1:00:39 Principales indicadores para gerenciar Mallplaza

1:06:30 Importancia del gobierno corporativo

1:08:10 Cultura financiera en Mallplaza

1:11:35 ¿Apertura de Action Black en Chile?

1:12:28 Balancear la vida laboral y su familia

1:14:26 ¿A qué otra profesión se dedicaría?

1:16:20 ¿Todavía hay espacio para más centros comerciales en Colombia?

1:17:47 Visión de los centros comerciales en los próximos 10 años

1:18:55 “Estar cómodo en la incomodidad”

1:22:30 Mejor consejo financiero

1:23:18 Error favorito

1:25:17 Cierre episodio

En esta nueva entrega del podcast van a conocer a Juan José Mesa, su historia, los aprendizajes detrás de lo difícil: quedarse huérfano muy joven y perder el miedo a perder, comprarle a sus socios para volver a hacer parte de una empresa que fundó y de la que lo despidieron.

Pero también van a descubrir la cantidad de regalos que le ha dejado el camino empresarial.

Es una conversación para aprender, disfrutar y llevarse los detalles detrás de los tres procesos de M&A (fusiones y adquisiciones) que hemos vivido junto a Gluky y del cuarto que está próximo a ser revelado.

No se la pierdan.

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00:00 Tráiler

01:24 Introducción episodio

02:05 ¿Quién es Juan José Mesa y Glüky?

3:07 Infancia: su formación y la muerte de sus papás

12:49 Recorrido profesional antes de fundar Glüky

18:34 Balance entre la vida personal y profesional

26:19 Inicios de Glüky

36:50 Internacionalización, su despido, y compra de la compañía

57:55 ¿Construir Glüky Tower o comprar su competencia?

1:04:37 Venta de Glüky a un grupo francés

1:19:41 Importancia de la cultura financiera

1:23:35 Principales indicadores para gestionar una compañía

1:25:25 Consejo sobre los incentivos

1:26:26 Error favorito

1:28:32 Cierre episodio

En este episodio nos sentamos a conversar con Nicolás Loaiza, uno de los fundadores de Bodytech.

Nicolás empezó con Gigliola, con la idea en su trabajo de grado, porque siempre fue muy deportista. Lo sigue siendo, hoy se dedica a hacer ultra maratones.

Hace dos años tuvo una bacteria que casi lo mata. Y cuenta, en esta conversación, que fue uno de los procesos más bonitos que vivió porque le cambió la vida.

De la empresa, los aprendizajes, los retos y las pasiones hablamos en este nuevo episodio del podcast que no se pueden perder.

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00:00 Tráiler

01:25 Introducción episodio

02:47 Infancia de Nicolás Loaiza

05:26 Primeros pasos de en el mundo empresarial

10:05 Importancia del deporte en su vida

19:07 El momento más difícil: una enfermedad que casi acaba con su vida

31:20 Historia de la fundación de Bodytech

37:41 Crecimiento de la compañía

41:50 Retos de operar una cadena de gimnasios en diferentes países

45:20 Athletic: un mejor producto a menor costo

46:55 Oportunidades en el segmento low cost  

47:54 La pandemia: el momento más duro de la compañía

52:18 Plan de reestructuración de la deuda de Bodytech con bancos

55:43 Decisiones que han ayudado a mejorar el flujo de caja de la compañía

57:28 Cultura financiera en Bodytech

59:01 Indicadores clave para gerenciar una compañía

1:00:27 Importancia del gobierno corporativo

1:02:21 Endeavor y mentoría a emprendedores

1:03:48 Competencia con Smart Fit

1:05:33 Como recuperar el momentum de una marca

1:07:30 Diferenciación de Bodytech contra sus rivales

1:08:18 Adaptarse a la competencia y tendencias del mundo fitness

1:11:12 Mejor consejo financiero

1:13:42 Error favorito

1:15:07 Cierre episodio

Esta conversación con Alberto Restrepo, de Suplemedicos, fue un recorrido por su historia familiar, que también fue el inicio de su historia empresarial. Por todo lo que aprendió en los 80 cuando empezó a importar, en esa época imposible.

Por el Tíbet y su relación con la meditación. Por la pandemia y como le permitió reinventar un negocio que en los últimos 5 años ha multiplicado su EBITDA por 3. Y por otro montón de rincones interesantes que seguro no van a querer perderse.

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00:00 Tráiler

01:21 Introducción del episodio

01:45 ¿Qué es Suplemédicos?

02:34 Formación de Alberto Restrepo: infancia y primeros negocios

09:39 Viaje al Tibet y la meditación

13:42 Ser papá a los 50 años

14:50 ¿Cuál fue el origen de Suplemédicos?

22:11 La compra de una compañía que se cayó el día de la firma

24:26 Momento más complejo de la compañía

27:48 ¿Cómo manejar los niveles de abastecimiento?

