明けましておめでとうございます。
本年もよろしくお願いします。
今回は昨年末の回で触れた、今野が考え出し、研修に使用して効果を上げている「社員の幸福感」についての話題の続きです。続きではありますが、今回は全体像をご理解いただくことを意識してお話ししました。
聴くだけでは整理がつきにくいのではないかと考え、今野が考案した社員の幸福感についての図とそれを形成する15の柱の一覧を「いまのたかの」サイトのブログコーナーに公開することにしました。
この図をご覧になりながら前回・今回の配信をお聴きいただくと、みなさんが自社ならではの幸福感の醸成を考える際にもお役に立てると思います。
以下のリンクまたはURLからご覧ください。
https://imanotakano.net/1370/
図にある通り、社員が会社で、職場で幸福感を感じることで、より良い仕事ができるようになります。それが社員の幸福感を醸成する目的です。そしてその積み重ねは、長い目で見れば企業や職場の業績として現れるはずなのです。
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2025年の最終回となります。
今年1年、お聴きいただきありがとうございました。
来年もがんばって参りますので、引き続きのご愛顧をよろしくお願いいたします。
前回、今野が提唱している社員の幸福感の五感についてお話しした際、実はワークショップの叩き台としてそえぞれを3つに分解し、15の柱を作っているとお話ししました。しかも前回は、連帯感と並んで社員の幸福感の根っことなる安心感の3つの柱をお話ししたのです。
何人かのリスナーの方から「他の四つの感の柱も知りたい」とご要望をいただきました。
チャレンジしましたが「連帯感」だけで今年が終わってしまいました（笑）。
連帯感の3つの柱は、「目的の元に一枚岩」「仲間との信頼関係」「全社的連帯」です。ポイントになるのは、部署を超えた連帯感。話を進めていくと、それらが成り立っている職場の情景や過去の経験が思い起こされます。すると幸福感に包まれるのです。
確かにこの職場は一枚岩でしょう。だから社員個人の幸福だけでなく、きっと業績にもつながるのです。
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今野が「社員の幸福感」を研究し、生み出したのが「五感経営」。
社員がその会社で幸せを感じるためには、まず土台としての「安心感」「連帯感」が必要です。植物で言うなら大地に張った根。安心感とは、例えば経営が信頼でき、情報も開示され、将来に不安がないこと、など。連帯感は、例えば仲間やチームとの繋がり、など。確かにこの土台が揺らいでしまうと退職にもつながりそうです。
植物の茎は地上にあって天に向けて伸びていきます。茎にあたるのが、「熱中感」「成長感」。仕事に夢中になれる、できなかったことができるようになる等々。そんな仕事に出会える会社で働くのは幸せですね。
最後に花。それを今野は「自己重要感」としました。この仕事は自分にしかできない、役に立ち必要とされている実感。自分が唯一無二であると思えること等。
なるほどなあと感じていただいたなら、今野から、実は今回のメインメッセージがあります。
五感経営に共感いただいた時、そのまま自社に持ち込んでは効果が限定的です。これをフレームワークにして自分たちの会社の社員の「幸福」とは何かを、自分たちの頭で考え、話し合ってみてください。オリジナルな幸福の定義を作り上げることが大切なのです。
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今野は退院後、11月を静養期、今月12月を回復期、1月を準備期、2月から再始動期としました。今月は1月に向けて“オリジナル肩書”の変更を考えています。
これまで長年使ってきた“Energizer”。この肩書には外からエネルギーを注入するというニュアンスがあって、これまではぴったりだったのですが、これからを展望すると少し合わなくなりそうです。
“オリジナル肩書”は、今野の会社の社員には全員に作ってもらっていました。それは社員の自己重要感を高める大きな効果をもたらしました。
「オリジナル肩書を考え、決める」というプロセス。それは自分がその仕事に向き合う姿勢、目指す姿、つまり自分がその仕事に取り組むコンセプトワークなのです。
さらにそのプロセスを経て、自分で決めた肩書を口にするたびに自分のコンセプトを再確認し、より強く思うことにも繋がります。
ある社員が今野との対話を通じて“オリジナル肩書”を作っていくプロセスの実話も登場。それを聞いていた高野は、それまで使いながら今ひとつしっくり来ていなかった自分の“オリジナル肩書”について、大きなヒントを得たのです。
みなさんの“オリジナル肩書”は何ですか？