29:30 Fusión con Diverquin

31:22 Manuel Mesa: Gerente de Suplemédicos y Dinmed

34:00 Aberto y su pasión por emprender

36:15 Importancia de la cultura financiera en Suplemédicos

39:00 Cómo crecer el EBITDA un 259%

41:16 Optimizar gestión de una empresa intensa en capital detrabajo

44:25 La cultura financiera transformó a Suplemédicos

46:45 Indicadores financieros más importantes

47:52 Gobierno corporativo

49:08 Importancia de la especialización

50:04 ¿Cómo mantener la representación de marcas?

51:05 Generar ventajas competitivas

51:53 Camino de consolidación de Suplemédicos

52:30 Mejor consejo financiero

54:15 Error favorito

56:17 Cierre episodio

Aunque a la empresa llegó como financiera, cuando le preguntamos por los indicadores más importantes para una compañía, respondió que el primero era la gente.

Su historia y los aprendizajes que le ha dejado recorrerla hacen que este capítulo valga cada minuto.

No se lo pierdan.

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00:00 Tráiler

01:48 Introducción del episodio

02:30 Infancia de Yanet Londoño

07:35 La pérdida de su hermano

09:00 Importancia del perdón

09:52 ¿Por qué no siguió el camino de monja misionera?

13:35 ¿Alguna vez se vio siendo presidenta de una compañía tan importante?

15:03 Recorrido profesional

21:40 ¿Cómo llegó a Offcorss?

24:48 Camino para convertirse en la gerente general de la compañía

32:15 Transición de un presidente‑propietario a un presidente externo

37:35 Historia de la creación de Offcorss

39:30 ¿Dónde está la compañía hoy?

42:25 Presencia internacional de Offcorss

43:22 Momento más difícil de la compañía

48:51 Estrategia para crecer el EBITDA un 60% en 5 años.

52:15 ¿Cómo reducir el Capital de Trabajo/Ventas?

55:15 ¿Qué tan importante es la cultura financiera en una compañía?

58:20 Principales indicadores para gerenciar una compañía

1:01:07 ¿Cómo sostener la marca con la baja natalidad en el país?

1:02:33 Ser mujer y presidenta de Offcorss

1:03:49 ¿Qué aprendizajes le ha brindado su hija?

1:06:31 Cómo venderle a los niños cuando quienes pagan son sus papás

1:08:00 Mejor consejo financiero

1:08:14 Error favorito

A Caloncho Correa no lo conocimos cuando estaba en el fútbol profesional. Ni cuando renunció para montar una de las discotecas más famosas que tuvo Medellín.

Tampoco nos lo encontramos en Breakfast, ni en Rappi cuando estaba encargado de abrir operación en Medellín y en México.

A Caloncho lo conocimos cuando entró a Mystic Foods (los dueños de Olivia y de Clap Burgers) y se volvió cliente nuestro.

Sin embargo, en esta conversación recorrimos toda su historia y aprendimos mucho de todo lo que la vida le ha enseñado.

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00:00 Tráiler

01:48 Introducción del episodio

02:36 Infancia de Caloncho Correa

06:31 Recorrido futbolístico

08:56 Renunciar al sueño de ser futbolista

10:53 ¿Qué le aportó el fútbol para su carrera como emprendedor?

13:54 Relación con su mamá

15:51 Su mamá le enseño a no “quejarse”, a apropiarse de la responsabilidad

17:21 ¿Cuáles han sido los fracasos más grandes de Caloncho

19:48 Primeras ideas de emprendimiento

28:24 Inicios en Rappi: primeras conversaciones con Simón Borrero

31:00 Aprendizajes durante sus 3 años en Rappi

33:50 “Salirse de las montañas”: consejo para los emprendedores

36:21 El valor de lo regional y la importancia de mirar hacia afuera

38:01 ¿Diferencias entre manejar capital de friends & family y capital de riesgo?

42:00 Compañías grandes y pequeñas, y el manejo diferente de sus estructuras

44:06 Las dificultades de las bancas de inversión con los emprendimientos

46:17 ¿Qué es Mystic Foods?

50:07 Olivia: una cadena con propuesta mediterránea

52:10 Clap Burgers, una salvación durante la pandemia

54:48 ¿Cómo se diferencia Clap Burgers de las otras hamburguesas?

56:30 La importancia y diferencia de la cultura de Mystic Foods

58:30 Pasar de ser un emprendedor para trabajar para un corporativo como Iluma Alliance

1:02:10 Cultura financiera y su efecto en el crecimiento dela utilidad operacional

1:06:37 Indicadores del consumidor y financieros más importantes

1:10:10 El cambio de trabajar en Rappi a la industria de restaurantes

1:11:17 ¿Cómo diferenciarse en el sector de comida rápida? 

1:13:15 Mejor consejo financiero que ha recibido: la liquidez

1:16:50 Error favorito

1:19:00 ¿Dónde pueden comunicarse con Caloncho?

1:20:38 Cierre episodio

Este es un episodio especial. No solo por la historia inspiradora que van a encontrar en él. Si no, por el personaje que la cuenta. Nos sentamos con Andrés Henao que lleva 12 años creciendo con nosotros. Podemos decir, sin temor a equivocarnos, que es el financiero más querido por los clientes y el compañero más querido por el equipo. Andi es un hombre que se hizo a punta de estudio y de esfuerzo. Un niño que creció entre dificultades y que supo sacar lo mejor de ellas. Esta conversación es la prueba de que querer es poder. Escúchenla y verán por qué lo decimos.

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00:00 Tráiler

01:32 Introducción episodio

02:01 ¿Quién es Andrés Henao?

03:00 Infancia de Andrés Henao en el Oriente Antioqueño

04:18 Desplazamiento forzado de su familia a Medellín

06:32 ¿Cómo fueron sus inicios en la ciudad?

09:08 Mudanza a una vivienda subsidiada por el gobierno enRobledo

09:58 Momento cuando decidió no volver a estudiar, y su mamá lo redireccionó

13:03 Por buenos resultados en el colegio, lo adelantaron 3años académicos

16:22 Pérdida de su tío debido a la violencia

17:30 Se convirtió personero de su colegio

19:00 Cuando terminó el bachillerato, quería ser profesor dematemáticas

20:22 Por ser uno de los mejores promedios del Icfes, seganó una beca en cualquier universidad de Medellín

21:40 Se enamoró de EAFIT y se presentó a economía

22:27 ¿Cómo fue ese choque social al entrar a EAFIT?

23:57 ¿Qué le diría ese Andrés que iba a entrar a EAFIT alque fue desplazado de su pueblo en años anteriores?

25:36 Su paso académico por EAFIT

28:10 Momento en el que escogió sus prácticas universitariasen Estrategia en Acción

30:24 Rol inicial de Andy en la compañía

31:21 Proceso de “soltar” su timidez

33:16 Primera vez que montó en avión y conoció el margracias a Estrategia en Acción

35:10 Gracias a Estrategia en Acción, Andrés ha cumplidosueños que nunca pensó lograr

35:57 Proyectos que más lo han marcado

36:57 ¿Qué es capital de trabajo y reestructuración dedeuda?

39:57 Primer proyecto en el que empezó a liderar en unacompañía se tuvo que liquidar

41:30 Historia de Central Wings, su emprendimiento de alitas

44:00 ¿Cuál es el logro del que se siente más orgulloso?

45:00 ¿Por qué siempre la disposición para enseñar y ayudar?

45:33 Mejor consejo que ha recibido para su vida profesional

47:00 ¿Qué ha significado Estrategia en Acción en su vida?

48:33 Consejo a una persona que viene del campo

50:17 Cierre episodio

Nos sentamos a conversar con Juan Fernando Gomez, quien lleva casi 15 años llevando a Industrias Estra a sus mejores niveles de rentabilidad. Pero, de una vez les advertimos: eso está lejos de ser su historia más interesante. En este capítulo conversamos de sus dos hermanos futbolistas, de su proceso para convertirse en coach y acompañar familias en temas de drogadicción. De los retos detrás de su labor ayudando a empresas en su transición generacional y de todo lo que la vida, el negocio y los retos le han enseñado. Síguenos en nuestras redes📹YouTube: / @estrategiaenaccion 📱Instagram: / estrategiaenaccionbi

00:00 Tráiler

1:49 Introducción del episodio

02:14 ¿Por qué no siguió jugando futbol y decidió estudiaruna carrera?

03:45 ¿De dónde viene la pasión familiar por el fútbol?

02:00 ¿Cómo vivió ese entorno familiar futbolista?

04:15 El entorno de tener dos hermanos futbolistasexitosos

03:30 ¿De los tres hermanos quien es el más templado?

04:06 ¿Quien marcó su camino empresarial?

05:42 El temperamento de los hermanos

06:22 ¿Quién marcó su carrera como empresario?

08:00 Recorrido profesional de Juan Fernando

11:17 Anécdota de una parálisis facial causada porestrés en el trabajo

12:37 Su cambio de mindset de retail avender servicios

16:20 Nuevo cambio a la industria de moda y textil

17:38 Después de haber pasado por varias compañías, ¿porqué se radicó en Industrias Estra?

18:21 Cuando llegó a Industrias Estra, encontró lacompañía desconfigurada 

18:50 La importancia de la cultura organizacional yfinanciera

19:44 “Soy mejor empleado que emprendedor”

21:09 Decisiones que lo hayan marcado

22:23 Recomendación a un líder que tiene que echarempleados de la compañía

23:10 ¿Qué es estrategia y cómo se comunica lacultura?

28:56 La adicción a las drogas de un familiar cercanolo capacitó para ser un mentor de empresarios

32:48 ¿Cómo cambió la vida de Juan Fernando el tema dela drogadicción de una persona cercana?