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3回シリーズになると予告した個人商店的経営から組織的経営への移行について。その3回目の今回は組織化する際の要点とコツをお話ししています。
最初にやるのは、経営者の仕事と現場の仕事を分けて“社長が仕事を手放すこと”です。手放して現場に任せたのに引き続き社長が口出し・最終判断者として残ると、組織化しても必ず元に戻ります。手放すべきことをきっぱりと手放すことが重要です。
それでは、社長が手放す仕事と社長が手放してはいけない仕事は何でしょう？
いくつかの例を挙げましたが、例えば進捗確認。これまで社長がやっていたからついつい現場の進捗確認をしたくなるのです。しかし考えてみれば、現場で管理職が行う進捗確認は社長の目と耳。現場の情報を吸い上げ、その中から、管理職が責任を持って判断していいこと、社長にエスカレーションするべきことが分けてできるようになることです。それは管理職を経営者として育成する一端でもあります。
この例に見るようにR&R（役割と責任）を設計することが重要です。その設計のコツは、
です。
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前回から個人商店的経営から組織的経営への移行について語り合っています。今回はその2回目。
テーマは掲題の通りですが、今野自身の体験に基づいたお話です。それを聞いた高野も内外からの組織改革にあたった経験から強く共感します。
今野は自分自身も含めて経営者に共通する重要なポイントとして6点に整理しました。
総じて言えるのは「視野は広いが視座が低い」という共通点です。
詳しくはぜひ番組をお聴きください。
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前回は「組織の賞味期限〜定期点検のススメ」でした。それは既存の組織に関することです。そこから連想して、今回はそもそも個人商店からの組織化について語り合いました。
まず前提として、個人商店の組織運営方法が悪いわけではありません。日本でも世界でも「組織化された組織」より「個人商店」の方が圧倒的に多いですし、その多くはちゃんと売上も利益も上げています。
ではどんな組織には組織化が必要で、どうすれば組織化できるのでしょうか。
それを語るには3回にわたってシリーズでお届けすることになりました。第1回は「なぜ組織化が必要なのか」、第2回は「組織化を阻む阻害要因は何か」、第3回は「具体的に組織化はどう進めるのか」です。今回はその第1回ということになりました。
まず個人商店も含めてどんな企業に、そしてなぜ組織化が必要なのでしょう？掘り下げれば、そもそも組織とは何でしょう？そして組織化するベストのタイミングはいつでしょう？
この話題は「組織とは何か」という原点に立ち返るテーマになりました。ぜひお聴きください。
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組織は戦略に従う。戦略を立案すると、それを実現することに最適な組織を考えます。しかし5年後の組織を考えることにはあまり意味がありません。なぜなら、戦略を実行していく最中に外部環境も内部環境も変化しますし、やってみたらうまくいかないところを修正したりするので、戦略は更新されるからです。だから「戦略実現の最初のステップ」に合わせた組織を作ります。
ところが時間が経過すると、戦略が更新されたのにそれを組織に反映していないことが多くの会社に見受けられます。その結果起きる主な症状を6点挙げました。様々な形でコストがかかり、そのコストが固定化するだけでなく、環境変化に対する感度が鈍ります。
一方、その組織の賞味期限がいつまでなのかは人知の知るところではありません。だからチェックリストを用いた定期点検がをお勧めします。そのチェックリストの主な３つの問いについても話していますので、ぜひお聴きください。
あなたの組織は、いつの間にか「戦略に従っていない組織」になっていませんか？ぜひご自分の組織について、３つの問いを考えてみてください。
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退院した今野。もちろん、退院したからといってすぐに元の生活に戻るわけではありません。そこで考えた「健康とは」、「レジリエンスとは」。
健康とは「病気でないこと」ではなく、「明日は今日より良くなると信じていること」とそれによって「周囲への気遣いができること」だと学びます。こう定義すると、病気は持っていても健康な人もいれば、病気はないが不健康な人もいると気づきます。同じ「健康」という言葉も、定義を変えると違ったものが見えてきます。
これから今野が取り組むのはレジリエンスです。そこでレジリエンスの定義を「元に戻ること」ではなく、「自分のあり方を変えて生き続け、貢献を続けること」としてみると、視点も視線も時間感覚も多くのことが変わってきます。