34:28 Inicios de Estra y su evolución

36:52 La juguetería Estralandia

39:32 Transformación de la compañía para seguircreciendo

42:31 Momento más complejo de Juan Fernando en Estra

44:36 El futuro de Estra: las complicaciones yoportunidades con el plástico

46:57 El secreto para crecer en una industria tanamenazada

49:57 Tener una compañía rentable que crece por debajode la inflación

52:43 “Las compañías tienen afán por vender, pero nopor vender rentable”

53:07 Indicadores clave para manejar una compañía

54:30 Importancia de la cultura financiera

55:09 ¿Por qué todos los empleados en la compañíadeben de saber de finanzas?

56:10 Definición del full cash cost

58:42 ¿Cómo se logra el equilibrio entre importar y laproducción nacional?

59:18 Futuro de la compañía y la industria en lospróximos 15 años

1:01:06 Los retos del plástico con el cambio climático

1:03:00 Mejor consejo financiero que ha recibido

1:03:54 Anécdota del “Bolillo” Gómez en la selecciónde Ecuador

1:05:08 Error favorito

1:06:18 Cierre

Con 10 dólares Ana, fundadora de Ave María, compró sus primeros accesorios para vender. Hoy tiene una empresa de bisutería que este año va a cerrar ingresos cercanos a los 4 millones de dólares. En esta conversación hablamos de su recorrido. Su historia, su familia, la forma en la que entiende la empresa y la cultura financiera. Fue un espacio de anécdotas y aprendizaje que no van a querer perderse.

00:00 Tráiler

01:30 Introducción podcast

02:42 Los orígenes de Ana María

05:20 Relación con su papá; su principal “hincha”

08:03 El apoyo de su padre; uno de sus maquiladores principales

09:31 El recorrido de Ana María por sus estudios

11:11 La situación de drogadicción de su esposo; “Estuve engañada 6 años”

12:34 Aprendizaje más grande

13:39 Equilibrar la vida de pareja con la empresa; el reto mayor

15:08Experiencias laborales antes de Avemaría

17:50 Nacimiento de Avemaría

20:00 ¿En qué momento se convierte Avemaría en una empresa?

23:26 La experiencia que ha tenido trabajando con su esposo

25:00 Lo más difícil del crecimiento de la empresa

26:59 Las redes sociales como el canal de venta de Avemaría

28:14 ¿Cuál es el éxito de Avemaría hoy?

31:04 Colaboraciones de Avemaría: colecciones firmadas

34:05 Capitalizando aprendizajes de colaboraciones anteriores

34:55 ¿Hacia dónde va Avemaría?

35:32 Presencia internacional de Avemaría

38:17 El momento más complejo de Ana María: pasar de socia/gerente a directora de mercadeo

39:30 Un reto grande: la dependencia de Avemaría en Ana María

40:46 Crear empresa; la gran pasión de Ana María

41:25 Habilidades que marcaron la diferencia al crear Avemaría

43:27 El balance entre la vida familiar y la empresa

48:09 ¿Cómo lograr multiplicar las ventas y vender más rentable?

51:57 Como el análisis financiero revolucionó su compañía

54:00 La diferencia entre los contadores y un financiero

56:42 Los tres indicadores más importantes para gerenciar una compañía

1:00:08 La cultura financiera en Ave María

1:02:59 Quitarle la responsabilidad financiera al financiero, y dársela a toda la organización”

1:04:04 ¿Qué es el capital de trabajo?

1:06:15 Explicación sobre el full cash cost

1:10:11 “En el momento en que las finanzas se vuelvan difíciles, algo está mal hecho”

1:10:26 Para levantar un negocio, ¿es mejor buscar un socio o un crédito bancario?

1:11:17 El momento en el que el socio de la empresa puede pagarse un salario

1:13:07 ¿Cuál es el porcentaje de ganancia que debe manejar un negocio?

1:16:28 Mejor consejo financiero que ha recibido

1:17:19 Error favorito

1:21:08 Cierre episodio

En este episodio conversamos con Juan David Rodríguez, presidente de Expofaro. Analizamos la evolución de la compañía: del cierre de su primera planta a la venta de la compañía a Levi's y la disciplina financiera que triplicó ventas y duplicó EBITDA. Un retrato claro de liderazgo familiar y estrategia empresarial.