「健康」になるためには、「1日も早く元に戻る」ことではなく、一度立ち止まって「これからの健康状態になる」ことを考えるようになります。
今野は自らの「健康」へのレジリエンスを４つのステップで考えました。①静養期で心身を整え、②回復期で生活・思考のリズムを少しずつ取り戻し、③準備期で進化する自分としての再出発を設計し、④再始動期でこれまでの経験に意味づけを行い、新しい貢献の具体像を確立する。
それぞれのステップに仮に1ヶ月ずつかかるとすれば4ヶ月。拙速に陥ることなく腰を据えて取り組むことができます。それが「健康」への確実な歩みです。
そしてこれは個人のことだけでなく、「健康な組織へのレジリエンス」にも当てはまるのではないでしょうか。
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ご心配をおかけしましたが、おかげさまで今野が無事退院しました。これからもよろしくお願いします。
前々回はリーダーが突然いなくなっても機能し続ける組織について、前回は自律性を高める「自分インタビュー」のススメと２回連続で入院して考えたことがテーマでした。いずれも入院してみて深く考える機会になりました。今回はその第三弾にして「入院中に考えたこと」の最終回です。
企業のステージが変わるとき、経営者が「今は第○創業期だ」と宣言することがよくあります。宣言しなくてもそういう場面を迎えていることもあります。入院して再出発を考えたことが、第○創業期に経営者がやるべきことをあらためて考えるきっかけになりました。
番組中に今野が語ったのはこれらのことです。
まず経営者が考えるべきことでわかりやすいのは次の３つ。
そしてそのときをチャンスと見て取り組むこととして次の６つを考え、実行すべきだという考えに至りました。
こうして考えてくると、第○創業期に経営者がやるべきことはスローガンを掲げるだけでなく、未来のため、次世代のために組織を具体的にリニューアルすることなのだとわかります。
詳しくは、ぜひ番組をお聴きください。
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今回も今野は個室の病室からお届けします。
数日ではなく長期の入院となると、入院中のQOL（Quality of Life）が重要になります。そしてそれは、「病院ではこうすべきである」という無意識のルールの呪縛から、自分が主人公になり、自分はどうしたいのかを考え、医師や看護師の皆さんと対話することです。会社組織の中と同じだと気づいたのです。それは自律性です。
もうひとつ。入院中に見て今野が感銘を受けた動画があります。リンクを貼っておきます。
「ほぼ日の學校」に収録されている『嫌われる勇気』の著者古賀史健さんの「書かない人のためのライティング講座」です。
その中で古賀さんが日頃やっているとおっしゃっているのが「自分インタビュー」です。ニュースでも何でも、何かの情報に触れた時、自分に対して「あなたはどう思いますか？」「あなたならどうしますか？」とインタビューするのです。これによって曖昧だった自分の考えが言語化されます。言語化されるから自分の立ち位置もはっきりします。実はこれは自律性を高めることにとても有効です。
「自分インタビュー」を自分の癖にして、自分はどうしたいのかについて周囲と対話を続ければ、職場のQOLが上がります。いや、職場のQOLを上げるのは自分自身なのです。
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今回はいつもとは少々趣が違います。今野が緊急入院。その病室からお届けします。内容は、緊急入院した今野がしみじみと実感したリスクマネジメント。
病気の方は、まだ診断は最終確定していませんが「免疫性血小板減少症」という指定難病の疑いが濃厚です。自己免疫が血小板細胞を攻撃し、血小板が極端に減少する病気です。入院して薬を大量投与しましたので、今は危機を脱しています。
検査のために大きな病院に行ったところ、そのまま緊急入院。家庭のことも、仕事のことも、何も入院準備ができていません。頼りになるのは奥様。いざとなったときに頼れること、日頃のコミュニケーションのおかげで仕事のことも１から説明する必要がなかったこと。奥様への感謝をしみじみと感じながら、今野は職業柄、組織でもリーダーが突然しばらくの間、仕事ができなくなることがあると思いました。社長が緊急入院することだってあり得るのです。そのときに、組織が止まることなく機能し続けるには日頃の準備が必要です。今回は家庭のことでしたが、そこで今野が実感したことは組織のリスクマネジメントにも通じることだと思い至ったのです。
みなさんの会社は社長が急にいなくなっても機能する準備ができていますか？あなたの職場はマネージャー、リーダーはもちろん、誰かが急にしばらくの間出社できないという事態になってもカバーできる体制になっていますか？
そのためには何が必要なのでしょう。
今野がしみじみと実感した話をぜひお聞きください。