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Capítulos:

00:00 Tráiler

01:43 Introducción al episodio y presentación

02:23 La historia de su fábrica de camisas y por qué tuvo que cerrarla

04:07 “Nunca pensé en trabajar en otro lugar que no fuera la empresa de mi papá"

05:51 Crecer en una familia empresarial: el legado de su padre

08:38 “Mi papá me formó como gerente, pero también como persona”

10:00 La familia como pilar central de su vida

10:53 La historia del nombre “Los Perseguidos” y los inicios de Expofaro

15:53 Cómo pasaron de exportar a ser operador de tiendas

17:13 El sueño de su hija: “Ser presidenta de Levi’s”

19:55 Primeras marcas y el inicio de la expansión

23:28 Cómo lograron traer Levi’s, Diesel y GAP a Colombia

25:08 Evolución del modelo: de maquila a retail y de retail a producción especializada

27:23 La muerte de su padre: impacto emocional y empresarial

28:48 “Mi hija sueña con ser presidenta de Levi’s”

31:43 Caída del techo en la planta: pudo haber sido una tragedia

33:28 “Si no existiera ese amor por lo que hacemos, esto habría sido un despelote”

39:53 “Nos tocó poner la casa bonita para venderla”

42:58 Levi’s retira la licencia: empieza el proceso de negociación

45:23 ¿Vender o no vender? El dilema emocional del empresario

49:13 Cómo fue negociar con Levi’s a nivel global

52:58 ¿Cómo crecieron 3× en ventas y 2,7× en EBITDA desde 2016?

54:43 Cómo pasaron de obsesionarse con la facturación a enfocarse en rentabilidad

56:53 Cultura financiera: involucrar a todo el equipo

58:13 Indicadores que siempre tiene en el radar

1:00:58 “Uno no puede gastar lo que no tiene” – disciplina financiera

1:05:03 Qué significa ser un buen presidente en una empresa familiar

1:06:43 ¿Qué sigue para Expofaro en los próximos 10 años?

1:08:23 El legado que quiere dejar como líder

1:10:43 Balance entre la vida personal y profesional

1:13:03 El mejor consejo financiero que ha recibido

1:14:58 Su “error favorito” y qué aprendió de él

1:16:43 ¿Qué le diría hoy al Juan David que empezó esta historia?

Esta conversación que tuvimos junto a Santiago Mesa, fundador de Melborp, es un viaje emocional. Atravesaremos no solo la historia de su negocio, sino también la de su vida. Nos encontraremos con un niño que se quedó huérfano muy joven y que tuvo que enfrentar muchos desafíos para llegar a donde está hoy. Pero, además, nos encontraremos con sus ideas, sus luchas y sus estrategias para hacer del arte un negocio rentable. No se la pierdan.

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Capítulos

00:00 Tráiler

⁠01:31⁠ Introducción y presentación del episodio.

⁠01:42⁠ Su infancia marcada por la muerte de su padre y la pérdida trágica de su madre.

⁠02:25⁠ Influencia de su hermano Juan José en la creación de MBP y la admiración hacia él.

⁠03:33⁠ ¿Cómo afrontó la muerte de su madre?

⁠05:05⁠ Sus estudios en dirección de arte, gastronomía y publicidad, y experiencia viviendo en Bogotá.

⁠07:43⁠ ¿Cuál es el apodo de Santiago Mesa?

⁠08:37⁠ Su opinión crítica sobre los premios creativos y por qué decidió volver a Medellín.

⁠09:49⁠ Por qué las agencias deberían enfocarse más en hacer famosas a las marcas que en ganar premios.

⁠11:41⁠ ¿Realmente importan los premios en la industria creativa?

⁠12:29⁠ ¿Siempre pensó en convertirse en emprendedor?

⁠15:00⁠ ¿Qué haría diferente en la transición de creativo empleado a emprendedor?

⁠16:40⁠ ¿Cómo fue el primer año de Melborp?

⁠19:00⁠ ¿Qué debe tener claro cualquier emprendedor?

⁠21:16⁠ ¿Cómo ha evolucionado Melborp durante sus 13 años de historia?

⁠25:22⁠ Melborp no es simplemente una agencia, es una comunidad creativa.

⁠26:37⁠ Su mayor error en Melborp: la época en que intentaron ser "el Real Madrid".

⁠28:50⁠ “Combinar lo artístico con lo financiero es algo poco común.”

⁠29:17⁠ Lo que representa el equipo humano de Melborp para Santiago.

⁠33:03⁠ ¿Cómo funcionan los equipos y las células de trabajo dentro de Melborp?

⁠34:15⁠ El papel clave de Jorge Villegas, conocido como "Rojo".

⁠37:50⁠ Campañas de Melborp que han marcado especialmente a Santiago.

⁠38:03⁠ La experiencia del proyecto con SURA por el Día de la Madre.

⁠38:51⁠ Campaña con la FLA durante la pandemia.

⁠39:36⁠ El escándalo digital creado con Firehouse durante el Burger Master.

⁠40:23⁠ Los retos de liderar un equipo de más de 60creativos.

⁠42:23⁠ La diferencia clave entre esfuerzo y valor real.

⁠43:50⁠ ¿Cuál es el futuro de Melborp y qué desafíos traela inteligencia artificial?

⁠46:07⁠ Cómo aprovechar la inteligencia artificial como herramienta poderosa.

⁠47:22⁠ ¿Cómo financió Melborp su crecimiento en los primeros años?

⁠48:46⁠ Herramienta financiera clave para un creativo.

⁠49:53⁠ La importancia de la cultura financiera en agencias creativas.

⁠50:22⁠ Cómo Melborp multiplicó por 15 su EBITDA.