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今再び話題になっている「ワークライフバランス」。言葉は時に一人歩きし、いつの間にか、後からついた“意味”が一般の捉え方になることがあります。
現在「ワークライフバランス」という言葉が使われているときの前後の文脈を見るとワークとライフを対立させているように見えます。「ワークの時間を減らしてライフの時間を充実させる」などはその典型ではないでしょうか。
人間の脳は、膨大なエネルギーを使う脳のエネルギー消費を抑えながら、素早く判断するために、グレーゾーンを排除して、二項対立で考えるようにできています。すなわち、「善vs悪」「正vs誤」「成功vs失敗」「白vs黒」などです。ビジネスの世界でも多く見られます。「短期利益vs長期利益」「トップダウンvsボトムアップ」「個人主義による成果vsチームの協働による成果」「革新vs効率」等々です。それらを二項対立で考えがちですが、成功するリーダーは両立させているのです。
ワークとライフは対立するものでしょうか？二項対立の罠にはまっていないでしょうか？
本来、ワークが充実することで経済的にも精神的にもライフが豊かになり、ライフの充実がワークに良い影響を与えてワークが充実する。実は二項対立ではなく、循環する関係にあります。「ワークとライフを分断して限られた時間を取り合う対立ではなく、人生のその時期その時期において最善の循環を作り出す」というパラダイムに立つとワークライフバランスが違ったものに見えてきます。
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今回はコンセンサスの話からスタート。それはメンバーそれぞれが異なる経験、異なる知識、異なる視点を持っており、持ち寄った経験・知識・視点などを駆使して多角的に考え、チームとして最適解を出そうとするものです。お互いの「違い」を認め合うからこそ最適解に近づきます。だからマネージャー、リーダーがチームとしての最適解を導き出したいのなら、自分とメンバー、メンバー同士が「違い」を認め合うチーム状態を創り出すことです。
さらに変革を推し進めるためには、自分たちの常識、自分たちのローカルルールとは違う視点を持つことも不可欠。「若者・よそ者・バカ者が変革をもたらす」という言葉があります。若者とは過去の歴史が作った常識とは違う視点、よそ者とはローカルルールとは違う視点、バカ者とは波風が立つことを恐れない視点。この3つの視点を認め、尊重する姿勢。変革リーダーにはこの3つの視点が求められるのです。
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良くも悪くも部下は上司の模倣をします。
良きことであれば、それは部下の成長を早くします。そしてそれが代々繰り返されることで“良き企業文化”が形成されます。
しかし悪いことも、いつの間にか無批判に模倣してしまい、それが代々続くと“悪しき企業文化”を形成してしまいます。
さらに、良きことであれ、悪しきことであれ、表面的な模倣が代々繰り返されると価値観が単一の組織になってしまい、一見一枚岩に見えて実は脆い組織になってしまいます。
ではどうすれば模倣の良いところを活かしながら、負の面を予防できるのでしょう。実は厄介な問題なのです。
番組中で高野がNHKの番組について言及しています。
その中でミクロネシア連邦の独立が1960年代と言っていますが、正しくは1979年に憲法が発効、1986年に事実上の独立、1991年に国連に加盟しています。お詫びして訂正します。
なお、その番組は以下のリンクからNHK+でご覧になれます。9月29日(月)20時41分まで視聴可能です。
NHK「大追跡グローバルヒストリー ミクロネシア 謎の巨大ファミリー」
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今野のコーチング現場で、身につけたい能力を考えていただき、さらにもうひとつ、それでももうひとつと頭を絞っていただいたとき「カリスマ性を身につけたい」という言葉で出ました。「カリスマ性を身につける」にはどうしたらいいのでしょう？
カリスマと言われる人は、今の姿を見てカリスマと言われているのであって、カリスマ性を身につけたプロセスは見えていません。そしてその努力の結果としての“カリスマ性”は分かったようでよくわからない言葉です。それでは身につけることができません。それではどんな人をカリスマと呼んでいるのでしょう？カリスマの具体像。そこにヒントがあるに違いありません。
そこで一段掘り下げて、カリスマを分解してみることにしました。カリスマには次の３つの要素がありそうです。
1.「こういう人になりたい」と思われる人
2.「この人の話を聞きたい」と思われる人
3.「この人にならついていきたい」と思われる人。