⁠51:47⁠ El aprendizaje más duro en su trayectoria como empresario.

⁠52:46⁠ ¿Por qué es importante el gobierno corporativo en Melborp?

⁠53:35⁠ Alejandro Mesa (CEO de Iluma): “El éxito es la suma del esfuerzo menos las expectativas.”

⁠54:03⁠ ¿Qué factores hacen exitosa a una junta asesora?

⁠54:53⁠ Lo más disruptivo que ha realizado Melborp.

⁠55:23⁠ Cuando fueron tendencia por “una tusa por un tequila”.

⁠56:14⁠ ¿Cómo gestionar el gasto en marketing en tiempos de crisis?

⁠57:38⁠ Caso Stanley: cómo el marketing convirtió un termo en éxito mundial.

⁠58:37⁠ Casos de fracaso que marcaron su aprendizaje personal.

⁠59:49⁠ Liderazgo en equipos creativos: escuchar, explicar e inspirar.

⁠1:00:40⁠ ¿Qué consejo se daría a sí mismo en el pasado?

⁠1:01:43⁠ Consejo que quisiera que su hijo Emilio escuchara dentro de 10 años.

⁠1:03:06⁠ El mejor consejo financiero que ha recibido en su vida.

⁠1:03:48⁠ Su "error favorito" y lo que aprendió de él.

Esta conversación con Darío Solórzano es un viaje por su historia y todo lo que ha aprendido recorriéndola. Hablamos de su vida como empleado en una aerolínea, de los cargos de liderazgo, de Intergrupo y sus momentos difíciles donde casi tira la toalla, de cómo luego la vendió a una de las compañías de software más importantes del mundo en una transacción que acompañamos y de su vida hoy ayudando emprendedores a través de Winter Kpital y de la Fundación Cementos Argos. Estamos seguros de que todos tenemos algo que llevarnos de esto que se contó aquí

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01:14 Introducción Darío Solorzano

01:44 Imagen de la abuela de Darío Solorzano, Paulina Henao de Marín.

03:03 ¿Cómo marcó la abuela a Darío ese camino de emprendimiento?

03:57 ¿Quién marcó en Darío ese camino del emprendimiento?

04:32 ¿Qué carrera estudió Darío?

05:21 Su primer emprendimiento

06:18 Primer trabajo de Darío en Sociedad Aeronáutica de Medellín.

07:40 Nombramiento como vicepresidente de la Sociedad Aeronáutica de Medellín a los 25 años.

08:28 Uno de 25 años como vicepresidente administrativo con 600 personas a cargo, ¿qué pensaba Darío en esa época?

09:54 ¿Cómo fue la salida de Darío de la Sociedad Aeronáutica de Medellín?

10:56 El paso de Darío por la Constructora Conconcreto.

12:04 ¿Cuántos años tenía y cómo empezó la idea de montar InterGrupo?

13:33 En un viaje de negocios, encontró una tecnología asociada al correo electrónico como un detonante en la eficiencia. De ahí arrancó InterGrupo.

14:14 ¿Cuál fue el momento definitivo que le hizo pensar que tenía que hacer su propia compañía?

15:32 ¿Qué significan Mauricio Ferrer, Ramiro Arias y Carlos Hincapié para la vida de Darío?

18:54 Además de Intergrupo, Darío tuvo otros emprendimientos como Chef y Hola Dr.

20:52 Situación actual de Darío. La filantropía y apoyar a diferentes emprendimientos a mujeres.

22:34 ¿Qué rutina tiene Darío hoy en día?

24:58 ¿Cómo empezó InterGrupo y cuál era su visión inicial

27:23 Relación estrecha con Microsoft para distribuir sus productos en la región América Latina.

28:14 ¿Qué pensaba Darío en su primer año de Intergrupo? ¿Hacia dónde quería que fuera la compañía? ¿Hubo momentos difíciles?

30:22 Cuándo llegaste a ser el principal partner de Microsoft en la región Andina, ¿cómo fue ese reto de abrirseen otros países, sostenerse y volverse rentable en otros países?

32:39 ¿Cuál fue el momento más complejo en la historia de InterGrupo?

33:24 ¿En ese proceso de dificultad pensó en tirar la toalla?

34:29 ¿Cómo pasaste de ser una empresa pequeña a ser una de las empresas más reconocidas del sector?

¿Cuál fue la estrategia más importante para llegar a ese punto?

36:32 ¿Cómo se puede retener el talento en una empresa?

38:48 Fondo de empleados de InterGrupo.

40:06 Venta de InterGrupo. ¿Qué pasó?

43:22 ¿Cómo afrontó el miedo de vender su compañía cuando llegó la primera oferta?

44:27 ¿Cómo es un proceso de venta de una compañía?

46:03 La importancia de acompañarse de una banca de inversión en un proceso de venta de la compañía.

47:38 ¿Si pudiera devolver el tiempo hubiera hecho algo diferente en el proceso de venta con SoftwareOne?

48:28 ¿Cómo fue la integración de la cultura entre InterGrupo y SoftwareOne?

50:12 ¿Qué recomendación le daría a alguien que esté pensando en vender su compañía?

52:26 ¿Cuál es la herramienta de gestión financiera más importante que usó Darío como CEO de InterGrupo?

54:11 ¿Cuáles son los indicadores más importantes?

55:25 ¿Qué tan importante es la cultura financiera en una organización?

56:02 ¿Cuál es su opinión sobre la juntas directivas o comités de asesores?

57:30 ¿Qué está haciendo Darío actualmente?

1:00:04 ¿Cómo es el desafío de ser CEO de la empresa, para pasar a venderla, y volver a empezar?

1:01:36 ¿Cuál es el mejor consejo financiero que le han dado?
1:01:48 ¿Cuál es tu error favorito?

Nos sentamos con Alba Luz Hoyos quien además de ser una de nuestras fundadoras es una mujer que creció en una casa con 11 hijos, en la que apenas pudieron estudiar en la universidad los últimos cinco a sacrificio de los demás, y para sorpresa de todos terminó siendo una de las figuras financieras más importantes de la región en los momentos más álgidos del ecosistema. La historia de Alba Luz es inspiradora y entretenida. Después de escucharla quedan muchos aprendizajes y se derrumban un montón de mitos: así que, no se la pierdan.

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Contenido del episodio:

00:00 Introducción podcast

01:31 Introducción Alba Luz

01:49 Historia de por qué le dicen “Lucero”

02:41 ¿De dónde viene Alba Luz?

03:47 Sus hermanos dejaron de estudiar para que los últimos 5 hermanos fueran profesionales

04:53 “Who is the boss”. Historia de cuando se fue a estudiar inglés a Estados Unidos.

05:44 Alba Luz en altos cargos directivos que generalmente eran ocupados por hombres

08:03 No tenía un apellido. “No era hija de nadie”.

08:23 Mentores que han acompañado a Alba Luz.

09:52 Momento más complejo en la vida personal de Alba Luz

11:16 Alba Luz habla de la depresión como lo peor y lo mejor que le ha pasado en su vida.

12:42 Cómo está conformada la familia.

14:00 ¿Cómo logró ser una mamá presente con los cargos tan importantes que tenía?

14:41 Fusión entre Conavi, Corfinsura y Bancolombia, Alba Luz fue una de las primeras empleadas que salieron en la fusión

15:50 ¿Qué impacto tuvo en su vida su salida del banco?

16:16 ¿Cómo llegó a ISA?

18:55 Montó la banca de inversión de Serfinco.

20:15 Historia de la presidencia de Bolsa y Banca, Stanford.

20:54 Caída de la economía internacional, le pareció “bullshit” que Stanford no hubiese caído también.

21:26 Amenazas a raíz de su descubrimiento de la pirámide. “Me van a mandar a matar”.

24:05 Su paso por la junta de Interbolsa.

28:10 El nombre de Alba Luz aparecía en todos los periódicos.

29:09 Obligación de la junta directiva con los stakeholders y shareholders.

30:53 Implicaciones de ser miembro de una junta directiva.

33:00 Inicios de Estrategia en Acción.

35:50 Venta del centro comercial Viva. Primer negocio importante.

36:11 ¿A qué se dedicaba antes de la formación de Estrategia en Acción?

36:28 Hizo toda la reestructuración financiera de Comfenalco Antioquia.

37:48 Transición de la empresa de Alba Luz a Estrategia en Acción.

39:22 ¿Qué hace Estrategia en Acción hoy en día?

40:18 Números de Estrategia en Acción.

41:57 ¿Cuál ha sido la situación más difícil en Estrategia en Acción?

43:11 ¿Qué proyectos han sido los más retadores? Proyecto de CI Jeans.

44:22 Línea de ética marcada de Estrategia en Acción.

45:00 ¿Cuál es la cultura de Estrategia en Acción?

45:51 Sus desaciertos en la historia de Estrategia en Acción.

46:50 Transacciones más importantes que ha tenido en Estrategia en Acción.

49:44 Herramienta favorita para la gestión de una compañía.

51:10 “Parte de la estrategia financiera es quitar la responsabilidad a los financieros y dársela a las otras áreas”.

52:40 “Medidas de reina”. Indicadores que todo financiero debería tener en la cabeza.

53:20 ¿Qué opina Alba Luz Hoyos de una junta directiva o comité asesores?

56:40 ¿Qué es un indicador sano de deuda para una compañía?

1:01:10 ¿Cuál ha sido el mejor consejo financiero?

1:01:24 Error favorito.

1:02:55 Historia de la caída de las Torres Gemelas.

En esta conversación los números son una excusa para presentar la historia de una mujer que asumió las riendas de una compañía que factura USD 250 millones al año. En este episodio se van a encontrar con anécdotas, consejos sabios y formas nuevas de ver el mundo de los negocios. No se pierdan a Manuela Duque y todo lo que nos contó.