今回はこの３つに分解したところから、さらにそれぞれの解像度を高めるブレストを2人でやってみました。
さて、カリスマになるにはどうしたらいいか。果たしてヒントになったでしょうか？
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今野は亡くなった義父が生前お世話になっていた介護施設を運営する社会福祉法人から依頼を受けて役職者向けの研修を行いました。今野は民間企業はもちろん、自治体での研修経験もありますが、社会福祉法人での研修は初めて。高野にも経験がありません。
施設長のご要望は「より元気にしたい」ということ、今野流に言えば「人と組織のエネルギーを上げること」です。
今野が実施した研修の内容は大きく二つのテーマです。ひとつは「俯瞰して見ること」。どんな組織でも自組織や自分の目の前の仕事に視点は集中しがち。経営・風土・環境・人材の４つのフレームで見直してみると、同じものが違って見えるのです。
もうひとつのテーマはGood & More。事前課題として自分の身の回りのこと、周囲の人のことをGood & Moreの視点で見てみます。今野はBad & Noの視点を「諦めのメガネ」、Good & Moreの視点を「可能性のメガネ」と呼びます。このメガネも掛け替えてみると、同じものが違って見えます。
組織で働く人にとって、このふたつのパラダイムシフトはとても有効です。加えて、これを研修でやることによってその組織に共通言語が生まれ定着すれば、一時的にではなく持続的に「組織のエネルギー」が上がるのです。
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新たな事業を起こしたとき、その事業の最重要成功要因（Critical Success Factor）を懸命に考えます。実際には走りながら、つまり試行錯誤しながらCSFに辿り着くことが多いでしょう。
そしてそのCSFの達成に向けて自分たちの位置を知るためのメジャーがKPIです。CSFはそもそも“最重要”なのですから、その時点で「選択と集中」が起きています。その最重要なことの達成に向けて自分たちの現在地を知るためのメジャーですから、よく考えられたCSFがあるときのKPIにも「選択と集中」が自然に起き、その数が少ないことが多いのです。
しかし、事業環境が変化したり、事業が成長したり、自分たちが力をつけたりすることによってCSFも変化させなければならないタイミングが来ます。
ところが変化させることを忘れてしまいがち。するといつまでも、もはや事業環境に合わないことを追い続けることになってしまいます。それでは現場の戦術と合わなくなるため、元々のKPIをそのままにあたかも増築を繰り返すようにKPIが増えていきます。そして現場はその全部を追うことは不可能ですから、多くなったKPIから事実上の選択を始めます。この選択と、現在地で本来目指すべきCSFで集中すべき選択との間にズレが生じることがよくあります。
CSFとKPI。時々、振り返ってみることをお勧めします。
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組織があれば必ずと言って良いほど部門間に軋轢が生まれます。つまり組織を語る上で部門間連携は避けて通れない課題です。
今野と高野の2人がそれぞれに準備を進めているワークショップの課題に、偶然にも今、この部門間連携がありました。
話し合ってみると、部門間連携がうまくいっていない組織は、C・バーナードの「組織の3要素」がどの要素も低い状態になっていることがわかりました。
2人はそれぞれのクライアントに合わせて異なるアプローチを設計しています。
今野は「貢献意欲」から、高野は「共通目的」からアプローチしていたのです。
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今野が社外取締役を10年務めた株式会社ハブ。社長・経営チームの徹底的に経営理念を貫く姿勢から、口で言っているだけでなく本当にこの仕事が好きなのだなと感じます。そしてそれは組織内に伝播していきます。今野が10年間にHUBの店舗を訪れたのは1,000回を超えます。その時に出会う店長や副店長に「なぜこの仕事、この会社を選んだのか」と質問すると、異口同音に「この会社（仕事）が好きだから」という答えが返ってくるのです。
稲盛和夫さんは、（組織人は）好きな仕事を選ぶことが難しい、目の前の仕事を好きになる努力をすることだという趣旨のことをおっしゃっています。
その言葉を体現しているのです。
話は自分たちを育ててくれたリクルートの話にも展開。「面白くなければ仕事じゃない」「仕事を面白くするもしないも自分次第」と言われて育てられました。
ハブとリクルート、2つの体験から、仕事を面白く、そして好きになる7つのポイントを挙げてみました。
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