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0:00 Intro

2:18 Primer acercamiento de Manuela a la empresa familiar.

3:10 ¿Cómo está conformada tu familia?

4:43 ¿Quién es Humberto Duque?

6:01 Formación académica de Manuela Duque.

6:36 De la formación académica que es lo que más ha formado a Manuela Duque.

7:15 Plan favorito.

7:53 Rutina de todos los días.

8:33 Momento en el que empieza a trabajar en Navitrans y el paso por todas las áreas de la empresa.

10:36 Encontramos algo que no le gusta a Manuela.

11:10 ¿Qué hace Navitrans y su historia?

12:38 Primeras marcas en la historia de Navitrans: International

13:38 ¿En qué ciudades está Navitrans?

13:50 Estructura organizacional de la empresa e importancia del equipo de trabajo.

14:49 Momento más difícil en la historia

16:50 ¿Que son Alba Luz Hoyos y Luis Javier Arango para Navitrans?

17:44 ¿Cómo se ha logrado que Navitrans no sea Duque-dependiente y cómo fue la transición de la primera a la segunda generación?

18:12 “Lo más importante en una empresa es la cultura donde hay un trabajo en equipo coordinado”

18:54 A raíz de una visión diferente para la empresa, le dice a su papá que no es quiere seguir en la empresa. Se retira de la empresa por 7 meses.

19:36 Periodo de transición: se empieza a empoderar de la gerencia de la empresa tras la enfermedad de su papá.

20:21 ¿Qué familiares trabajan en la empresa y cómo separar lo familiar de lo laboral?

23:22 En el 2016 Navitrans vendió COP 335 MM con un EBITDA de COP -4 MM, y para el cierre del 2023 las ventas fueron de COP 1.000 MM con un EBITDA de COP 83 MM ¿Cómo se logra eso en 10 años?

24:16 ¿Cuáles han sido las estrategias más importantes pasar de un EBITDA negativo a tenerlo a un promedio del 10% en los últimos años?

25:46 ¿Qué hizo Navitrans en 10 años para bajar el capital de trabajo/ventas de 72% a un 40%?

27:50 ¿Cómo llegó Navitrans a tener un nivel de inventario tan alto en el 2016?

31:31 ¿Cómo es el relacionamiento con los bancos?

32:01 4 indicadores que debe tener un gerente en la cabeza?

33:05 Uno de los indicadores más importantes para Navitrans es el full cash cost.

35:30 ¿Cuál es tu herramienta favorita para la gestión de una compañía?

36:30 Importancia de un gobierno corporativo en Navitrans.

37:16 ¿Qué tan importante es la junta asesora para la CEO (Manuela) y para los accionistas?

39:24 Impacto de la cultura financiera en el desarrollo de Navitrans.

40:06 Preguntas que hizo el público en LinkedIn para Manuela Duque.

43:46 Mejor consejo financiero que le han dado a Manuela.

44:36 ¿Cuánto se tardó la compañía en adquirir la cultura financiera?

45:46 ¿Qué es cultura financiera y quien es el responsable de expandirla?

46:32 ¿Cuál es tu error favorito?

En esta conversación con Juan Camilo Álvarez CEO de Estudio de Moda, empresa de retail con un portafolio de marcas reconocidas como Diesel, Kipling, Marithé François Girbaud, Superdry y Pilatos, hablamos sobre la transformación del negocio: su crecimiento, sus crisis y sus aciertos. Exploramos junto a él las cifras que hoy los posicionan como líderes y las historias detrás de esas cifras. Un episodio para aprender, descubrir y disfrutar.

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0:00 Intro

3:21 En su infancia como tenista

5:36 Inicios de Estudio de Moda

7:25 Familia emprendedora: Coltejer, Fabricato y Agua Bendita.

9:18 Conformación de la familia e historia del emprendimiento de sus 3 hijos: 3ACES

12:55 Rutina diaria del CEO de Estudio de Moda

15:10 Historia de EDM como fueron sus inicios con Clara Restrepo y Jaime Alvarez

17:20 Primer acercamiento a Marithe Francois Girbaud

19:55 Llegada de Diesel al portafolio de marcas de la empresa

22:18 Desaciertos que ha tenido la empresa

24:32 Situación más difícil por la que ha pasado Estudio de Moda.

27:17 Estrategia durante la pandemia para proteger el empleo

28:40 Como fue trabajar con 2 co-presidentes

30:20 Aumento en los aranceles y cuales estrategias se implementaron

32:28 Evolución de las ventas de la empresa de los últimos años

36:47 Evolución del EBITDA.

36:30 Evolución del capital de trabajo

41:24 Importancia del gobierno corporativo

42:44 Que papel juegan los bancos en la empresa

43:28 Preguntas del público

52:40 Mejor y peor consejo financiero

54:44 Si no fueras CEO de Estudio de Moda que serías?